基于能力的人才评估选拔培养体系.pdf

20062006年年年年9 9月月月月 北京北京北京北京 石药集团石药集团 基于能力的人才评估选拔培养体系基于能力的人才评估选拔培养体系 一、石药集团简介 二、评估选拔与培养模式 三、人力资源管理制度 一、石药集团简介一、石药集团简介 石药集团现有资产总额石药集团现有资产总额80多亿元，员工约多亿元，员工约 18000人，拥有中润、维生、中诺、内蒙人，拥有中润、维生、中诺、内蒙 古、恩必普、华荣、新诺威、宏源等十五古、恩必普、华荣、新诺威、宏源等十五 家全资或控股子公司，其中设在香港的控家全资或控股子公司，其中设在香港的控 股子公司中国制药集团有限公司是中股子公司中国制药集团有限公司是中 国医药行业首家境外上市公司。国医药行业首家境外上市公司。 石药集团是集科工贸于一体的特大石药集团是集科工贸于一体的特大 型制药企业，主要从事医药产品的开型制药企业，主要从事医药产品的开 发、生产和销售。产品主要包括半合成发、生产和销售。产品主要包括半合成 抗生素、维生素、心脑血管、解热镇抗生素、维生素、心脑血管、解热镇 痛、消化系统用药等六大系列近千个品痛、消化系统用药等六大系列近千个品 种，青霉素系列和维生素系列是主导产种，青霉素系列和维生素系列是主导产 品。品。 维生素年生产能力达到了维生素年生产能力达到了30000吨，青霉素系列吨，青霉素系列 原料药年生产能力达到了原料药年生产能力达到了15000吨，吨，7aca生产规模生产规模 达到达到1600吨吨/年，阿莫西林年生产能力达到了年，阿莫西林年生产能力达到了5000吨，吨， 均居世界第一位。均居世界第一位。 制剂产品的年生产能力为粉针剂制剂产品的年生产能力为粉针剂30亿支、片剂亿支、片剂200 亿片、胶囊亿片、胶囊50亿粒、软胶囊亿粒、软胶囊10亿粒 。亿粒 。 “石药石药”品牌品牌2005年获得中国驰名商标年获得中国驰名商标 2005、2006年两次被全球五大品牌价值评估机构之一的世界年两次被全球五大品牌价值评估机构之一的世界 品牌实验室（品牌实验室（wbl）测评评为）测评评为“中国中国500最具价值品牌最具价值品牌” 国家一类新药国家一类新药“恩必普恩必普”是在脑卒中治疗领域的全球领先药是在脑卒中治疗领域的全球领先药 物，是我国第三个拥有自主知识产权的国家一类新药，填补了物，是我国第三个拥有自主知识产权的国家一类新药，填补了 河北省国家一类新药空白的历史，目前该药已经成功上市河北省国家一类新药空白的历史，目前该药已经成功上市 石药集团药物研究院成为国家认定的石药集团药物研究院成为国家认定的37家国家企业技术中心家国家企业技术中心 之一之一 2004年投资年投资10余亿元建设完成内蒙古最大的抗生素生物产业余亿元建设完成内蒙古最大的抗生素生物产业 园园 二、评估选拔与培养模式二、评估选拔与培养模式 我们需要什么样的人？ 石药集团能力模型 经营客户经营客户经营客户经营客户 卓越运营卓越运营卓越运营卓越运营 持续发展持续发展持续发展持续发展 发展员工发展员工发展员工发展员工 领导他人领导他人领导他人领导他人 影响力影响力影响力影响力 关注客户关注客户关注客户关注客户 经营意识经营意识经营意识经营意识 优化流程优化流程优化流程优化流程 分析总结分析总结分析总结分析总结 成就事业成就事业成就事业成就事业 l l）对对自自己己的的能力能力、经经验验或或判断判断力力表表现现出足出足对对自自己己的的能力能力、经经验验或或判断判断力力表表现现出足出足 够够的的自自信信。够够的的自自信信。 2 2）能）能够对他够对他人人清晰清晰和和充满充满自自信地表信地表达自达自）能）能够对他够对他人人清晰清晰和和充满充满自自信地表信地表达自达自 己己的的观点观点。己己的的观点观点。 3 3）对对事业事业专注专注、敬敬业，业，并且言并且言行一行一致致。）对对事业事业专注专注、敬敬业，业，并且言并且言行一行一致致。 4 4）主主动尝试动尝试和和努努力力工工作作，能能够够达到达到公司公司）主主动尝试动尝试和和努努力力工工作作，能能够够达到达到公司公司 或上或上级级要要求求的的标标准准。或上或上级级要要求求的的标标准准。 相信相信自自己己的的判断判断和和相信相信自自己己的的判断判断和和 实力实力，对对石药的事石药的事实力实力，对对石药的事石药的事 业业充满激情充满激情，主，主动动业业充满激情充满激情，主，主动动 对对工工作作设设定高定高标标准准对对工工作作设设定高定高标标准准 或或高目高目标标，不断挑不断挑或或高目高目标标，不断挑不断挑 战战自我自我和和他他人，人，通通战战自我自我和和他他人，人，通通 过不断创过不断创新新获得获得显显过不断创过不断创新新获得获得显显 著著成成就就。著著成成就就。 成成就就事业事业成成就就事业事业 经营意经营意识识经营意识经营意识 关注客户关注客户关注客户关注客户 优优化化流程流程优化流程优化流程 影响影响力力影响力影响力 领导领导他他人人领导他人领导他人 发发展展员工员工发展员工发展员工 分析分析总总结结分析总结分析总结 典典型行型行为为典型行为典型行为定义定义定义定义胜任胜任能力能力胜任能力胜任能力 领导他人领导他人 定义：定义： 根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。 基本水平基本水平 l）针对下属不同特点， 采取有针对性的领导方式 （如命令或商量的方 式）。 2）尊重下属，并能够与 下属有好合作。 3）确保下属拥有必须的 信息，或向下属说明公司 决定的原因。 进阶水平进阶水平 l） 对团队成员做出的贡 献，公开地给予表扬，从 而为其他成员树立榜样。 2）为员工设定明确的工 作标准和任务，通过有效 措施督导员工执行。 3）办事果断，对他人不 合理的要求，坚决拒绝。 4）面对不同任务或员工 的具体情况，采取不同的 领导风格，赢得下属的尊 重和信任。 专家水平专家水平 1） 采取多种方法激发团队 成员的热情，营造积极的团 队精神。 2）对工作中出现的问题能 直接讨论或公开处理。 3）重视团队在公司中的声 誉，确保团队获得必要的资 源（如信息、资金、人力） 有效开展工作 4）采取奖惩措施，甚至强 硬措施（如降职或解聘）以 确保公司政策的执行。 战略水平战略水平 l）面对危机或重大的困 难时，临危不乱，鼓舞 成员的斗志和希望。 2）能够协调所有积极因 素，整合内部资源，形 成团队合力。 3）具有个人魅力和领导 气质，能够提出激动人 心的使命和目标，从而 使大家充满热情和希 望，愿意为石药的目标 而奋斗。 能够在指导和监督下进行 工作。 能够独立工作，或在大多数 情况下通过管理他人完成工 作。 运用专家水平的能力， 正确指导团队或公司完 成挑战性目标，并产生 广泛积极的影响。 表现出战略型领导能力，从而 对企业产生长期积极的影响， 能够推动企业持续发展。 成就事业 定义：相信自己的判断和实力，对石药的定义：相信自己的判断和实力，对石药的 事业充满激情，主动对工作设定高标准或事业充满激情，主动对工作设定高标准或 高目标，不断挑战自我和他人，通过不断高目标，不断挑战自我和他人，通过不断 创新获得显著成就。创新获得显著成就。 典型行为：典型行为： l）在困难、障碍面前采取坚决的行动以达到创新的目标，或顶住压力开拓全新的技术、产 品、市场或全新的工作业绩。 2）营造持续追求卓越的工作氛围，所领导的团队成员能够自动自发地制定并完成挑战性 工作。 3）用创造业内一流的企业愿景，激励团队成员以更高的热情投身于石药的事业。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能 力，从而对企业产生 长期积极的影响，能 够推动企业持续发 展。 典型行为：典型行为： 1）在困难时刻，对团队的成功充满信心、意志坚定，引导或鼓励他人解决问题。 2）为团队或公司制定并完成具有挑战性的目标，并承担合理的风险。 3）主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极显著的影响。 4）牺牲个人或部门的短期利益以保证公司的长期利益，或要求他人做出牺牲以满足公司 需求。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能 力，正确指导团队或 公司完成挑战性目 标，并产生广泛积极 的影响。 典型行为：典型行为： l） 在上级领导没有要求的情况下，给自己制定并完成更高的工作目标或标准。 2）在管理系统中或工作方法中进行特别的改进或创新以获得更好的工作业绩。 3）主动承担困难和复杂的任务，在向上级说明其中困难的同时，表现出对完成该任务的 信心和激情。 4）始终贯彻石药文化，以石药的价值观要求自己或团队成员的工作行为，抓住一切机会 向他人宣扬石药。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在 大多数情况下通过管 理他人完成工作。 典型行为：典型行为： l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。 2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。 3）对事业专注、敬业，并且言行一致。 4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下 进行工作。 典型行为典型行为： 在制定重点工作目标时，故意降低相关关键指标。 不敢承担创新变革的风险，因循守旧，阻碍他人创新 不承担自己应该承担的责任，并找各种借口推卸责任 斤斤计较的人，不吃苦，拈轻怕重，不敢承担责任 对公司不忠诚，蛊惑人心负面行为：负面行为： 定义：注重企业利润，对经营活动的成本与定义：注重企业利润，对经营活动的成本与 收益进行科学评估，采取相应方法、策略和收益进行科学评估，采取相应方法、策略和 行动提高企业效益。行动提高企业效益。 经营意识 典型行为：典型行为： l） 创立全新的市场战略理念，通过深入挖掘公司潜力或创造新的市场，实现公司利润增 长。 2）指导他人理解如何对公司财务目标产生积极影响，以及如何关注公司核心问题，从而使石 药总体经营获得最大成功。 3）能够把握企业经营的正确方向，及时纠偏，保证企业获得长期健康的发展。 4）能协调社会资源，为公司发展创造宽松的外部环境，对公司利润增长产生积极的影响。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能 力，从而对企业产生 长期积极的影响，能 够推动企业持续发 展。 典型行为：典型行为： 1）从不同角度考虑问题或任务，能够科学评估投入、产出和经营风险，使销售和利润增长。 2）确保各项计划都与公司整体的财务目标一致，不会因为短期目标而牺牲公司长期利益。 3）在制定重大决策之前，认真考虑成本效益问题，从而显著提高公司的长期收益。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能 力，正确指导团队或 公司完成挑战性目 标，并产生广泛积极 的影响。 典型行为：典型行为： l） 对企业组织体系中多个部门的核心业务有广泛的了解，能够正确理解其他部门作用。 2）掌握本业务方面的关键点，记住并运用具体经营数据或数字检查指导下属工作，保证工作 目标的顺利完成。 3）在做出决策之前，能够考虑该项措施会对其他方面（如客户或部门等）产生的影响，并对 负面影响采取有效规避措施。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在 大多数情况下通过管 理他人完成工作。 典型行为：典型行为： l）了解影响企业经营方面的关键因素或指标，比如成本、技术、客户和财务等。 2）能够采取一定的措施提高效益，比如避免浪费、降低 成本、提高指标等。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下 进行工作。 典型行为典型行为 损害公司利益，满足小团体的需要。 不能深入理解相关业务要求，只从自身出发考虑问题。 缺乏全局意识，过分强调本专业得失，给企业造成损失。 私心严重，过分关注个人的利益得失。负面行为：负面行为： 关注客户 定义：基于诚信，深入把握客户（内部定义：基于诚信，深入把握客户（内部/ 外部）的需求，采取有效的措施，与客外部）的需求，采取有效的措施，与客 户保持和发展良好业务与合作关系，保户保持和发展良好业务与合作关系，保 证公司利益最大化 。证公司利益最大化 。 典型行为：典型行为： l） 对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过 程。 2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期 的良好的合作关系。 3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户 的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能 力，从而对企业产生长 期积极的影响，能够推 动企业持续发展。 典型行为：典型行为： 1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。 2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或 服务。 3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。 4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力， 正确指导团队或公司完 成挑战性目标，并产生 广泛积极的影响。 典型行为：典型行为： l） 站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。 2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。 3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。 4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大 多数情况下通过管理他 人完成工作。 典型行为：典型行为： l） 能够倾听客户的需求。 2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。 3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。 4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进 行工作。 典型行为典型行为 对客户的需求置之不理 对员工（包括咨询、办事人员）态度恶劣或故意刁 难 负面行为：负面行为： 分析总结 定义：善于对事物进行分析，敏锐洞察问定义：善于对事物进行分析，敏锐洞察问 题的本质，处理问题有优先次序，能够用题的本质，处理问题有优先次序，能够用 发展的眼光看待问题，能够为团队或企业发展的眼光看待问题，能够为团队或企业 指明方向。指明方向。 典型行为：典型行为： l）能够发现未来发展的趋势，为团队或公司指出清晰的发展方向。 2）分析非常复杂情况或问题，制定一个需要诸多部门（公司内外）协调工作的 系统，或保证一个复杂计划的有效执行。 3）突破传统束缚，提出适合企业长期发展的全新经营理念。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能力， 从而对企业产生长期积极 的影响，能够推动企业持 续发展。 典型行为：典型行为： 1）灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）来分析所收集的信息，发现 潜在的问题，分析判断对公司的影响。 2）对复杂的情况作出自己独到的分析和判断，并就此向他人（包括上级）进行 建议。 3）根据实际情况提出一些的工作或管理理念，有效指导下属工作。 4）能够发现不同事物间复杂的相互关系或内在联系，并提出创新的概念。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力，正 确指导团队或公司完成挑 战性目标，并产生广泛积 极的影响。 典型行为：典型行为： l） 能够对同一问题或情况的不同方面进行分析，发现中间复杂的关系，或发 现问题的关键点。 2）能够从现有的信息和经验总结提炼出工作方法或规律有效指导工作。 3）搜集并运用有价值的信息，分析现有的情况和问题，对多种方案进行判断和 选择。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大多 数情况下通过管理他人完 成工作。 典型行为：典型行为： 1）根据工作的重要性或价值，排列工作的优先次序，重点突出。 2）将问题或任务分解为关联的几个部分，清晰的定义各部分之间的逻辑关系。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进行 工作。 典型行为典型行为 工作没有重点主次，工作与公司重点脱节 固守过去，反对创新，自以为是负面行为：负面行为： 优化流程 定义：关注企业的内部运营（如制度、定义：关注企业的内部运营（如制度、 流程和系统等），采取改进措施或变革流程和系统等），采取改进措施或变革 行动提高运营质量水平或效率。行动提高运营质量水平或效率。 典型行为：典型行为： l） 全面评估公司的运营水平，持续优化运营流程和体系，能够灵活应对内外的变化，保 证企业长期高效运营。 2）创造性的提出并制定战略性流程改进方案，并亲自采取行动努力推行。（改变的结果 不仅会影响到石药整体能力的提高，甚至会影响到大多数员工的工作行为和方式） 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能 力，从而对企业产生长 期积极的影响，能够推 动企业持续发展。 典型行为：典型行为： 1）系统建立管理制度和工作规范，确保下属工作有序高效。 2）建立更简单、有效的工作流程或制度来解决跨部门接口方面的问题，保证部门间的高 效合作。 3）当新的机会来临或者以前流程所依据的具体条件有变化时，主动修改流程或制度。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力， 正确指导团队或公司完 成挑战性目标，并产生 广泛积极的影响。 典型行为：典型行为： l） 运用自己的知识和经验，对工作流程的某个环节，提出改进建议，从而提高工作效 率。 2）重视检查他人的工作质量，重视他人的工作记录，确保他人按工作规范执行。 3）在工作中制定明确的工作标准或流程，提高工作效率和质量，并确保这些标准的执 行。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大 多数情况下通过管理他 人完成工作。 典型行为：典型行为： l）为预防错误，积极寻求并采取有效的工作方法。 2）重视检查自己的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。 3）关注现有运营方面出现的问题（如制度、流程和系统），并向上级提出合理化建议。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进 行工作。 典型行为典型行为 反对制度更新或流程变革； 为小团体利益使流程复杂化，工作拖沓，效率低 下； 同样的错误或问题经常重复发生； 工作中只限于过去经验，没有或缺乏规范； 做事没有计划性，会议效率低；负面行为：负面行为： 影响力 定义：善于理解他人想法、情绪和动定义：善于理解他人想法、情绪和动 机，正确理解公司内部文化，采取有效机，正确理解公司内部文化，采取有效 措施影响他人，实现组织目标。措施影响他人，实现组织目标。 典型行为：典型行为： 1）采取多种策略或方法，影响客户或公司外部关键人物，促进公司业务发展。 2）针对一项变革行动或困难，营造声势、改变组织结构、使用综合的政策和策略等影 响员工。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能力， 从而对企业产生长期积极 的影响，能够推动企业持 续发展。 典型行为：典型行为： 1） 利用倾听和观察了解他人，同时，预测他人的反应，并事先做出准备。 2） 理解公司文化，清楚在一定时间一定环境下，什么是可为的，什么是不可为的， 能够运用企业内部语言交流。 3） 针对某一个复杂事件，每一步行动都针对他人的需求和层次展开，能够事先预料 对方反应，并有相应措施。 4）使用让他人信服的专家、有影响力的第三方或其它方法，间接地影响他人 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力，正 确指导团队或公司完成挑 战性目标，并产生广泛积 极的影响。 典型行为：典型行为： l） 主动营造沟通的氛围，积极倾听他人，并有针对性地提问挖掘对方真正的意图。 2）清楚公司内部非正式的组织关系，能够客观理解并运用。 3）围绕对方的兴趣和层次展开交流，充分交换意见，取得积极的影响。 4）有针对性地保留和封闭信息，以对他人产生特殊的影响。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大多 数情况下通过管理他人完 成工作。 典型行为：典型行为： l） 表达出倾听的意愿，主动了解（如提问）对方的想法。 2） 清晰和简单地陈述自己的观点或想法。 3） 清楚公司内部正式的职权关系、命令、规定等。 4）采取直接的说服行为，如诉诸道理、资料、具体事例、视觉辅助材料及示范说明 等。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进行 工作。 典型行为典型行为 会上不说，会下乱说 对同级同事蓄意攻击，相互拆台 明知道上级决定错误，不据理力争，还去 执行 负面行为：负面行为： 领导他人 定义：根据实际情况，灵活地采用相定义：根据实际情况，灵活地采用相 应的领导风格，带领、督导、激励下应的领导风格，带领、督导、激励下 属与团队完成任务。属与团队完成任务。 典型行为：典型行为： l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。 2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。 3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热 情和希望，愿意为石药的目标而奋斗。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能力， 从而对企业产生长期积极 的影响，能够推动企业持 续发展。 典型行为：典型行为： 1） 采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。 2）对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。 3）重视团队在公司中的声誉，确保团队获得必要的资源（如信息、资金、人力）有 效开展工作。 4）采取奖惩措施，甚至强硬措施（如降职或解聘）以确保公司政策的执行。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力，正 确指导团队或公司完成挑 战性目标，并产生广泛积 极的影响。 典型行为：典型行为： l） 对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。 2）为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。 3）办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。 4）面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信 任。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大多 数情况下通过管理他人完 成工作。 典型行为：典型行为： l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。 2）尊重下属，并能够与下属有好合作。 3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进行 工作。 典型行为典型行为 不能有效分析团队成员优劣势，对团队成员管理方 式单一 缺乏团队合作意识，在工作中互相扯皮，推脱责任 办事不公正不讲原则，在干部人事问题上以权谋私 拉帮结派，个人主义严重负面行为：负面行为： 发展员工 定义：帮助下属认识到自身的优劣定义：帮助下属认识到自身的优劣 势，主动给下属提供发展的机会，持势，主动给下属提供发展的机会，持 续提升下属或团队的能力，以满足公续提升下属或团队的能力，以满足公 司经营发展对人才的需要。司经营发展对人才的需要。 典型行为：典型行为： 1）深入考察、评估和选择最有发展潜力的下属，并为他明确职业发展计划，为石药的未 来发展储备和输出人才。 2）对能力出色的下属，授予更多的权力和责任，允许以他们的方式完成一项任务或工 作。 3）系统地建立员工发展制度制，在企业中创造一种培养员工、发展下属的氛围。 战略水平战略水平s 表现出战略型领导能 力，从而对企业产生长 期积极的影响，能够推 动企业持续发展。 典型行为：典型行为： 1）指出下属更适合的职业发展方向（如专业技术领域或其他业务领域），积极帮助下属 寻找发展机会并推动之。 2）从企业用人需要出发，积极为有潜力的下属提供发展（如升迁）的机会。 3）关注员工的整体素质，制定并执行提升全体员工素质的培养计划。 专家水平专家水平e 运用专家水平的能力， 正确指导团队或公司完 成挑战性目标，并产生 广泛积极的影响。 典型行为：典型行为： l）准确评价下属的能力优缺点，给出具体的能力提升建议或发展计划。 2）不断为下属提供发展、学习新知识/新技能的机会，使下属能力获得提升。 3）分配一定的时间系统指导下属，使他们的工作达到标准。 4）利用或通过会议、现场或工作研讨等方式培训或指导部门员工。 进阶水平进阶水平d 能够独立工作，或在大 多数情况下通过管理他 人完成工作。 典型行为：典型行为： l）主动接受困难任务或寻求发展机会，以丰富或拓宽自己和下属的技能。 2）能够指出下属能力的劣势，并给予有针对性的指导。 3）对于下属提出的问题，给出清楚的指导或示范。 基本水平基本水平b 能够在指导和监督下进 行工作。 典型行为典型行为 压制下属向更好的岗位发展与流动 对下属的成长漠不关心，认为参加培训影响工作 包庇或纵容下属的恶劣行为 怕下属超越自己，故意排挤有能力的下属负面行为：负面行为： 三三、人力、人力资源管理制度资源管理制度 石药文化中的人才观石药文化中的人才观石药文化中的人才观石药文化中的人才观 依靠依靠人人才才 成就人成就人才才 以以人人才兴企才兴企 石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观 以以人人为为本本和和谐谐发展发展 方案方案 战略战略 人力资源管理框架图人力资源管理框架图 领导人领导人才开才开发发策策略略 领导领导能能力标准力标准（模模型）型） 人人才才战略战略 /人人才规划才规划 外部招聘外部招聘 或或 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 内部内部人人才才发展发展 评估评估人人才质量才质量/结结构核查构核查 领导力评估领导力评估 执行执行 人人才缺口才缺口 经营战略经营战略 招聘策招聘策略略 继任继任/后备计划后备计划发展发展计划计划发展发展措施措施 能能力力 业业绩绩 潜潜力力 人人才库才库人人才梯队才梯队核查后核查后的人的人才库才库 衡衡量量标准标准 业业绩管理绩管理 idp（个个人发展人发展计划）计划） 高高级级管理管理层层的发展的发展 人人才才流动流动率率 个个人发展人发展计划执行计划执行率率 导导师师计划执行计划执行率率 领导力领导力学习学习和发展和发展 领导力领导力开开发发框架框架 正正式的式的课课程程 非非正正式的式的课课程程 其其他发展他发展措施（措施（轮岗轮岗、 在职锻炼在职锻炼、在职辅在职辅导导） 人力资源管理制度体系 “基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评 价体系价体系”等等 新员工管理制度新员工管理制度 车间班组长管理制度车间班组长管理制度等等 零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度 有毒有害岗位轮换制度有毒有害岗位轮换制度等等 “基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评 价体系价体系”等等 新员工管理制度新员工管理制度 车间班组长管理制度车间班组长管理制度等等 零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度 有毒有害岗位轮换制度有毒有害岗位轮换制度等等 “基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评 价体系价体系”等等 新员工管理制度新员工管理制度 车间班组长管理制度车间班组长管理制度等等 零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度 有毒有害岗位轮换制度有毒有害岗位轮换制度等等 新员工管理制度新员工管理制度 车间班组长管理制度车间班组长管理制度等等 基于领导力模型的评价体系基于领导力模型的评价体系 管理人员评价制度管理人员评价制度 新员工管理制度新员工管理制度 车间班组长管理制度车间班组长管理制度等等 零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度 有毒有害岗位轮换制度有毒有害岗位轮换制度等等 招聘管理制度招聘管理制度 接班人制度接班人制度 中高层管理人员强制年休假制度中高层管理人员强制年休假制度 培训体系管理制度培训体系管理制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目的： 搭建企业人才培养成长平台，提供个 人在企业学习、提高、发展的机会，实现 石药集团“以人为本、成人达人”的人力资 源管理理念，创建合理的人才梯队，提升 企业竞争力。 核核心心人人才才 骨干骨干人人才才 潜潜在在人人才才 集团集团和和子子公司公司高高管管人员人员 中层中层和基和基层层管理管理人员，人员， 从从事事生产生产、技术技术、研研发、营发、营销销、 产品认产品认证证、工程、工程项项目目等等 工作的工作的骨干骨干员工员工 在一线操在一线操作作岗位岗位对对口口专业专业 全日全日制制本本科学历科学历以以上上人员人员； 有有本本企企业业三三年年以以上上工作工作 经经历历的的大大专专学历学历以以上上人员人员； 对对岗位岗位工工艺艺、技术技术有有 独立见独立见解解和创新，和创新， 并给并给企企业业带来带来效益效益人员人员。 人才分类人才分类 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才管理的构成要素 人人才才的的任任用用 人人才才的激的激励励 人人才才的评的评价价 人人才才的选拔和培养的选拔和培养 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目录目录 人才的选拔人才的选拔 人才的培养人才的培养 人才的任用人才的任用 人才的评价人才的评价 人才的激励人才的激励 外部招聘 3.1 根据招聘管理制度，从社会上招聘符合 我企业发展需要的人才 外部招聘 3.1 根据招聘管理制度，从社会上招聘符合 我企业发展需要的人才 内部招聘 3.2人力资源部根据岗位需要组织集团内部公开 竞聘，选拔人才 内部招聘 3.2人力资源部根据岗位需要组织集团内部公开 竞聘，选拔人才 内部选聘 3.3根据评价结果，各级组织将优秀合适的人才 选聘到适合的岗位 内部选聘 3.3根据评价结果，各级组织将优秀合适的人才 选聘到适合的岗位 上级推荐 3.4直接上级或间接上级向各级人力资源部推荐 优秀人才 上级推荐 3.4直接上级或间接上级向各级人力资源部推荐 优秀人才 选选 拔拔 优优 秀秀 人人 才才 到到 适适 合合 的的 岗岗 位位 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 接班接班人制人制度度 集团中层正职以上管理人员，每人必须有两名集团中层正职以上管理人员，每人必须有两名 以上的接班人。以上的接班人。 一类公司选拔一类公司选拔2020人，其他公司选拔人，其他公司选拔5 51010人作为人作为 后备培养人员。后备培养人员。 培养方式及原则培养方式及原则 上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。 上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有 计划的培训与轮岗意见。计划的培训与轮岗意见。 上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详 细记录。细记录。 要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其 品行。品行。 晋升原则晋升原则 本人晋升时，首先要用本人晋升时，首先要用“八项胜任能力八项胜任能力”评价接班评价接班 人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作， 本人可以晋升，否则不能晋升。本人可以晋升，否则不能晋升。 晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工 作经历。作经历。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目录目录 人才的选拔人才的选拔 人才的培养人才的培养 人才的任用人才的任用 人才的评价人才的评价 人才的激励人才的激励 培养原则 为员工提供成长的机会和平台，全面提升员工素质和 能力，让优秀员工能借助这个平台，通过自我努力，快 速成长。 加强各岗位后备人才的培养，将人才培养与人力资源 的考核、晋升、调岗、轮岗等相结合。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 培养方式 建立集团培训体系，组建集团培训中心，按照各级、 各类培训方案和计划对各类人才进行培训。 明确各层级人才的培养指数及标准，各级管理人员和 技术人员负责下属的培养。人才的培养业绩与管理人 员的晋升、任用及绩效考核直接挂钩。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目录目录 人才的培养人才的培养 人才的选拔人才的选拔 人才的任用人才的任用人才的任用人才的任用 人才的评价人才的评价 人才的激励人才的激励 对招聘人员实行3个月的试用期。 试用期满后，招聘单位的人力资源部组织对试用员工 的工作绩效和工作适宜性进行评价，符合岗位任职条 件的留用，评价不合格退回原工作岗位。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目录目录 人才的培养人才的培养 人才的选拔人才的选拔 人才的任用人才的任用 人才的评价人才的评价人才的评价人才的评价 人才的激励人才的激励 基于石药集团领导力模型的干部评价基于石药集团领导力模型的干部评价 干部调配干部调配 干部调配干部调配 干部发展干部发展 干部发展干部发展 短期业绩短期业绩 短期业绩短期业绩 员工满意度调查员工满意度调查 员工满意度调查员工满意度调查 干部选拔干部选拔 干部选拔干部选拔 绩效绩效 绩效绩效 能力评估能力评估 能力评估能力评估 业业绩绩评估评估能能力评估力评估 中长期业绩中长期业绩 中长期业绩中长期业绩 心理测评心理测评 心理测评心理测评 潜力潜力 潜力潜力 干部信息库干部信息库 干部信息库干部信息库 绩效绩效 潜潜 力力 干部区分九格图干部区分九格图 高 高 中 中 低 低 3（可以给调换换不（可以给调换换不 同岗位工作满足发展同岗位工作满足发展 需求）需求） 2（改善绩效，向（改善绩效，向3努努 力）力） 1（3-6个月内个月内 岗位调整）（岗位调整）（5） 6（在同一职能给更（在同一职能给更 复杂更挑战的工作，复杂更挑战的工作， 继续开发其潜力 ）继续开发其潜力 ） 5（加大辅导的力量，（加大辅导的力量， 创造优秀的业绩，向创造优秀的业绩，向6 发展 ）发展 ） 4（在某些工作方面（在某些工作方面 表现良好，但其它方表现良好，但其它方 面表现差，给予适当面表现差，给予适当 定位来改善绩效）定位来改善绩效） 9（510） （未来应优先被提升（未来应优先被提升 到下一个较高层级）到下一个较高层级） 8（有短期内创造优秀（有短期内创造优秀 业绩的可能，帮助创业绩的可能，帮助创 造机会向造机会向9发展）发展） 7（多是新提升人（多是新提升人 员，需要辅导对新岗员，需要辅导对新岗 位的胜任能力并向位的胜任能力并向8 发展）发展） 360度评价办法度评价办法 综综合合评评价价 小小组组 直接直接上级上级 同同事事 直接直接下级下级 综合评价制度 评价结果的分析与兑现 年度综合评价结果分为年度综合评价结果分为 优秀、合格、有欠缺、优秀、合格、有欠缺、 不合格四个档次。不合格四个档次。 不不合合格格 有有欠欠缺缺 合合 格格 优优 秀秀 对评价优秀者给予晋升对评价优秀者给予晋升 和奖励，对评价结果不和奖励，对评价结果不 合格者给予调整或淘合格者给予调整或淘 汰。汰。 淘汰淘汰 提升提升 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目录目录 人才的培养人才的培养 人才的选拔人才的选拔 人才的任用人才的任用 人才的评价人才的评价 人才的激励人才的激励人才的激励人才的激励 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才激励方式：人才激励方式： 环境激励环境激励 事业激励事业激励 福利待遇激励福利待遇激励 特殊奖励激励特殊奖励激励 人才管理激励人才管理激励 其他激励其他激励 强化零距离沟通形式强化零距离沟通形式 零距离沟零距离沟通通零距离沟零距离沟通通 职职工工代代表表 组组 织织 各各 类类 座座 谈谈 会会 其其他他方式方式 重重 点点 工工 作作 面面 对对 面面 沟沟 通通 列席集团及子公司相关会议 让公司领 导与员工 面对面交 流沟通 评价考 核结果 要与本 人见面 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 成长与发展 对列入集团和子公司后备人才库的各类优秀对列入集团和子公司后备人才库的各类优秀 员工，每年安排员工，每年安排20-30%的人员在管理、技的人员在管理、技术术 及销售岗位上轮岗锻炼及销售岗位上轮岗锻炼，为晋升，为晋升做好做好培养培养准准 备。备。 实施基于石药实施基于石药集团集团领导力模型领导力模型的评价的评价制制度，度， 提提升业升业绩绩优秀、优秀、能力突出能力突出人员的人员的职务职务。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 6.2.3 对对具具有优秀有优秀素质素质和和发展潜力发展潜力的员工，有的员工，有计划地计划地安排安排 适当适当的的出国出国培培训训或或高级专高级专业培业培训训，以提以提升升自身素质自身素质和和专专业业 能力能力。 6.2.3.1 引进引进和和开发开发各类优秀培各类优秀培训课程训课程，为，为具具有优秀有优秀素质素质 和和发展潜力发展潜力的员工的的员工的发展提供知识发展提供知识和和能力增长能力增长的的平台平台。 6.2.3.2 推出推出各类优秀人员个各类优秀人员个性性化培化培训内容训内容，对各个，对各个领域领域 有特殊有特殊贡献贡献的人员的人员实行实行奖励奖励性性培培训训。 6.2 事业激励事业激励 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养激励 集团人力资源部设立“伯乐奖励基金”，对集团和子公司在人才 的引进、推荐、培养方面做出突出贡献的人员给予奖励。 每年末各级人力资源部组织进行后备人才的综合测评，各级管 理岗位上后备人才数量不足两名时，该岗位管理人员不允许晋升 高一级的职务。 对在培养人才上采取消极态度，压制下级成长，或没有按计划培