第七章 控制职能

第七章第七章 控制职能控制职能 TRUE/FALSE 1.对于规模较小或者必须时刻保持上下一致的组织来说，一般适合采用分层控制的方式。 ANS:F 2.注重于对已发生的错误进行检查改进属于事前控制。 ANS:F 3.控制工作的实质是纠正偏差。 ANS:T 4.标准是用来衡量后期行为成绩的参照物（ ）。 ANS:T 5.如果标准设置得过高或过低则要求企业保持现状。（ ） ANS:F 6.用标准去衡量绩效是控制过程中的最后一步。（ ） ANS:F 7.组织控制是一种为促成目标实现而经常进行的规律性组织行为。 ANS:T 8.预算提供了一种测量绩效的方法并可用来在部门间进行绩效比较。 ANS:T 9.一般来说，企业控制应集中于生产经营控制，而人事控制则是没太大意义的。 ANS:F 10.生产计划和经济预测均属于信息控制的内容。 ANS:T 11.人们在建立目标和达成目标的过程中始终需要控制。 ANS:T 12.同步控制除了着眼于变化过程，还要注意信息的反馈。 ANS:T 13.衡量绩效是控制活动的最终目的。 ANS:F 14.在一个组织评价了计划的完成情况后应该建立起标准。 ANS:F 15.如果经理采取及时控制信息的管理方式，那么偏差出现后会在很短的时间内就获得纠正。 ANS:T 16.控制在计划完成之前就会发生。 ANS:T 17.预算帮助组织确认在控制系统中所需的各种标准。 ANS:T 18.由组织以外的专家进行的财务审计称为外部审计。 ANS:T 19.质量控制是指对组织拥有的建筑和设备进行控制。 ANS:F 20.集体参与计划和控制能提高控制的有效性。 ANS:T 21.从事有效控制就需要注意那些对评价绩效有关键意义的因素。 ANS:T 22.所有控制系统都应该反映出有待实施的计划。 ANS:T 23.如果没有标准，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。 ANS:F 24.控制是计划的前提，是完成计划的保证。 ANS:F 25.控制标准主要是依据计划内容作为评估目标来制定的。 ANS:F 26.采用MBO方法，控制标准则是管理者制定的具体衡量指标。 ANS:F 27.比较理想的控制标准是可度量的的标准。 ANS:F 28.标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定。 ANS:T 29.例外原则是指控制工作要突出重点。 ANS:F 30.一个控制系统要想行之有效，必须具备及时性。 ANS:F 31.从经济性的角度考虑，控制系统越复杂越好，控制力度越大越好。 ANS:F 32.预算目标与企业目标是完全统一的两个概念。 ANS:F 33.制定合适的标准是使预算工作发挥作用的关键之一。 ANS:T MULTIPLE CHOICE 1.控制工作得以开展的前提条件是： a.建立控制标准c.采取纠偏措施 b.分析偏差原因d.明确问题性质 ANS:A 2.下面哪一项不属于有效控制应具备的特征？ a.客观性与可接受性c.及时性 b.明确的成果导向d.依赖统计过程和数据 ANS:D 3.下列各项控制手段，哪种属于前馈控制？ a.生产线终端检测c.宣讲员工行为规范 b.期中考试d.走动式管理 ANS:C 4.控制有那些要素？ a.施控者、受控者及控制途径c.输入与输出 b.控制标准与控制机制d.正反馈与负反馈 ANS:A 5.为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职 能（ ） a.愈是基层的管理者，控制要求的时效性 愈短，综合性愈弱 c.愈是基层的管理者，控制要求的时效性 愈长，综合性愈强 b.愈是基层的管理者，控制要求的时效性 愈短，综合性愈强 d.各个管理层次时效性和综合性相同 ANS:C 6.（ ）提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。 a.亨利明茨伯c.威廉詹姆斯 b.马克斯韦伯d.孔茨 ANS:A 7.进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列四种说法中哪一种有问题？（ ） a.标准应该越高越好。c.标准应考虑实际可能。 b.标准应考虑实施成本。d.标准应考虑顾客需求。 ANS:A 8.所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制 衡的手段，包括：（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；（2董事会要 对经理人的行为进行监督和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监 督；（4）要量化审计监督，如此等等。这些措施是： a.均为事前控制。c.（1）事前控制，（2）同步控制，（3）、 （4）事后控制 b.均为事后控制。d.（1）、（2）事前控制，（3）、（4）事 后控制。 ANS:C 9.“亡羊补牢，犹未为晚“，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近 这 里表述的“羊“与“牢“的对应关系? a.企业规模与企业利润。c.降雨量与因洪水造成的损失。 b.产品合格率与质量保证体系。d.医疗保障与死亡率。 ANS:B 10.某企业到了5月底才发现第二季度的计划才完成60，便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划 之间的偏差；发现乙产品供大于求，降格下降，这时决定立即减少或停止这种产品的生产。 这些措施： a.均属于前馈控制c.前者属于前馈控制，后者属于后馈控制 b.均属于后馈控制d.前者属于后馈控制，后者属于前馈控制 ANS:D 11.下列各项控制手段，哪种属于前馈控制？ a.生产线终端检测c.宣讲员工行为规范 b.期中考试d.走动式管理 ANS:C 12.持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和 a.管理信息系统c.政策程序控制 b.预算控制d.个人观察 ANS:C 13.按控制的时机分类，可把控制方法分为 a.预先控制、持续控制、现场控制c.预先控制、现场控制、结果控制 b.预先控制、持续控制、结果控制d.持续控制、现场控制、结果控制 ANS:C 14.注重于对已发生的错误进行检查改进属于（）。 a.事前控制c.事后控制 b.过程控制d.直接控制 ANS:C 15.实施控制的关键性步骤是（）。 a.选择关键点c.选择控制技术 b.拟定标准d.建立控制系统 ANS:A 16.管理控制的必要性由管理权力的分散以及（ ）决定的。 a.环境的变化c.工作能力的差异 b.管理权力的维护d.a和c ANS:D 17.适度而经济的控制要注意以下几方面问题：考虑控制的经济效益 a.防止控制过多与不足c.处理好全面控制与重点控制的关系 b.防止扼杀组织成果的积极性d.a和c ANS:D 18.控制结果的控制是（） a.直接控制c.前馈控制 b.间接控制d.现场控制 ANS:A 19.现场控制还可以被称为_。 a.反馈控制c.同步控制 b.前馈控制d.预防控制 ANS:C 20._期望在资源成为工作系统组织部分之前就能够对起数量和质量进行有效 控制。 a.反馈控制c.同步控制 b.前馈控制d.标准控制 ANS:B 21.控制过程中合理的顺序应该是_ a.制定标准，评价成绩，测量成绩c.测量成绩，制定标准，评价成绩 b.测量成绩，评价成绩，制定标准d.制定标准，测量成绩，评价成绩 ANS:D 22.最重要但却是难度最大的反馈控制技术是_ a.财务分析c.资本预算 b.质量控制d.雇员成绩评价 ANS:D 23.为使控制系统足够有效，控制应反映出_ a.组织行为的属性c.雇员的忠诚 b.对绩效的明确态度d.以上都对 ANS:A 24.衡量绩效之所以重要的原因在于_ a.它给工作人员一定的工作去完成c.它是找出计划与实际绩效之间偏差的途径 b.保持雇员工作的高度投入d.它使管理人员知道何时工作已经完成。 ANS:C 25.控制最基本的目的是_ a.寻找错误c.确保行为依循计划发展 b.衡量雇员绩效d.使人们失去自由 ANS:C 26.有效管理的_使系统得以及时地对环境变化做出反应。 a.准确性c.及时性 b.灵活性d.经济性 ANS:B 27.前馈控制又称为_。 a.同步控制c.反馈控制 b.预先控制d.实时控制 ANS:B 28.过程控制也称_。 a.现场控制c.反馈控制 b.预先控制d.实时控制 ANS:A 29.在控制类型中_是常见的控制类型。 a.事中控制c.同步控制 b.事后控制d.前馈控制 ANS:C 30.作为生产控制的一个部门，_与如何安排和协调生产设施密切相关。 a.制造计划c.生产计划 b.生产协调d.存货控制 ANS:C 31.确定如何使原材料和设施有效达到组织生产要求的过程称为_。 a.生产计划c.存货控制 b.生产控制d.生产协调 ANS:D 32.可以克服对于控制的抵制行为的技术是_。 a.目标管理c.现状分析 b.会计d.计算机管理 ANS:A 33.人们反对控制的原因在于_。 a.对目标设置的信任c.参加者能获取报酬 b.目标不合适d.集中计划 ANS:B 34.用标准衡量成绩的过程中，_对纠正偏差无丝毫意义。 a.改变标准c.保持现状 b.全力运用反馈控制d.A和C ANS:C 35.用标准去衡量绩效是属于控制过程的第_步。 a.一 c.三 b.二d.四 ANS:B 36.控制过程的最后一步是_。 a.制定标准c.用标准衡量成绩 b.评价成绩并纠偏d.质量控制 ANS:B 37.控制过程的第一步是_。 a.制定标准c.用标准衡量成绩 b.评价成绩并纠偏d.质量控制 ANS:A 38.前馈控制发生在实际变化过程_。 a.之前c.之中 b.之后d.之前、之中和之后 ANS:A 39.过程控制还可以被称为_。 a.反馈控制c.同步控制 b.前馈控制d.预先控制 ANS:C 40.信息资源的控制不包括_。 a.质量控制c.环境分析 b.经济预测d.公共关系 ANS:A 41.控制被视为组织的一项积极性要素，其理由在于控制可以帮助避免_。 a.变化c.组织复杂化 b.加重错误d.有效运作 ANS:B 42._是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利润出发，要针对重要的、关键的 因素实施重点控制。 a.关键点原则c.及时性原则 b.例外原则d.准确性原则 ANS:A 43.收入预算的主要内容是_。 a.收入预算c.现金预算 b.支出预算d.销售预算 ANS:D 44._是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编 制。 a.收入预算c.现金预算 b.支出预算d.销售预算 ANS:C 45.收入预算又被称为_ a.财务预算c.收支预算 b.营业预算d.销售预算 ANS:D 46.实行预算的优势在于_。 a.限制革新和变化c.保持组织的原有绩效并能有所提高 b.有足够的时间进行计划d.缺乏调整预算的意愿 ANS:C 47.控制被视为组织的一项积极性要素，其理由在于控制可以帮助组织避免_。 a.变化c.组织复杂化 b.加重错误d.有效运作 ANS:B 48.对信息资源进行控制可以引起_。 a.存货管理c.合理选择人员 b.经济预测d.质量管理 ANS:B COMPLETION 1.根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为_和前馈控制两种类型。 ANS:反馈控制(Feedback Control) 2.控制在管理中的作用有两方面：检验作用和_。 ANS:调节作用 3.在现代的管理活动中，对于“_”控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发 现超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施。 ANS:“急症问题” 4.在现代的管理活动中，对于“_”控制要根据内外环境变化对组织新的要求和 组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准。 ANS:“慢性病症” 5.计划是控制的_，控制则是完成计划的保证。 ANS:前提 6.计划是控制的前提，控制则是完成计划的_。 ANS:保证 7.控制的一个主要来源是_。 ANS:文化 8.从组织控制的角度来说，控制是管理者_及其成员各项活动以保证它们按计划 进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。 ANS:监督和规范组织 9.控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；_；鉴别并分析偏差；采 取纠正措施。 ANS:衡量实际成效 10.控制过程的基本工作可分为四个阶段：_；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采 取纠正措施。 ANS:确定控制标准 11.控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；_；采取纠 正措施。 ANS:鉴别并分析偏差 12.控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差； _。 ANS:采取纠正措施 13.标准即是一种作为_而建立起来的衡量单位或具体尺度。 ANS:作为模式或规范 14._，这是处理有效控制的关键。 ANS:控制标准的制定 15.选择_的过程是快捷、准确实施控制的有效过程。 ANS:控制关键点 16.管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、_ 和书面报告。 ANS:口头汇报 17.按照这控制系统3个阶段对控制工作进行分类，即_；转换阶段的过程 控制；输出阶段的事后控制。 ANS:输入阶段的预先控制 18.按照这控制系统3个阶段对控制工作进行分类，即输入阶段的预先控制；_ 输出阶段的事后控制。 ANS:转换阶段的过程控制 19.按照这控制系统3个阶段对控制工作进行分类，即输入阶段的预先控制；转换阶段的过程控制 _。 ANS:输出阶段的事后控制 20._把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施，进而矫正今后的行动。 ANS:事后控制 21._是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。 ANS:正式组织控制 22._是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念 和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。 ANS:群体控制 23.控制工作的_要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详细的、可以 被证实和理解的信息。 ANS:客观性 24._提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明， 即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 ANS:收入预算和支出预算 25._是对企业会计年度末的财务状况进行预测。 ANS:资产负债预算 26.在管理控制中，能否建立有效的管理信息系统，及时有效地收集、处理、传递和使用信息，是 衡量_的标志之一。 ANS:衡量管理控制系统 27.迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、_阶 段和全面质量管理阶段。 ANS:统计质量管理 28.迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和 _阶段。 ANS:全面质量管理 29.管理人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种 成本：_，保管成本，总成本。 ANS:订购成本 30.管理人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种 成本：订购成本，保管成本，_。 ANS:总成本 ESSAY 1.管理追求“112”的协同效应，影响协同的因素有哪些？ ANS: （1）协调 （2）要素的质量以及互补， （3）相容的程度， （4）内外部环境 （5）管理水平等。 2.什么是控制？控制的基本要素是什么？ ANS: 控制工作就是按照计划衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现， 或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况，控制标准、偏差信息矫正措施是控制工作的三 项基本要素，它们相互关联、互相依存、缺一不可。 3.简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。 ANS: （1）预先控制的侧重点在于预先防范， （2）现场控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导， （3）事后控制的侧重点。 4.管理人员应该怎样对待企业的内部冲突？ ANS: 冲突无法避免，适当的冲突是有益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通做好 沟通工作 5.什么是控制？控制的基本要素是什么？ ANS: (1)控制工作就是按照计划衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的 实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 (2)控制标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素，这们相互关联，相互依存，缺 一不可。 6. 控制工作应该遵循哪些基本原则？ ANS: 1控制应该与计划和组织相适应 2控制应该突出重点，重视例外 3控制应该具有经济性 4控制应该具有灵活性 5控制应该具有及时性 6控制应该依靠员工的自我控制机制 7.什么是前馈控制？ ANS: 前馈控制，又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产 生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而 在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。 8.为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？ ANS: 为了确实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应 该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题， 如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将在很大程度上决定了组织 中的人们追求什么。衡量什么，这是处理有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步 骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，控 制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变 化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确实施控 制的有效过程。那么关键的控制点如何选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是 首要解决的问题。在管理者处理衡量什么的时候，很大程度上是依据人们的追求，这是一个导 向。比如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定性多方面 进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，设置控制关键点，整顿机关工作人员的工作作风， 并实施控制监督。如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信 息进行衡量。 管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报 告、 口头汇报和书面报告。 9.简要说明有效的控制系统特性。 ANS: 准确性：准确性：一个提供不准确信息的控制系统将会导致信息层在应该采取行动时候而并没有行 动，或根本没有出现问题而采取行动。 适时性：适时性：控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成 严重伤害的行为。 经济性：经济性：一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生 效益都必须其成本进行比较。 灵活性：灵活性：控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。 通俗性：通俗性：一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替 杂的控制手段。 标准合理性标准合理性：控制的标准必须市合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起 激励作用。 战略高度：战略高度：管理层不可能控制一个组织中的每一件事。即使能够这样做，也将是得不偿失 强调例外：强调例外：由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况 发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。 多重标准：多重标准：管理者与普通员工一样都希望寻找一种“显著”的标准。如管理者设立单件利润这 一单一的衡量标准，那么员工就会在这个方面努力并呈现显著的效果。而多重标准则会减少这 种狭隘的工作方式。多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一的标准更难把握，因此它可 以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难以用单一指标进行客观评价的。 所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。 10.举例说明计划与控制的关系。 ANS: 在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些 活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统， 检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系 列活动。 值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划 又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。 没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提，控制 则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成， 计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 11.举例说明组织与控制的关系 ANS: 当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：组 织控制。控制的一个主要来源是文化。管理者在设计组织结构中面临的首要问题是建立任务结 构和报告关系，以使组织成员最有效地运用资源。但是，单单依靠组织结构并不能激励员工按 照有助于实现组织目标的方式行事。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实 现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。 组织结构提供组织骨骼；组织控制和文化提供管理者用来控制和管理组织行为的肌肉、肌腱、 神经和知觉。组织和控制管理职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协作地发挥作 用。管理者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。 通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它 们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织控制的角度来说，控制是管 理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们 有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。 12.制定控制标准应注意哪些问题 ANS: 一般地，在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字 化和定量化，但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。如企业的信誉， 人员的发展、工作能力等。 比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求： 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位 或责任人。 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际； 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达； 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； 标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为根据无法实现而放弃努力，标准太低， 人们的潜力难以充分发挥； 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。 13.试述控制工作的基本过程是怎样的？ ANS: 控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取 纠正措施，如图。所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制 标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制 的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。一般地， 在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字化和定量化， 但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。如企业的信誉，人员的发展、 工作能力等。控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价， 从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。为了确实际工作的 绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与 如何衡量这两个问题。 7- 1 2 3 4 我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题，如果错误地选择了标准，将会导致严重的 不良后果。我们衡量什么将在很大程度上决定了组织中的人们追求什么。衡量什么，这是处理 有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作 为控制点，以控制关键点来控制全局；一般来说，控制关键点是计划实施过程中起决定性作用 的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的 点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确地实施控制的有效过程。那么关键的控制点如何 选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。如何衡量，这是对实 际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。管理者在衡量实际工作绩 效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。在衡量实际 绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可 完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正。在控制过程前两个步骤完成后， 便可以将衡量结果与所建立的标准进行比较，鉴定出偏差的大小和方向。在得出实际工作与标 准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质分析产 生的原因，采取相应的措施。或维持现状，或纠正偏差，或修改标准。 14.举例说明在实际工作中造成偏差结果的原因。 ANS: 造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。 1）计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差，如工作不认真，没有责任心，玩忽职 守，或能力不够，不能胜任等，这时可采取一些措施加以纠正：重申规章制度，明确责任，明 确激励措施，奖惩分明；或调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。 2）外部环境发生重大变化原因，如国家政策法规发生变化，国际政治风云突变，自然灾害，某 个关键合作伙伴突然破产，某个突发事件（如2003年春SARS流行病在多个省市的蔓延）等，这 些因素往往处于失控状态，只能在仔细研究分析时才蓄意写补救措施，以尽量减少不良影响， 改变策略，避开锋芒，另辟蹊径。计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错 误的假设和预测制定的而难于达到所以在设定目标时，管理者应注意既不能把目标定得太高， 也不能将目标设置在很低的水平上这样会导致不利的影响，更谈不上有效的控制了。因为太高 的目标，如过高的利润目标，过高的市场占有率，根据具体情况根本实现不了，这样轻者挫伤 员工的积极性，重者面临整个计划失控，甚至葬送整个企业；太低的目标，低估自己的实力， 起不到对员工的激励作用，这时就应根据企业或组织的具体情况进行调整，制定出切实可行的 计划。 15.在制定控制标准时，容易出现哪些不利情况，举例说明。 ANS: 对应使得控制标准出现如下3种情况问题： 控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造 成的。对于这类偏差，所应采用的措施是纠正工作行为。在这种情况下，管理者有较大的能动 性。比如，可以通过改进领导作风、人员调整、奖惩等方法减小或消除偏差。 控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。如银 行大幅度提高贷款利率，可能会使组织计划期内的资金筹措目标不能实现。这些由于组织外部 环境因素造成的偏差，对于一个特定组织来说，是管理者所无法控制的。因此，管理者可能采 取修改控制标准甚至调整组织的计划目标的措施，使之与组织的外部环境相适应。 控制标准本身不合理，过高或者过低。这时必须对控制标准进行修改。如果是由于计划本身 的不合理或不完善造成的，就有必要对计划本身甚至目标进行修改，然后根据修正了的计划制 定出合理的控制标准。 16.试比较分析反馈控制和前馈控制应用情况。 ANS: 根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制和前馈控制)两种类型。 （1）反馈控制 反馈控制是管理控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息， 共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。控制工作的实质是“信息 反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须 大于控制对象的变化速度。这时反馈控制可以正常发挥作有。如果反馈调节的速度小于控制对 象的变化速度，就会在调节上发生振荡现象。从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施，并实 际执行纠正措施，总是需要一段时间的，这就直接影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在， 使得实时信息也难以得到实时控制。采用基于预测的反馈控制可以抵消或减少时滞，从而改善 反馈控制的效果。所谓基于预测的反馈控制，就是在获取系统输出的最新变化信息之后，对系 统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划目标相比较，在此基础上采取措施消 除系统将要出现的偏差。这里预测期限的长短取决于系统时滞的大小。反馈控制既可用来控制 系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例 如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者 称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可 以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。反馈控制的缺点是，只有当输出量偏离目标 时，纠正措施才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制， 由于系统存在时滞，所以当偏差出现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失已成事实，无可 挽回。 （2）前馈控制 为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指 导未来的控制，它可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输 入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用 对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入 做出相应的调整，以实现有效控制。例如，一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在上坡时 绝不会等到速度下降以后才去踩加速器。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车 速下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响。前馈控制是在系统产生偏差之前进行的，因此 可以使系统更快地接近目标。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷，并且前馈控制的纠 正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，控制原因而不是控 制行动结果。这是前馈控制在现代化管理中一个很重要的特点。前馈控制的关键是要求对 系统的偏差及其产生的原因进行准确预测。可以想像，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不 仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干 扰”因素棗一些意外的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应 用。 17.有效的控制应遵循哪些原则？试举例说明。 ANS: 1）控制要反映计划要求）控制要反映计划要求 在管理工作中，控制和计划的联系最为紧密。孔茨曾说过：“可以把计划工作和控制工作 看成一把剪刀的两刃。没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控 制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”控制的目的是为了实现计划，计划 是控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。因此，管理者在制定计划时要考虑到相关的控制因 素。计划越明确、越全面完整，所设计的控制系统越能反映这样的计划，从而控制工作也就越 有成效。 2）控制要与组织结构相适应）控制要与组织结构相适应 控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确组织内每个人应当担任什么职 务的主要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为此，控制必须反映组织的结构状况并由 健全的组织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组织结构有两个方面的含义：一方面， 要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面， 要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则，出现了偏 差就难以纠正，控制也就不可能实现。 3）控制应突出重点，强调例外）控制应突出重点，强调例外 在控制工作中，应遵循关键点原则和例外原则。所谓关键点原则，是指控制工作要突出重 点，不能只从某个局部利润出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。选择关键控制点 的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些 有效的方法，能帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审术就是一种在有 多种平行作业的复杂理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。这是一种强有力的系统工 程方法。它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等 大型工程项目提前或如期完成。所谓例外原则，是指控制工作应着重于计划实施中的例外 偏差（超出一般情况的特别好或特别坏的情况）。这可使管理者把精力集中在他们注意和应该 注意的问题上。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20%可能无关紧要，而产 品的合格率下降1%却可能使所有产品滞销。因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与控制 关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制 点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异常偏差。 4）控制应具有及时性）控制应具有及时性 控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并能及时采取措施纠正。一个有效的控制 系统必须能够提供及时的信息。控制信息滞后往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控 制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法明要用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到 偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了 偏差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。控制要做到及时性，必须依靠现代化的信息管理 系统，随时传递信息，随时掌握工作进度，如此才能尽早发现偏差，进而及时采取措施进行控 制。 5）控制应具有客观性）控制应具有客观性 控制的客观性是指在控制工作中，管理者不能凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科 学的方法，尊重客观事实。控制工作的客观性要求控制系统应尽可能提供和使用无偏见的、详 细的、可以被证实和理解的信息。同时，还要求必须具有客观的、准确的和适当的控制标准。 为了保证控制的客观性，就要求尽可能将衡量标准加以量化。量化程度越高，控制越规范。但 是，在诸多衡量标准中总有一些是定性的和难于量化的。总之，客观标准可以是定量的，也可 以是定性的，但要做到客观，关键问题是使标准在任何情况下都是可测定和可考核的。 6）控制应具有准确性）控制应具有准确性 一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。基于不准确信息的种种决策，往往是错误 的决策，会使整个组织蒙受损失。现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统 之中。有时可能是因为衡量绩效的工具精神度不够，使衡量结果的误差过大；有时则可能是工 作人员出于个人利益，人为地虚报数据。 7）控制应具有灵活性）控制应具有灵活性 有效的控制系统应具有足够的灵活性，以适应各种不利的环境变化或利用各种新的机会。 如今技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处内、外部环境中的干扰性、复杂性 越来越大。如果没有一个灵活的系统对这些变化做出准确的预测或反映，并据此调整组织活动， 那么任何一个组织的生存都难以维系下去。通常，对各种可能出现的情况都应尽量准备好各种 可选择的方案，以使控制更具有灵活性。事实上，灵活的控制一般最好是通过灵活的计划实现。 CASE 1.1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成了 “脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿车在与美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国内 头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。 1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主的地 位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此 普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公 司的“青鸟”汽车。 为了消除公众认为“光 环牌车不坚固”的印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在日本甚至全 球掀起一场攻势凌厉的 广告宣传战，他们制作了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的 电视屏幕上连续播放。 在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环小轿车的破坏性试验的一系列过程，以广 告片“海滨之虎棗光环”为首，接着又陆续推出“空中飞车棗光环”、“猛撞油桶光环”、 “悬崖滚车-光环”等系列公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。例如，在“空中飞车棗 光环”一片中，一位丰田汽车公司的职员不惜赴汤蹈火，以120公里的时速驾驶着光环牌轿车冲 向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高 处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈 的刺激效果，在其真实可信的破坏性试验面前，“光环”车不坚固的成见不攻自破，扭转了公 众原先的看法，认为光环坚固耐用。 通过一系列的公众广告宣传，从此，光环牌小轿车在 日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本 首位，很快就从日产公司手里夺回了出口轿车大王的 宝座。如今，在世界各地，人们随处可见 丰田公司的“光环”等名牌轿车在疾速奔驰。 当公众不信任某种产品时，公共关系的目标是想方设法让公众了解这个产品，以恢复公众的信 任。日本丰田汽车公司通过拍摄电视广告片的宣传手法，让公众目睹一系列破坏性试验，从而 改变“光环轿车不坚固”的印象，在电视广告中，没有任何劝说诱导的字眼，一切由公众自己 去评判，这种“眼见为实”的宣传，最能获得公众的信任。 讨论： 丰田公司的“轿车大王”宝座失而复得，说明一个什么问题？有什么现实意义？ 通过本案例，你对中国俗语“酒好不怕巷子深”有何理解？ 你怎样看“质量是企业生命”这句话？ ANS: 暂无答案 2. 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械 公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风 雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、 市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评 为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革， 逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了 一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际 市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸 自主权。 进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资 金 问题日益突出，一方面公司受“三角债“的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为 此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过 一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近 几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售 的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部， 从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在 内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售 科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调 了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的 人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混 乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不 景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司 的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人是销售科内的一 个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员 也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5 个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老 五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实 力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美 元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看 来完成预定的计划是不成问题的。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理： 一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司 一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。 公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对