如何管理好80后员工

如何管理好如何管理好 80 后员工后员工 -明阳天下拓展培训 面对 80 后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位” 思想，像父母关心子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终 “赢得 80 后的心”。 很多人觉得 80 后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此 非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我 与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在 80 后员工身上，而 来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量 80 后，所以 总是看他们不顺眼。 什么是管理 在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是 监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨 国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最 大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到 晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有 主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成 本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。 当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色 不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是 要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然， 不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人 方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理 者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话 是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深 入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。 在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真 谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益 挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要 员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的 管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得 20 多年前 第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事 情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想 方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。 学会动力式管理 很多管理者认为，现在的 80 后脾气太大，说轻了不管用，说重 了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得 80 后的心”这 个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80 后的自我 意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人 只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、 主导权、话语权。我坚信，80 后终将成为颠覆中国市场格局、改变 中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。 为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是 50 年 前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已 经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知 识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事 情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然， 如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。 但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让 绝大多数人去承担后果。 所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时， 打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办 公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。 在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策 的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。 我工作过的惠普公司创立至今已 70 多年，公司从来不记考勤， 而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心 的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活 习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重 时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人 变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的 环境至关重要。 假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管 理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障， 一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权 利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上， 没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让 他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。 责任与忠诚 很多人认为 80 后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各 自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只 强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的 平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过 “岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了 应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任 和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可 以说 80 后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”， 衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能 活得自在。 什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负 责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上 司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家 企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发 展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必 须采用终身雇佣制不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合 理，忠诚应该是双向、对等的。 员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的 机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业 博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企 业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效 益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问 题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。 企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力， 让员工为了自己的利益舍不得离开公司。 笔者在惠普公司前后工作 15 年，曾经三进三出惠普，每次进都 有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同 事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普 3 年之后，我写下 了笑着离开惠普这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享， 同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得 到的尊重、培训、利益都是 80 后所期望的，如果哪家企业能像惠普 这样善待员工，就没有不成功的道理。 很多人认为 80 后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现， 这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大 家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问 题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问 80 后员工，有多少中 国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意 度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。 企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信， 只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把 80 后员工当做自己的孩子 来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳 槽