大数据背景下家乐福超市的未来发展趋势1

大数据背景下家乐福超市的未来发展趋势 姓名： 班级： 学号： 如果把一家连锁企业比喻成一个人的话，与其说神经系统是信息传递系统，那么物流就 是连锁行业的循环系统。在大数据背景下，随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络 经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。 基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用， 从而改变连锁物流体系的运营状况。物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存 储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。 家乐福成立于 1959 年的法国，是大型超级市场概念的创始者。家乐福集团在全球 30 多 个国家运营 1 万多家零售商店，员工总数超过 40 万人。在全球零售行业中国际化程度排名 第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)， 成为仅次 于沃尔玛的全球第二大零售商。 家乐福公司于 1995 年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最 大的大卖场， 其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。10 年 来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前， 家乐福在中国 26 个城市相继开设了 60 多家商店，拥有员工 3 万多人。 家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模 式，以及全 球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具 有良好的借鉴意义。当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间 速度+规模=家乐福模式。目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面， 这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采 购，供货商不一，大大影响了供货速度;并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。 随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快 店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、 华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配 送统一由物流中心来实现。其实，作为大卖场模式的首推者，“灵活“和“适应“一直被视为家 乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店 内布局就截然不同。这种“因地制宜“的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“ 因地制宜“管理模式的成功体现。 家乐福的配送模式有以下好处: 1.送货快速便捷。供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到 达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵 活订货方式。 2.便于零售企业对供应商退换货物。如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式, 零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。 3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企 业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。是选择 沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再 建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让 零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析: 一，处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略,因 为企业此时不可能筹集大量的资金向现代化的配送中心投资,所以在短期内应集中资金开设 连锁店。如果企业没有足够的资金建设配送中心和运输车队,或自营效率低、业务少、缺乏 经验,可把配送业务外包给第三方物流公司,充分利用社会化分工降低成本。 二，处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这 适合少数大型或特大型的零售企业。成熟期阶段的零售企业能够加大对配送中心资金的投入,能 够合理地对配送中心进行选址,及时对周围的连锁店供货,最大限度地发挥配送中心的作用。 外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。究其原因是物流和管理成就了家乐福 的盈利。家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价 可能是唯一可行的经营战略。家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消 费者让利。而让利的部分从哪里来?首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润 空间。另一个很重要的方面就是控制物流成本。 网络经济的重要特征就是智能化，而智能化的最高境界就是人性化。智能化可分为两大 板块：对外的网络化，即连锁企业计算机中心或物流配送中心与供应商、生产商、消费者及 相关合作单位的网络联系。对内的网络化，即连锁总部与连锁分店之间的网络联系。物流作 业过程大量的运筹和决策，既包括物流配送过程的各个环节，也包括物流配送中心经营管理 的决策，它需要设备自动地对大量信息作出正确、及时的处理。物流智能化是网络时代物流 发展的一个新趋势，人性化的核心就是 “以顾客为中心” ，即根据消费者需求的变化来灵活 调节商品组合。零售业物流信息化就是通过如条码技术、电子数据交换技术 EDI、全球定位 系统 GPS、射频技术 RF、地理信息系统 GIS 等物流信息技术对零售业物流的各种环节，如信 号、数据、消息、情况等通过进行系统的智能采集和分析处理，并配合决策支持技术，对零 售企业物流系统中涉及的各个流通环节及部门进行有效的组织、协调和控制，从而实现零售 企业物流管理和决策的高效率和高质量，进而降低物流成本，提高企业的竞争力。具体地说， 信息技术对零售业物流的作用有：信息传递高效、方便、准确，便于零售业内部及与供应商 3 的沟通互动；通过商品需求与供应商的实时调整，达到库存适量化，在具有配送中心的情形 下，可实现各店铺仓库的消失；商品配送的差错率降低，减少不当运输、搬运活动，提高搬 运、运输效率；加强与供应商的联系，便于消费者进行分析；便于卖场合理的布局、商品主 力及附属类别的确定、商品的组合以及陈列。 家乐福物流信息技术管理探析。走进家乐福超市，我们会发现它的明亮、宽敞与洁净。 每种商品的陈列既有商品堆积如山的卖场氛围，又便于寻找，在这种繁荣而有序的场面和每 年惊人的销售额和吸引成千上万顾客的业绩的背后是有一个强大的物流信息系统在做支撑。 供应商管理的系统优化。 家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金 去运行必须有源源不断的各类供应商将质优价低的商品送来销售。 VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)是一种重要物流运作模式， 其核心思想在 于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据 零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货， 从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 不仅可以大幅改进 QR 系统的运作效率，即加快 整个供应链 VMI 面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，可以最大化地降 低整个供应链的物流运作成本，达到挖潜增效、开源节流的目的。 正是看到了 VMI 的上述特殊功效，家乐福在引进 QR 系统后，一直在努力寻找合适的战 略伙伴以实施 VMI 计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。 这样，家 乐福在持续不断地优化着自己的供应商管理系统，始终保持自己领先于其他超市的优势。 家乐福的业务数据处理非常及时准确。大量的商品、每天大量的交易额等数据处理是 令每个超市都头疼的问题，同时又因为人工处理得不及时、有误差等，使决策层不能掌握准 确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用信息化系统后，通过软件 的开放接口，将 POS 机数据及时处理并传递到软件系统中，无论有多少商品，当天有多少交 易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数 据的分析等都能轻松解决。 家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新 鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的 购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这 条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到 的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的 利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。 21 世纪是一个全球化物流的时代，对于跨国性连锁企业来说既是机遇又是挑战，连锁 企业之间的竞争将更加激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，连