5w1h(a3思维）之生产管理-原因分析法（个人理解)

5W1H(A35W1H(A3 思维）之生产管理思维）之生产管理- -原因分析法原因分析法 （个人理解（个人理解) ) 主题 1：“内提素质、外塑形象、唱响品牌” 主题 2：“讲究卫生、整洁环境、开心工作” 反应出问题： 根据字面意思理解：两个主题反应出两个问题，第一点： 全厂人员整体素质不高，生产气氛不够，产品质量不好； 第二点：全厂各车间的现场管理乱糟糟，车间没有调理性， 车间环境比较的恶劣。 主题的要求： 根据主题精神及结合主题反应出的问题，我们亚麻厂所有 管理人员应该知道我们必须要去做什么工作。 首先， “内提素质、外塑形象、唱响品牌”要求我们所有管 理人员在提升全厂人员素质的前，务必要提升自身的素质。 如何去提升呢，一必须要学会自我学习，自我反省，多问 自己几个“为什么” ，怎么去改进自己在管理岗位上的缺陷， 自我素质提升了，才能够对一线挡车工进行思想灌输，整 体素质提高了，才能塑造一个好的生产形象，才能保证产 品质量的稳定性及提升。 其次， “讲究卫生、整洁环境、开心工作”：第二点是建立 在第一点的基础上，才能够赋予实施。这个主题要求我们 每个车间负责人必须对现场管理要“高标准、高要求” ，才 能达到主题要求。 综上所述主题，一切都是为了提升整个厂的生产能力及质 量。 那作为管理人员的我们应该如何提升自我素质呢，提升自 身的管理水平呢，在这我们就要用到如何找出我们自身及 管理的缺陷所在，如何去找呢，下面就讲诉下“5W1H”原 因分析法。何为 5W1H，很简单就是针对一个问题问 5 个为 什么，再是 1 个如何去做。看实例。 备注:何为 PDCA：PDCA （PDCA 循环）是最早由美国质量管 理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环” 。PDCA 的含义 如下：P（Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检 查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成 功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以 总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过 程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环 完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这 样阶梯式上升的。PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工 作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其 为质量管理的基本方法。 其他案例： 一个生产主管去车间现场巡视，发现车间的一个过道上有 一块不小的厚纸皮，按照现场管理的要求，车间现场不应 该有类似垃圾的东西，更何况是这么大的一块厚纸皮!既然 没有被及时清理，肯定有原因。如果是你，你如何利用 “五个为什么”分析法，去发现和找出问题的根源? 参考答案：对于一个问题，如果连续问五次“为什么” ， 通常能找出问题的根源。这“五个为什么”分析法，是由 丰田汽车公司创造出来的。 丰田汽车公司总经理大野耐一强调，要真正解决问题必 须找出问题的根本原因。造成问题的根本原因是什么呢?答 案必须靠更深入的挖掘。先问第一个“为什么” ，获得答案 后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么” 。 如果我是生产主管，我会这样来问“五个为什么” 。 问现场的工人：为什么这过道上有这么一块厚纸皮? 工人答：地上有一大片油。 再问：为什么过道上会有一大片油? 工人答：刚才在用叉车搬运机搬部件时发生了侧翻，机油 泄漏了。 三问：为什么叉车会发生侧翻? 工人答：叉车有故障。 四问：为什么叉车的故障没有及时发现? 工人答：前几天已经发现有故障，而且第一时间通知了叉 车的供应商。 最后问：那为什么还会因为故障引发叉车侧翻? 工人答：已经催促厂商或供应商五次了，让他们来诊断维 修，但却没有维修人员来修复。 问完这五个为什么以后，就可以得出是叉车质量出了问题， 而叉车的供应商售后服务做得并不到位，这自然会影响生 产效益。作为生产主管，我会立即向设备采购等相关部门 报告，并行使生产主管对生产设备的一票否决权。 在生产车间，解决实际问题时经常会用到“五个为什么” 分析法，对问题的起因进行初步的分析。问题是在哪里发 现的?这将带你追根溯源，接近问题的最根本原因。随后， 通过“五个为什么”细节分析法就可以找到结果。 工作布置： 工作内容：1.为什么“现场管理”管