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文档简介
如何操作老员工降薪?如何操作老员工降薪? 收起 同学们好!我们是一家安防行业的民营公司,2012 年的时候,从集团其它事业部调入一名员工(当 时老板的亲戚),其调入前任经理职务,调入后工资没降,还加了 1000 元地区差异补助,一直延续到现 在。 现在公司老板换了,要求工资要与岗位一致,让我们给此员工降薪。具体的操作,部门里交给 我一手来做。我现在有些没办法着手的感觉,因为此人在集团内资历很深,而且职位等级高出我许多。 请问,针对这样的老员工降薪,怎么操作才合适呢? 闲话少扯,我们来看案例,找几个关键点,提上几个问题,让我们思考一 下: 关键点一:关键点一:2012 年一名老员工(原老板亲戚)调入我公司,调入后工资按照原 职务工资发放,还对其进行追加地区差补; 问题一:该员工调入后所担任的职务是什么?其在现公司所任职务的 工资应该是多少? 问题二:地区差补是公司原有的规定,还是因其需要特殊照顾而执行 的? 问题三:该员工是否属于高技能人才,扮演着对公司的发展或创新有 着不可替代的作用? 问题四:该员工调入后,其工资所要执行的标准是否通过领导班子会 议研究通过?是否有会议纪要? 问题五:除这名员工外,是否还有其他员工与其一样享受着相应的待 遇? 关键点二:关键点二:新老板的到来,要求公司岗位与工资其匹配; 问题一:是针对这一名员工,还是还有其他员工存在此类问题? 问题二:新老板对现行薪酬标准是否存在异议?做为执行部门与新老 板是否进行过沟通、了解? 问题三:是否了解新老板的真实想法,新老板是有针对性的还是一视 同仁的?新老板与原老板是否存在矛盾? 关键点三:关键点三:新老板安排我们部门操作此事,但部门交到了“我”手里,个人认 为该员工资历老,职位高,无从下手; 问题一:为什么老板交到我们部门,我们部门是负责员工薪酬的吗? 问题二:部门领导为什么把此项工作交给我去办? 问题三:对这名资历老、职位高的员工,个人对其了解多少?其性格? 其作风?是否有过交往? 问题四:对该员工,如何开展第一步,直接执行还是先进行谈话?谈 话时“我”一个人,还是需要其他人在场?“我”来谈话是否合适?谈话时应 该注意些什么? 问题五:办好了什么结果?没办好什么结果? 关键点四及问题:关键点四及问题:这是一个执行的过程,如果顺利则事无所涉,如果不顺利将 可能出现如此结果? 以上是找了几个点,提出几个问题,只想让大家思考一下,遇到这些问题 应该如何去处理。因为案例中并没有提供太多的素材,所以,个人认为解决问 题从以下几方面入手: 一、分析一、分析 解决问题前,多去想上一想,找准切入点: 首先,要明确目标。首先,要明确目标。目标是为该名员工调薪,如果有其他员工也存在此类 问题,只要一视同仁,问题反而好解决了,但现在案例中给出的是单独存在的, 那么目标就这一个; 其次,要达到的预期。其次,要达到的预期。最终结果我们当然要往好里想,顺顺利利地完成任 务,但如果不顺利呢,结果可能是该员工不执行调薪说法,原因是已经执行多 年,已经形成事实,我们应该如何处理?对此,我们可以先与其进行协商,如 果协商不成,可以通过法律途径解决,以“不当得利”为由,对其前期工资进 行追讨,如果真是这样,该员工更是得不偿失(但要走这一步,手里要有据, 下面一会儿会提到); 再次,要分析该员工可能做出的各种反映,再次,要分析该员工可能做出的各种反映,如上,并确定其所从事的工作 岗位是否会给公司带来影响,还要分析其在员工队伍中的影响力,这些都要考 虑在内,所谓“知己知彼,方能百战不殆”; 从次,要查据。从次,要查据。一是了解企业的与薪酬有关的制度、补充文件、部门函等 资料,查其现收入是否与现行文件有出入;二是查当年该员工调入时是否有会 议纪要,纪要中是否提到该员工工资事宜,是否通过领导班子成员进行讨论决 定;三是查该员工在年度考核中是否有不合格项,或者说在其工作岗位上存在 不履职现象。这三点是必须了解的,如果其收入与现行规定不符,又没有会议 纪录,通过沟通后,可以直接执行,如果其不执行,可以按上面提到的“不当 得利”的手段进行追讨;如果是通过当年领导班子会议决定的,有会议记录, 可以以现任领导来之后的会议纪要做保障,对其谈话后执行;如果其在考核中 或在工作岗位上出现不履职或其他不符合项,则进行谈话,并对其说明,进行 薪酬调整;如果没有考核,可以向领导提出申请立刻进行,其结果如何,谁说 了算? 最后,要汇报。最后,要汇报。汇报工作不能越级,所以,将你的分析与想法向领导汇报, 再听听领导的意见,没准领导还有其他方法,但只要取得了领导的认可,就应 该开展工作了。 另外,以上所有的工作要得到领导的大力支持,包括查据时要收集的各类资料, 需要各部门的配合,更重要的是要领导在适合的场合参与进行,以显公司对此 项工作的重视。 二、沟通二、沟通 通过分析,心里有了盘算,手里有了资料,在理清思路之后,就做该做的 事吧沟通。 在沟通时,做为“我”必须放下所有负担,不要因为你的职位等级比他小 而心存胆怯,要想明白一件事,你与他之间没有任何恩怨与利益关系,你所要 做的事,是执行,所以,做为一个执行者,就好比“钦差大臣”,目标要坚定, 手段要高明,做事张驰有度,谈判有礼有节。其实就是一个度的把握,不管他 是否是领导,最起码他是老员工,我们要低调但做到不亢不卑,要诚恳同样要 有尊重的势态,让他对咱们这个小脚色另眼相看。 首先,首先,要向其说明,此行是受领导的嘱托,与其谈心; 其次,其次,要明确地告知该员工此行目的,切忌吞吞吐吐、拖泥带水; 第三,第三,观其反应,他可能会问为什么?也可能接着听你说,但不管反应如 何,你都要说公司的薪酬制度要与岗位相匹配,对于前几年的事,现任领导没 有提起,但为了公司各项工作的有序推进,你这位元老必须要先带个头儿(带 着笑容让他看到诚意)。只要把主题讲明了,中间可以补充内容,将其举得高 高的,让其在你面前得到足够的尊重,整个谈话过程中要不温不火,他心里再 有想法你也当做不知道,让他自己感觉自己应该大度,应该保持风度; 第四,第四,反问,问其心里是如何想的,同意则罢,不同意,那么要让他说出 不同意的理由,根据分析,适时进行劝导。他可能说现任领导的坏话,你所要 做的是笑着并认真听着不时的点个头有时再叹个气;他如果问为什么找你来与 他谈,你可以说领导碍于面子,怕您心里有落差,不知道如何给你谈;等等; 第五,第五,整个谈话过程中,难免出现紧张气氛,但做为执行者,要学会化解, 如何化解这要根据现场情况来定,只要记住一点儿,你的目的为其消火,只要 他的火上不来,最终结果就是你成功了; 第六,第六,最后的结果是,他同意或默认了,你一定要有一个表情,那是一个 有诚意、有敬佩、有肯定并带着微笑的表情;如果他不同意,那么你可以将你 刚开始分析出来对其不利的内容进行委婉的表述出来,目的是让其知道后果而 又不
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