生产管理知识-生产线布局培训课件(ppt 120页)

*1 生产线布局 *2 精益生产五项基本原则 价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有 活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中 断。 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的 流动的一种能力。 尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“第 一次就做好”的一种能力。 *3 大规模生产方式 1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动 精益生产方式 1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8. 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度 大规模生产和精益生产方式的区别 *4 看谁摘的果子最多！ 6=？ *5 6标准 缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍 PPM等于 多少？ 2308,537 366,807 46,210 5233 63.4 PPM *6 一、生产产生的不良引起的浪费 任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。 鉴别七大浪费 *7 产生更严重的成本连锁反应产生更严重的成本连锁反应 正常成本 更多的 返工成本 更多的 救火成本 日常管销/制造成本 救火、防火、多余监 督、过度控制、多余 检验、投诉处理、退 货维修、商誉损失、 顾客流失等效应连锁 扩大成本！ 重工、返修、报废成本 更多的 防火成本“一人错误百人忙”的 成本暴增曲线 *8 二、运输中的浪费 具有代表性的是，有些项目总是无工作性质地移动，时间 花费了在路途中，这是浪费。 鉴别七大浪费 *9 库存代表着某些项目正等待某些事情的发生，这里的浪 费表现在：和保存着这些项目来等待有关联的成本，对 这些项目无增值而导致时间的损失。 安全库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品 的损失而存在的，但是安全库存不能够超出它们的正常 需要。 三、来自库存的浪费 鉴别七大浪费 *10 *11 公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他 们想要建立库存，作为一个安全保证措施来防止可能出错 而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施 的运转。 无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。 如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者 降价处理。 其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。 四、来自生产过剩的浪费 鉴别七大浪费 *12 时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态， 包括有： 为定单而等待 为批准而等待 为零部件而等待 为物料而等待 为前面过程中叙述的项目而等待 为设备的维修而等待 五、来自时间等待的浪费 鉴别七大浪费 *13 工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员 需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的 时间使清洁工作超过了规格的要求。 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。 六、来自工序不当的浪费 鉴别七大浪费 *14 人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动 作和工作要求的动作往往是不同的。 作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑 的，哪些是增值的，那些是不增值的。 一个人在每天的恒定的工作中（例如一个很忙的人）可能实 际上只是很少一部分是增值工作。 工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。 七、不需要的动作的浪费 鉴别七大浪费 *15 生产布局前的准备工作 产能评估 生产线顺流 库存周转评估 *16 生产线布局类别 定位原则布局 工艺原则布局 产品原则布局 成组技术（单元式）布局 *17 定位原则布局 定义： 将原材料和设备按照使用次序和移动的难易程度 在产品的四周进行生产 起源 19世纪初亨利福特的汽车装配线 *18 定位原则布局 使用范围： 批量小 体积大 布局特点 以产品为中心 不考虑物流成本和复杂程度 *19 工艺原则布局 定义： 将相似的设备或功能集中放在一起的布局方式 也称车间布局，如车床车间 使用范围 生产设备密集型 设备专业性 自动化程度高 资本密集型 产品重量轻 *20 工艺原则布局 案例：玩具厂有8个车间，采用物料集中搬 运方式，每次只能搬运一个周转箱，车间之 间运输成本为1元，每隔一个车间增加1元 1 收发部 3 铸造 5 小型玩具 转配线 7 喷漆 2 塑模与冲 压 4 缝纫 6 大型玩具 转配线 8 机械装配 线 *21 工艺原则布局 12345678 175 50030200 2025 0100 75908090 1788125 99180 205025 0180 187 347 103 7 1 2 3 4 5 6 7 8 车间之间的流动表 次数 *22 玩具厂各车间年物流成本示意图 *23 工艺原则布局 问： 金额如何计算出来的？ 组合布局方法或排列有多少种？ 如何排列的才是有效的？ *24 工艺原则布局 成本矩阵方案一，总成本合计3474 12345678 175500604006075 0100150180240270 1788125198360 205050 0180187 347103 7 1 2 3 4 5 6 7 8 *25 工艺原则布局 布局第一个方案 5 小型玩具转 配线 8 机械装配线 1 收发部 6 大型玩具转 配线 3 铸造 2 塑模与冲压 4 缝纫 7 喷漆 *26 工艺原则布局 成本矩阵方案二，总成本合计3376 12345678 175500602006075 020015090240270 1788125198360 205025 0180187 748206 7 1 2 3 4 5 6 7 8 *27 工艺原则布局 影响工艺原则布局的因素： 管理者思想 工艺之间关联环境要求，如隔壁车间的环境污染 造成车间的环境洁净度 物流复杂性 设施条件 等等 *28 工艺原则布局 系统布局设计（SLP） 可是往返次数与权重表 部门23456面积要求 1接待室 2 A 5 O 200 E 0 U 10 O 100 2射线室 7 E 300 I 0 U 8 D 100 3外科 100 I 0 U 4 0 200 4检查室 0 U 15 O 500 5实验室 3 O 100 6护士站100 *29 工艺原则布局 权重代码密切程度线代号 A绝对必要 E特别重要 I重要 O普通的 U不重要的 X不予考虑的 *30 工艺原则布局 医院相关图 1 35 2 46 *31 工艺原则布局 医院总体合理布局图 1 465 2 3 *32 工艺原则布局 布局方法 设部门或工艺有n个 布局方案=n！ *33 例：最初按工艺原则的布置 12 1 2 3 4 5 67 8 9 10 11 ABC原材料 *34 零部件移动路线矩阵 机器 部件 12345678910 11 12 A x x x x x Bx xx Cx x x Dxxx xx E x x x F x xx Gx xxx Hx xx *35 调整的零部件移动路线矩阵 机器 部件124810 3695711 12 A x x xxx Dxx x xx Fx xx Cxxx Gxxxx Bxxx Hxxx Ex x x *36 按成组技术布置的方案 12 123 4 5 6 7 8910 11 ABC原材料 单元1 单元 2 单元 3 *37 产品原则布局 定义： 根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 产品的加工（生产）过程的路径是直线型 也称装配线 布局特点： 物料的直线运动 连续的重复性生产 标准化、专业化生产 原材料、半成品、成品一致性高 *38 产品原则布局 适用范围 大批量、同质性生产 产品需求足够稳定 流水作业 *39 产品原则布局 生产平衡规划 作业工序和生产线节拍趋于一致，使流动速度最快 步骤： 1.用流程表明确作业先后关系 2.工作站（工序）周期生产节拍 Ct=每天的工作时间/每天的产量 3.求出工作站理论值 Nt =T/ Ct Nt 工作站理论值，T完成作业所需的时间总量 就生产而言Ct越大越 好？还是越小越好？ 就生产而言Nt是怎样 的数值较好？ *40 一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有 9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570 分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。 如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么： 每天有效时间 每天须生产数 = 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品 换句话说，每分钟生产140单位的产品。 节拍时间 节拍时间 = *41 产品原则布局 4.进行作业活动分配（作业活动分配到各工作站） 5.向工作站分配作业（作业活动在工作站内分配） 6.评估装配线平衡后的效率 E=T/(Na Ct） E装配线平衡效率 T完成作业所需的时间总量 Na实际工作站数 Ct生产节拍 7.如果不理想，重复第4步骤 就生产而言E是怎样的 数值较好？ *42 产品原则布局 案例 一玩具厂的玩具 车在流水线上 作业，每天需 生产500辆， 每天生产时间 为420分钟， 生产步骤及时 间如左表： 作业时间（S ） 描述作业前提条件 A45安装后轮支架，拧紧四个螺 母 B11插入后轴A C9拧紧后轴支架螺栓B D50安装前轴，拧紧四个螺母 E15拧紧前轴螺栓D F12安装1号后车轮，拧紧轮轴 盖 C G12安装2号后车轮，拧紧轮轴 盖 C H12安装1号前车轮，拧紧轮轴 盖 E L12安装2号前车轮，拧紧轮轴 盖 E J8安装前轴车把手，拧紧螺丝F，G，H，L K9上紧全部螺丝 总计195 *43 产品原则布局 解题 第一步：画出流程图 A D B E C I H F G JK *44 产品原则布局 第二步：计算工作站周期（节拍） Ct=每天的工作时间/每天的产量 =60秒420分钟/500辆 =25200/500 =50.4秒/辆 第三步：计算理论工作站数 Nt =T/ Ct=195秒/50.4秒=3.874站 *45 产品原则布局 第四步：选择作业分配 工作 （以后续作业数量多少安 排作业） 作业后续作业数量 A6 B/D5 C/E4 F/G/H/I2 J1 K0 *46 产品原则布局 第五步对工作站安排作业，工作站周期：50.4秒 工作站作业时间（S）剩余时间可安排的紧后 作业 紧后作业最多 的作业 时间最长的作业 工作站1A455.4无 工作站2D500.4无 工作站3B1139.4C、EC，EE E1524.4C、H、IC C915.4F、G、H、IF,G,H,IF,G,H,I F123.4无 工作站4G1238.4H、IH,IH,I H1226.4I I1214.4J J86.4无 工作站5K941.4无 *47 产品原则布局 工作站分布（以后续作业数量多少安排作业 ） 5个工作站） 工作站1 工作站2 工作站3 A D B E C I H F G JK 工作站4 工作站5 *48 产品原则布局 第六步：计算平衡效率 =T/(Na Ct） =195/(550.4） =77% 第六步：评估 通过计算，不平衡或空闲时间达23%，最多空 闲时间有41.4秒，评估结果不可接受。 *49 产品原则布局 布局第二方案（作业时 间最长原则） 作业作业时间 D50 A45 E15 F,H,I,G12 B11 C,K9 J8 *50 产品原则布局 依据作业时间最长原则进行平衡分配 工作站作业时间（S）剩余时间可安排后作业时间最长的作业 工作站1A455.4无 工作站2D500.4无 工作站3E1535.4H,IH,I H1223.4I,J,B,CI I1211.4B,JB B110.4无 工作站4C941.4F,G,JF,G F1229.4G,JG G1217.4JJ J89.4K K90.4无 *51 产品原则布局 作业时间最长原则计算平衡效率 =T/(Na Ct） =195/(450.4） =96% 作业时间最长原则评估 通过计算，不平衡或空闲时间达4%，有6.6秒 的闲置时间，且第一个工作站最多空闲时间 5.4秒，评估结果可以接受。 *52 产品原则布局 工作站分布（以后续作业数量多少安排作业 ） 5个工作站） 工作站1 工作站2 工作站3 A D B E C I H F G JK 工作站4 *53 1、何谓精益生产方式 Lean Production 精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势 迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的 汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“ 精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 *54 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量 、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生 产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 适量 适时 *55 不同力量主导的生产方式比较 项 目生产企业主导消费者主导 P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好， 品种也重要 Q（质量）防止投诉不良不可避免 抽检为中心 高质量构建不产生不良 的体系，全检或 零缺陷免检 C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水 ”，消除浪费 D（交货期 ） 月单位交货每月集中出货快速交货JIT S（安全）生产优先先保证出货， 安全嘛 安全第一 符合标准 安全第一无工伤 符合技术法规 F（柔性）以产定销只有这个能力 快速应变随时满足 *56 项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式 产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化 设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高 作业分工 与作业内容 粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、 多技能、丰富 对操作工人 要求 懂设计制造 有较高操作技能 不需要专业技能多技能 库存水平高高低 制造成本高低更低 产品质量低高更高 所适应的 市场时代 极少量需求物资缺乏、供不应 求 买方市场 三种生产方式比较 *57 2、现代生产组织系统 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM 精 益 质 量 保 证 柔 性 生 产 系 统 现 代 IE 运 用 生 产 与 物 流 规 划 TPM 全 面 设 备 维 护 产 品 开 发 设 计 系 统 均 衡 化 同 步 化 精益工厂 挑战七零极限目标 *58 3、精益生产追求的目标 7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 *59 佳能的重生 佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战，以2003年为 例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为 3737美元，后者是前者的30倍。 从 1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，加上 其它方面增加的成本，佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大 大增加。 从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时 提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储 存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地 产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由 于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加. 2004年7月份, 截至 6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿 美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录, 单元生产方式起到的作用是 巨大的. 佳能目前在华的生产公司均采用单元式生产。其创新之意在于：在一个“ 单元”，即一个团队之内完成单项产品的全部生产和装配过程，同时可根 据订单的变化，随时调整团队的数量和规模，像拼装件一样可大可小， 伸缩自如 *60 成组技术（单元式）布局 单元生产方式（cell production）于20世纪末首先 诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作 业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式 ，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像 人体中的细胞一样。 单元式生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机、松 下电器、佳能公司、奥林巴斯、理光公司广泛采用 。取得了供货周期缩短70、人员消减40、生产 线缩短65的成绩，这种被西方企业称作“看不见传 送带”的生产方式消除了大量生产浪费，使全员意识 革新，充满活力，从而为企业发展抢得先机。 *61 1. 1.两手空闲两手空闲 具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。 工厂十二个动作的浪费工厂十二个动作的浪费 2. 2.单手空闲单手空闲 具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。 3. 3.作业动作停止作业动作停止 具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。 *62 4. 4.动作太大动作太大 动作幅度超出“经济动作”的范围。 5. 5.左右手交换左右手交换 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等 变换的动作的浪费。 6. 6.步行多步行多 空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。 工厂十二个动作的浪费工厂十二个动作的浪费 *63 7. 7.转身角度大转身角度大 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 8. 8.移动中变换移动中变换“ “状态状态” ” 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等 变换的动作的浪费。 9. 9.不明技巧不明技巧 不了解作业技巧而导致的时间浪费 。 工厂十二个动作的浪费工厂十二个动作的浪费 *64 10.10.伸臂动作伸臂动作 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 11.11.弯腰动作弯腰动作 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 12.12.重复重复/ /不必要动作不必要动作 因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费 。 工厂十二个动作的浪费工厂十二个动作的浪费 *65 经济动作经济动作 经济动作范围经济动作范围 下限位置 上限位置 下限位置下限位置 上限位置上限位置 适合作业区域适合作业区域 最适合作业区域最适合作业区域 *66 质量总成本区域图质量总成本区域图 质量总成本曲线 质量最适宜点 质量改进区质量控制区质量过剩区 内外部故障成本 70% 预防成本10% 内外部故障成本 50% 预防成本10% 内外部故障成本 40% 预防成本50% *67 成组技术（单元式）布局 定义： 通过识别和发掘零部件的几何形状，以及生产工艺上的 相同性或相似性来降低系统的信息量 特点： 将不同的机械组成加工中心，对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。 在不同产品间灵活、快速的转换。 由一部分机器完成大部分加工，减少人员、搬运、调试 、空间等消耗 适用范围： 小批量或单件生产 *68 成组技术（单元式）布局 单元生产是精益生产的一个模块。它是当代 最新、最有效的生产线设置方式之一，为日 本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得 小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流 水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带 ”。 *69 成组技术（单元式）布局 单元式制造要求单元内实现单件制 造，即在单元中无产品队列，各生 产设备或人工操作按 照订单需求调 整生产速度并进行协调，消除生产 瓶颈。 *70 成组技术（单元式）布局 优点： 改善人际关系 提高操作技能 减少在制品和物料搬运 缩短生产准备时间 减少零部件移动时间 减少机器设备的调整时间 减少在制品库存 容易控制 容易自动化 *71 成组技术布局的缺点 零部件分族不易 工作单元平衡较差 工人的技术培训要求高 投资增加 *72 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 列队 列队 列队 列队 清洁 注塑 装配 检查 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平 面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。 加工车间 *73 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 单元单元 1 1 单元单元l 2l 2单元单元3 3 在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费， 非常简洁 的行程安排。 单元平面布局图 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 *74 按成组制造单元布置 LDDG GL PGLL 原 材 料 成 品 库 单元1 单元2 单元3 G D L 车床 钻床 磨床 成组生产单元布置示意图 *75 成组技术（单元式）布局 快速换模 （Sumeddo、Single Minute Exchange of Dies ） SMED是将换线时间缩到最短的一门技术。 SMED在50年代初期起源于日本， 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，他帮助 丰田公司把产品切换时间由4小时缩短为3分钟 *76 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 建立和实施新的操作标准 STEP 8 快速换模八步法 成组技术（单元式）布局 *77 80% 改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计 快速换模改进机会 成组技术（单元式）布局 *78 過道寬度參考表 11人可以自由通过0.8M 21人侧身让开，前面的人可以通过1.0M 32人可擦肩走过1.3M 4手推车与人可擦身过1.5M 5叉车与人可以通过2.0M 6可容两部叉车擦身通过3.0M 7大型卡车擦身通过 6.0M *79 单元式生产之不适应性 不是任何加工组装车间 或处理车间 都能完全 规划为围绕产 品的单元式制造模式。例如， 组装注塑和锻压 部件的车间 内不可能为每一 产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备 ， 但最后组装程序可以按产品系列做单元式安 排，并提供零部件缓冲储备 以保证生产顺畅 。 *80 重新布局的时机 新建工厂 需要重新布局 原先考虑不充分 生产规模变动 产品规格变动（大型化或小型化） 产品更新，导致工艺变化 技术进步 *81 布局调整方法 实施步骤 1. 对零件进行分类， 导入零件编码 2. 识别零件物流类别 3. 进行机器和工艺分组 ，建立单元 工艺原则布局 工艺原则布局 *82 布局变换比较 操作者被分开，没有机会交流 操作者可以交换，或增减操作人员， 经过训练的工人几乎可以自动平衡， 以不同的生产数度进行生产 *83 布局变换比较 操作者被围起来，没有机会与第三 个操作者一起工作以提高产量 操作者可以相互帮助，可与第三个人 一起工作以提高产量 *84 布局变换比较 直线型很难平衡 U型很容易平衡 *85 生产线布局的原则 统一原则 最短距离原则 物流顺畅原则 立体空间利用原则 安全满意原则 灵活机动原则 *86 布局形式 *87 一字型布局 *设备配置按物流路线直线配置 *扩大时只需增加列数即可 *回收材料与垃圾可用皮带传送 *88 S型布局 *当有需要从侧面进行工具与物料的装卸时使用 *对于有组装与焊接等需要的生产线比较有效 *89 T型布局 基本上是L型布局的变型，由于空间原因，中央以 物料主线为主，两端瑞引入物料 组装很多零件的产品时有效 *90 U型布局 多能工，也叫巡回式布局， 目的是物料与人的作业路线一致，提高品质责任与作业效率 。 高度柔性 多技能员工 允许富余生产能力 *91 U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 *92 选用适合U 型布局的设备 三不原则：不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快 买裸体设备：只具基本功能、门当户对， 不用巨舰大炮 设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车” ，出入口同位置 *93 O型布局 *人是坐式作业的并不移动 *中央空间用于维护，并可以集中工装夹具 *之后发展为周期移动的装配合turn table *94 布局的评估 主要评估内容： 1. 是否存在物流的逆流 2. 是否充分利用作业面积 *95 布局的评估 顺行率 顺行率= 顺行次数 全流程次数 100% 平面工艺流程中 -、-、-是顺行， -、-为逆行， 对策：研究将工序合并的方法与对策 ，将逆行部分与前工序合并实施 “一个流”改 善，并配合工装设备的改造 *96 布局的评估 移动接近率 1m以内的移动次数 移动接近率= 全部移动次数 A DE H G J K 1m 5m3m 1m 1m 3m 3m 练习 *97 布局的评估 是在滞品 停滞工序数 工序总数 100% 工艺的同步率= *98 布局的评估 面积利用率= 生产相关的面积 整体的面积 100% 建筑物的空间也需要考虑，进行平面 利用，如1楼的办公室和休息室，也 需算入面积中。 生产相关的面积，生产设备，办公室 也包括，中间在制品，进出料的堆放 区也可作为计算内(包括改善全部的對 象在內) *99 布局的评估 半成品及中间品周转库存的占地面积与生产 面积的比例。 面积损失率= 在滯品+中间周转库面积 生产相关面积 100% *100 布局的评估 人均生產面積利用率= 生產用面積 生產人數 100% *101 能做出标准作业的生产线能做出标准作业的生产线 要能看得出: 制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确: 生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅 生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确 生产线的布置要点生产线的布置要点 *102 没有浪费的物流没有浪费的物流 生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则: 要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。 生产线的布置要点生产线的布置要点 *103 信息的流动信息的流动 1) 信息的来源要一元化 2) 信息应尽量用目视管理呈现 3) 信息要能及时反映出来 4) 信息要让生产线全体了解 5) 信息的传递流向应与物流方向一致 生产线的布置要点生产线的布置要点 *104 少人化的生产线少人化的生产线 1) “U型”或“C型”布置 2) 作业员应同一个方向走动 3) 让加工的动作尽量由机械来完成 4) 操作员应一人多岗 5) 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并 生产线的布置要点生产线的布置要点 *105 能够做全数检查的品质保证能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出 生产线的布置要点生产线的布置要点 *106 安全性安全性 1) 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外 2) 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、 使工 作时容易步行 1) 避免误动按钮 2) 消除落下物，保持整洁 3) 提供舒适的作业环境 4) 去除临时管线 生产线的布置要点生产线的布置要点 *107 工厂全体工厂全体 整体工厂的布置考虑项目： 原材料、 零件的收料地点、 水电动力供应点、 搬运 预备扩充的生产空间 生产线的布置要点生产线的布置要点 *108 1.多能工-一人多岗制 2.作业标准化-改善的前提 3.少人化-有弹性的组织 4.辅助人员-做非标准的工作 5.团队协作-荣辱与共 一个流制程中的人员一个流制程中的人员 *109 搬运 调查 距离 路线 搬运主题或人员 时间 次数 方式方法 重量和数量 工具 改善机会 *110 搬运 调查 目的：找出真正最需要改善的点 不只是针对某一物或一作业员而改善 *111 搬运 评估：活性系数 活性系数防止状态动作需求 0 零星散放地面或桌上汇集、装上、搬移、 卸下 1 小量，放袋内或箱内装上、搬移、卸下 2 放栈板上，待查车移 动 搬移、卸下 3 直接放置手推车或卡 车上 卸下 4 直接放置流水线上无 越低越