基本管理学分析工具

基本管理学分析工具基本管理学分析工具 SWOT 分析法：分析法： SWOT 分析法又称为态势分析法态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的， SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength） 、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity） 、威胁 （Threat） 。 概念概念 所谓 SWOT 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机 会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配 起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定 相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况， 在战略分析中，它是最常用的方法之一。 S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行 分析。SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即 组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波 特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理 学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综 合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界 权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注 的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与 其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首 先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其 次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。 另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱 点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系 统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工 具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得 出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以 此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性， 在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析 的不足，构造高层定性分析的基础。 分析分析 从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用来分析内部条件；第二部分为 OT， 主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利 的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将 问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于 战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用 系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一 定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 内容内容 SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方 法之一。进行 SWOT 分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部 环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于 客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素， 属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象； 技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后； 资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对 手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策 变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 SWOT 方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧 密结合在一起，条理清楚，便于检验。 优势与劣势分析（优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业 都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构 都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍 弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企 业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说， 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但 值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或 者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产 品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有 优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值 链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是 否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具 备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产 品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一 旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力， 建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争 对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究 竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展 慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们 轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的 推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金 实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以 拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 二、构造 SWOT 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵。在此过程中，将那 些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路 是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司 未来发展的可选择对策。 成功应用 SWOT 分析法的简单规则 * 进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 * 进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景。 * 进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。. * 进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 * 保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。 * SWOT 分析法因人而异。 局限性局限性 和很多其他的战略模型一样，SWOT 模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企 业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代， 该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在 机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展 很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑 到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法 达成的战略目标。 在运用 SWOT 分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可 以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法 所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。 SCP 分析模型分析模型 模型概述模型概述 SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩 （Bain） 、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场 结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。SCP 框架的基本 涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。 SCP 模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品 需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方 面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等 方面的变化趋势。 SCP 模型分析框架模型分析框架 一、外部冲击（一、外部冲击（Shock） 技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变 二、行业结构（二、行业结构（Structure） 市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结 构类型，一般取决于下面几个要素： 1、交易双方的数目和规模分布 完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响， 只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动 的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断） 。 2、产品差异化 在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中， 产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业 获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致 的福利损失之间存在一定的可替代性。 3、市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重） 、市场集中度（少数几个最大规模企业所 占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市 场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 4、进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政策针对少数 特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒； 因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取 行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场 容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。 (1) 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 (2) 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒/退出壁垒 (3) 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 三、企业行为（三、企业行为（Conduct） 企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影 响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制 力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。 (1) 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 (2) 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 (3) 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 (4) 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 四、经营绩效（四、经营绩效（Performance） 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质 量、品种及技术进入等方面达到的状态。 (1) 财务 盈利性 价值创造 (2) 科技发展 (3)雇佣对象 如何更好运用如何更好运用 SCP 分析模型分析模型 1咨询顾问在应用 SCP 时，常要审慎定义客户所竞争的行业。SCP 分析框架对行业的假设基本上是 静态的。所以，咨询顾问还常要以动态的视角审视客户所处的行业。可在迈克波特的竞争战略中查 阅到更多这方面的信息。 2缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展，比如一个炸药制造商打算成为这个呈 下降趋势的行业的惟一幸存者，将继续跟踪那些雷要炸药的目标客户；另一个比较典型的案例是农夫山 泉在竞争激烈的饮用水市场上，通过率越的定位策略币快速成长。 3咨询顾问往往精通经营理论和方法，但很少是行业专家，所以在运用 SCP 模型时一定要以事实为 基础，并度心向客户方的行业专家请教，不可妄下定论。 PEST 分析法分析法 PEST 分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics） 、经济的（Economic） 、社会的 （Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素 对企业战略目标和战略制定的影响。 四大方面的影响因素 1、P 即 Politics，政治要素，指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规 等因素。政治环境主要包括政治制度与体制，政局政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律法 规。 政治环境是否稳定？ 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？ 政府所持的市场道德标准是什么？ 政府的经济政策是什么？ 政府是否关注文化与宗教？ 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟，北美自由贸易区，东盟（ASEAN）等？ 2、E 即 Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发 展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货 膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 . 利率。 . 通货膨胀率与人均就业率。 . 人均 GDP 的长远预期等。 3、S 即 Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、 教育水平以及风俗习惯等因素。影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄 结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 信奉人数最多的宗教是什么？ 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 消费者有多少空闲时间？ 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？ 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？ 4、T 即 Technology，技术要素。技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新 工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？ 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？ 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如 Banner 广告条、CRM 软件等？ 五力模式五力模式 Porter 的五力模式（Five Competitive Forces）是一个由外而内的企业经营战略工具，用以对企业结构 的吸引度（价值）进行分析。 企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认： 新进入者的威胁（Entry of competitors） 。 新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。 替代产品或服务的威胁（Threat of substitutes） 。 产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。 客户议价能力（Bargaining power of buyers） 。 客户的市场地位和力量， 以及客户的订货数量。 供应商议价能力（Bargaining power of suppliers） 。 供应商的市场地位和力量， 是否还有潜在供应商 存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。 行业现有竞争状况（Rivalry among the existing players） 。 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 此外，有时候还应加入第六种力量： 政府（Government） 。 Porter 的竞争力模式是最为常用的战略工具之一， 它的有效性已经为大量的实际运用所证明。 Porter 模型的独特有力之处在于由外而内的战略思考方式。 战略分析战略分析 战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。 战略分析的目的战略分析的目的 1、 在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略； 2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯； 3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识； 4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标； 5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感； 6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性； 7、不但重视短期绩效，更重视长期发展 8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。 战略分析的方法战略分析的方法 战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。 （一）SWOT 分析法：SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength） ，竞争劣势 （weakness） ，机会(opportunity)和威胁（threat） ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战 略有着至关重要的意义（略） 。 （二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE 矩阵） （三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE 矩阵） （四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM 矩阵） （五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析 法、产品系列结构管理法（BCG）等。 SMART 原则原则 原则简介原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明 确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证 考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师 Peter Drucker 提出，首先出现于他的著作管理实践 （The Practice of Management）一书中，该书于 1954 年出版。 根据 Drucker 的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱” （Activity Trap） ，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO 的一个重要概 念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。 另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目 标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理 必须学习并掌握 SMART 原则原则。 所谓所谓 SMART 原则，即是：原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共 同提高绩效能力。 特别注明：有的又如此解释此原则特别注明：有的又如此解释此原则 S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者 信息是可以获得的； A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目 标； R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART 原则详解原则详解 SMART 原则一原则一 S（Specific）明确性明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致 特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法， 如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使 用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、 衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的 标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清 晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART 原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标 的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现 大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原 因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外， 比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说， “为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到 底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后， 学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变 得可以衡量。 实施要求：实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、 标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标 的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能 进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以 将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART 原则三原则三 A（Attainable）可实现性可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿 地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否 完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一 百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越 来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远 超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一 致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星 星”的目标。 SMART 原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全 不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语 以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与 提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma，就比较跑题了，因为前台学习 6sigma 这 一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART 原则五原则五 T（Time-based）时限性时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。 月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级 之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉 得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项 目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工 作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不 可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代 化管理能力历练和实践的过程。 任务分解法（任务分解法（WBS） WBS:任务分解法(Work Breakdown Structure) 如何进行 WBS 分解:目标任务工作活动 1 activity 2 task 3 work breakdown structure 4 organization breakdown structure WBS 分解的原则分解的原则: 横向到边即百分百原则指 WBS 分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动纵向 到底指 WBS 分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的 WBS 分解的方法分解的方法: 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 WBS 分解的标准分解的标准: 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您 的时间表 工作分解结构工作分解结构 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和 定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义. 无论在项目管理实践中,还是在 PMP 考试中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容.WBS 总是处于计 划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础.WBS 同时也是控制项目变更的重要基础.项目范围是由 WBS 定义的,所以 WBS 也是一个项目的综合工具. WBS 具有具有 4 个主要用途个主要用途: 1.WBS 是一个描述思路的规划和设计工具.它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作. 2.WBS 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具. 3.WBS 是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具. 4.WBS 定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具. WBS 应包含的信息应包含的信息: 项目产品或服务结构,项目组织结构,项目的阶段划分. WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在 WBS 中包括的工作就不属于该项目的范围.WBS 每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述.项 目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为 WBS,是因为较好的工作分解可以: a.防止遗漏项目的可交付成果. b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责. c.建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作. d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度. e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺. f.为绩效测量和项目控制定义一个基准. g.辅助沟通清晰的工作责任. h.为其他项目计划的制定建立框架. i.帮助分析项目的最初风险. WBS 的最低层次的项目可交付成果称为工作包的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage),具有以下特点具有以下特点: a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行. b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的 WBS. c.工作包可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动. d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责.用于在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage). e.工作包的定义应考虑 80 小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule),即任何工作包的完成时间 应当不超过 80 小时.在每个 80 小时或少于 80 小时结束时,只报告该工作包是否完成.通过这种定期检查的 方法,可以控制项目的变化. 1. 创建创建 WBS 的方法的方法 创建 WBS 是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建 WBS 的方法主要有以下几种: a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供 MIL-STD 之类的指导方针用于创建项目的 WBS. b.类比方法.参考类似项目的 WBS 创建新项目的 WBS. c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地 得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以 比较准确. d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的 目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎. 2.创建创建 WBS 的基本要求的基本要求 创建 WBS 时需要满足以下几点基本要求: a.某项任务应该在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现. b.WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和. c.一个 WBS 项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是 参与者. d.WBS 必须与实际工作中的执行方式一致. e.应让项目团队成员积极参与创建 WBS,以确保 WBS 的一致性. f.每个 WBS 项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围. g.WBS 必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更. 3.WBS 的表示方式的表示方式 WBS 可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示. 其中美国国防机构使用 WBS 在 MIL-STD 中对 WBS 进行的描述为:“WBS 是由硬件、软件、服务、 数据和设备组