积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设

积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设 发布于 2005-11-09 被读 526 次 【字体：大 中 小】 作者：快乐后勤 中山大学:积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设 大学后勤改革，是在我国改革开放、建立社会主义市场经济体制和加快发展高等教育的时代环境下展 开的，起于 20 世纪 80 年代初一些高校自发的伙食承包经营，90 年代末的高校扩招和第一次全国高校后 勤社会化改革工作会议，掀起了带有根本性、全局性的高校后勤体制改革。中山大学地处改革开放前沿和 市场经济较为成熟的广州市，近年来改革力度较大，树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系，为大 学后勤改革闯出一条有特色的新路子。 一、中山大学后勤改革的思路 1中山大学后勤社会化改革的简要历程。 中山大学作为教育部直属的全国重点大学，在 1999 年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议结束 后，即把后勤改革列为校党委的一项重要工作，成立了以党委书记为组长的学校后勤改革领导小组，全面 动员，深入调查，科学论证，精心组织，稳步实施，寻找突破。 2000 年 4 月，党委常委扩大会议讨论通过中山大学后勤社会化改革方案（相对于 2002 年的改革 方案，可称为“中山大学南校区后勤社会化改革方案”），成立后勤企业党委，为改革保驾护航，发挥政 治核心和监督保证的作用；成立后勤集团，统领从学校行政管理系统剥离出来的诸多后勤服务实体。2000 年 9 月，中山大学珠海校区落成使用，后勤社会化一步到位，“珠海模式”形成。2001 年 10 月，中山大 学与中山医科大学合并组建新的中山大学，校党委抓住时机，对后勤工作做出适当调整。提出“统一政策， 分区服务，分区核算”的要求，2002 年 4 月，党委常委扩大会议讨论通过中山大学北校区后勤社会化 改革方案，对原中山医科大学（北校区）实行“小机关，多实体”的后勤管理模式。2003 年 11 月，在 中山大学后勤务虚会上，首次提出“大后勤”观，后勤改革具有综合性、复杂性和艰巨性，必须统筹协调 总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的工作，胸有大局意识，促成改革合力，构筑“大后 勤”保障体系。2004 年 9 月，中山大学东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化管理， 后勤改革有了新的突破。 2中山大学对后勤社会化改革认识的不断深化。 根据 1985 年中共中央关于教育体制改革的决定、1993 年中国教育改革和发展纲要、1999 年 1 月面向 21 世纪教育振兴行动计划、1999 年 6 月中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素 质教育的决定等政策规定，大学后勤改革的方向是实行社会化至于社会化的内涵是什么？则没有统一标 准或明确表述，留给各地各高校在改革实践中去探索和思考。 1999 年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议后，我们普遍认为，大学后勤在社会主义市场经济 体制下进行社会化改革的实质，就是企业化、市场化。所谓企业化，就是后勤服务经营人员、相应资源和 操作运行成建制地从学校行政管理系统中分离出来，按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负 盈亏的后勤服务实体或后勤集团公司。所谓市场化，首先是后勤实体或后勤集团与学校之间，按照“事企 分开，两权分离”的原则，实行甲乙方的经济合同关系，改行政拨款为服务收费；其次是有序地引导社会 企业参与校园市场的竞争，学校后勤集团和社会企业同台竞争、互相合作，以产权改革为突破口，真正融 入社会第三产业；最后是学校彻底摆脱办社会的包袱，实现经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用 资源外购的方式来办事”。特别是中山大学地处广州市这样经济发达和市场比较发育成熟的沿海地区，更 坚信了我们对后勤社会化涵义的理解。 五年来，既有艰难挫折带给我们的深层思考，也有成功实践激励我们推进改革的勇气，使中山大学对 后勤社会化改革有了更加全面深刻的认识，大胆提出树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系的新思 路。 我们提出“大后勤”的改革思路，既源于对后勤改革的综合性、复杂性和艰巨性的清醒认识，更源于 建设高水平研究型大学目标对后勤服务保障提出的新要求。这几年，后勤社会化改革造成一种误解：大学 后勤要萎缩了，后勤职能要弱化了。另一方面，后勤社会化改革的这几年，正好是我国高等教育发展最快 最好的时期，涌现出一批“超级巨型大学”。中山大学就是在这几年后勤社会化改革过程中，伴随高校扩 招、高校合并、大学城建设、“985 工程”建设的发展机遇，在办学实力、办学规模和办学空间上都实现 了跨越式发展：进入中国大学排行榜前 10 名的行列，从原来一个校区（117 万平方米）扩大到四个校区， 校园占地总面积达 617 万平方米，校舍建筑面积有 307 万平万米，在校学生达到 5. 3 万人（其中研究生 1. 4 万人），在岗和离退休教职工近 2 万人（含七所附属医院职工）。面对这所“超级巨型大学”，基 本建设、公房管理、水电管理、校园环境治理、教学科研设备采购等后勤保障服务的需求更大了，要求更 高了。中山大学新成立的房地产管理处、招投标中心、综合治理督察办公室等职能部门，就是对近年高等 教育快速发展和自身大规模扩张的新情况、新特点，在学校内部管理职能转变方面作出的合理回应。自 2003 年提出“大后勤”观以来，我们在实践中不断充实和完善“大后勤”的改革思路，可概括为十五个 字：“全成本，强有力，多样化，分步走，大协调”。 “全成本”，就是以科学发展观为指导，以降低办学成本、提高办学效益为目标，充分认识后勤服务 的产业属性，按照经济规律和市场法则要求，改革大学后勤管理体制和服务模式，实行全成本核算。市场 经济是讲求成本和效益的经济，摆脱计划经济模式束缚的大学后勤，不限于为教学、科研、师生生活提供 保障，更是学校经济工作的总管，是降低学校办学成本、提高办学效益的关键环节。强调“全成本”意识， 在于改变过去对后勤服务习惯于“福利化、无偿化”的思想观念，改变过去对后勤工作依赖“统、管、包” 的行政手段，转为主要依靠经济手段（全成本核算，引入竞争机制，效益最大化），辅之于行政手段（加 强监督检查，行政适当介入，政策性亏损补贴）进行后勤管理和改革，还原大学后勤的产业性为主、公益 性为辅的本来面目。全成本核算的目的是为了实现“三全核算”，即全质量、全成本、全劳务，以提高后 勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职工的积极性和创造性。 “强有力”，就是革掉过去那种统包而无活力、低效而又浪费的传统大学后勤服务模式，变“大而全” 为“强有力”，变“粗放型管理”为“集约型经营”，变“封闭式自我服务”为“开放式服务社会”，建 立起反应快速、支撑有力、服务优良、人员精干的现代化后勤保障体系，形成科学、高效、和谐的后勤管 理体制和运行模式。社会化不是不要后勤，萎缩后勤，弱化后勤职能，相反，社会化的本意是要通过转换 机制、创新体制，强化后勤保障功能，提高后勤保障水平。 “多样化”，一是多模式，基于中山大学四个校区的历史和现状，因地制宜，实行不同的社会化模式： 老校区中，有南校区的“小机关，大实体”模式，有北校区的“小机关，多实体”模式；新校区中，有珠 海校区完全社会化的“珠海模式”，有东校区的“创新模式”。二是多形式，基于市场经济体制和高等教 育规律相结合、经济效益和社会效益相统一的要求，推行多种社会化形式：有地方政府主导的外部化形式 （如珠海校区和广州东校区的成功开辟，就是凭借省市政府加快发展高等教育的东风实现的，还有广州南 校区价值 1. 5 亿元的北门广场，也是适逢广州市政府规划珠江两岸景观，被作为市政设施投入建成的）， 有社会企业参与竞争的外部化形式（如南北校区教工住宅的物业管理社会化），有学校后勤实体承担的内 部化形式（如南北校区学生饭堂的经营管理），有学校后勤集团与社会企业合作的内引外联形式（如东校 区的数码店，南校区的教育超市），还有和兄弟院校后勤集团合作的校际联办形式（如与东南大学后勤服 务集团的合作协议）。 “分步走”，就是从高校后勤社会化改革的长期性和艰巨性出发，从中山大学后勤社会化多种模式和 多种形式的实际出发，遵循渐进稳妥的原则，分步实施：第一步，大部分后勤人员和资源从学校行政管理 系统剥离，组建后勤经营实体（后勤集团）；第二步，根据合校后的平稳过渡需要，对南、北校区的后勤 实体，实行分区核算、分区服务，逐渐趋于融合；第三步，在立足于校内市场的同时，学校后勤集团实施 “走出去”战略，或通过加入省高校后勤服务集团，或通过与社会企业互相参股，或通过联合学校产业集 团，最终融入社会第三产业。 “大协调”，一是强调大局观，后勤改革是一项系统工程，社会化不能囊括大学后勤工作的全部，公 房管理、校园建设规划、校园环境治理等后勤方面的问题往往是综合性的，涉及多个部门的职责和利益， 解决起来有相当难度，必须在总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的范围内，建立起“大 后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革合力，破解难题，突破重点，推进后勤管理和改革，构筑现 代化的“大后勤”保障体系。二是强调全面改革，对外开放校园市场，引入竞争机制，对内也要形成竞争 机制，规范管理。从学校整体来讲，必须要有学校内部管理机构、经济政策、人事政策、分配政策和资产 管理等的配套改革；从后勤自身来讲，在后勤职能部门和后勤集团的甲乙方关系中，少了哪一方的改革或 哪一方的改革不到位，都会适得其反。因为社会化改革，是要实现后勤管理模式和运行机制的根本转变， 也是大学办学模式重大转变的体现，故要求后勤实体的经营理念、经营行为和后勤部门的管理职能、管理 方式都要主动地适应并促进这一根本转变。 “大后勤”改革思路的确立，紧密结合中山大学所在地方的社会经济发展和建设高水平、研究型、综 合性大学的发展目标，特别是近年来办学实力、办学规模和办学空间的迅速提升和扩大，努力探索一条符 合自身特色的后勤改革新路子。 二、中山大学后勤改革实践的闪光点 1开创了服务地方经济、低成本扩张和社会化一步到位的“珠海模式”。 1999 年第三次全国教育工作会议后，广东省珠海市政府抓住机遇，提出“不求所有，但求所在”的 办大学理念，而地处广州市区的中山大学也因办学空间饱和与完成高校扩招任务的矛盾，急于寻找新的发 展空间，于是，双方一拍即合。珠海市以地方政府少有的气魄和远见慷慨解囊，将位于唐家湾的 3. 48 平 方公里的土地及原珠海大学（筹）校址上价值 2. 7 亿元的建筑物，无偿提供给中山大学作为珠海校区水 久使用，还投入 1 亿元支持珠海校区的基本建设，并为教师提供特区财政补贴。 2000 年 9 月，中山大学珠海校区正式启用，4000 多名新生报到，开始了大学生活。中山大学不仅实 现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱的新校区为实现后勤社会化创造了条件。珠海校区的饭 堂、物业、环卫、绿化、交通、医疗、通讯、饮用水等生活服务所有后勤项目，全面引进社会企业经营管 理。校区后勤办公室仅有 9 名管理人员，行使规划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务 经营。在医疗保险方面，中山大学与太平洋保险公司签订了学生团体人身保险协议，又与唐家湾医院签订 了医疗协议，将医疗、保险通过社会企业外部化，形成学校一一医院一一保险公司三方合作模式，这在全 国高校尚属首创。珠海校区一步到位的后勤社会化，降低了校区办学成本，提高了专业化服务水平，节省 了后勤管理人员经费。 珠海市也因移植名牌大学效应，颇受实惠。中山大学珠海校区启用才一年，校区所在地唐家湾镇的经 济总量同比增长了 16. 88%，第三产业增长 48%,财政收入增长 56%。曾经面临摘牌的珠海国家级高新技术 开发区不仅保住了牌子，还出现了快速发展的势头，两年内，工业产值从 20 亿元猛增到 120 亿多元。中 山大学“珠海模式”的示范效应，使清华大学、北京师范大学、中国人民大学、哈尔滨工业大学、吉林大 学、暨南大学等名牌大学纷纷落户珠海，或设立珠海分校，或建立科技孵化园，充分体现了现代大学服务 社会、服务地方经济建设的突出功能。这是一种“双赢”的合作模式。 2充分发挥合校优势，很好地实现了医疗服务社会化。 在后勤社会化改革进程中，适逢 2001 年 10 月中山大学和中山医科大学合并组建新的中山大学，为学 校医疗服务社会化改革创造了更好的条件。在“小而全”、“大而全”的办学模式里，几乎每所大学都办 有校医院或设有保健科，为教职工和学生提供医疗服务原中山医科大学（北校区）拥有七所附属医院，医 疗技术水平相当高。合校后，根据属地化原则，中山大学将南校区的校医院改制为附属第二医院的门诊部， 将北校区的保健科改制为附属第一医院的门诊部，将珠海校区的卫生所改制为原中山医科大学在珠海的附 属第五医院的门诊部。2004 年，附属第一医院黄埔分院直接在东校区设立门诊部。改制后，原学校 110 多名职工在岗期间的人头费由相应的附属医院承担，退休后由学校负责其工资待遇。由于附属医院都是法 人单位，经济独立核算，改制使学校摆脱办医疗的包袱，但由于依托附属医院的技术力量，却使师生员工 得到优质高效的医疗服务。 另外，关于广州南校区、北校区和东校区的学生医疗保险问题，借鉴珠海校区的成功经验，已相继建 立了学校一一保险公司一一附属医院三方合作模式。 3治安保卫工作成为扩大社会化改革的新领域。 传统上，学校保卫处被排除在后勤改革之外，但随着改革的深入和社会上物业保安市场的发育成熟， 2004 年 9 月中山大学抓住东校区在广州大学城投入使用的机会，将新校区的保安工作进行社会化改革。 对前来竞标的十家物业保安公司，我们组织专家和实际部门的负责同志在经济指标和服务指标两方面进行 并重考核，最后选择了两项指标都最优化，并具有国家一级资质的珠海某物业保安公司。东校区保卫办按 照中标合同规定，监督指导保安公司承担的治安保卫工作，从而把更多的精力放在维护政治稳定、消防安 全和证件管理的工作上来。通过企业化管理的有效机制，一方面，加大和提升了保安工作的强度和水平， 另一方面，又克服了学校机构改革后人员不够、经费不足的矛盾，并强化了保卫部门的其他功能，所以这 一创举很快就受到大学城其他高校的肯定和效仿，成为后勤社会化在东校区的一种“创新模式”。 伴随后勤社会化、合作办学和新增校区而来的人员混杂、秩序紊乱的负面影响，使大学校园的管理幅 度、难度加大，为此，保卫处加强了对校卫队员的业务培训和纪律教育，着力提高干部队伍素质，并会同 其他部门开展了清理违规办学办班、拆除违章建筑、整顿交通秩序、清理不合理公房使用等校园环境综合 治理工作，为教书育人、钻研学问，为维护学校稳定、改善校园秩序，为学校内部管理体制改革正常进行 提供了安全有序的保障。 4学生公寓和学生饭堂建设管理的独特方式。 与其他高校不同，中山大学没有将后勤基础设施建设的重要部分一一学生公寓和学生饭堂交由社会企 业筹建或与社会企业合建，也没有向银行贷款建设，而是采取自筹经费建设的方式那是因为我们在谈判合 建学生公寓时，社会企业普遍提出 12-15 年的投资回报期，但即使学校向银行贷款自建，也需要 8-9 年时 间才能偿还贷款，这是我们心中的一笔明白帐。为此，我们把眼光转向广东社会融资渠道通畅的市场和学 校财务内部控制制度下激活的资金周转，五年来，我们通过各种途径筹集资金，新建学生公寓 44 万平方 米，改造学生公寓 3. 5 万平方米，新建学生饭堂 4. 6 万平方米。后勤集团还自筹资金 400 多万元，全面 装修学生饭堂。这样一来，我们也规避了学生公寓建在校外或学校周边所带来的学生管理风险。 后勤集团与学生处、团委合作，聘请学生辅导员助理参与学生公寓管理，选聘学生干部任学生饭堂助 理，探索社会化改革过程中如何加强信息沟通和监督管理的新路子。在“全成本”管理活动中，后勤集团 的学生公寓管理中心于 2004 年 6 月顺利通过工 IS09001: 2000 质量管理体系认证；学生饭堂也相继通过 了广东省高校标准化食堂建设的评估验收。 5强化房地产管理职能。 房地产管理处是学校根据办学空间急剧扩大、公房使用管理问题日益突出和实行货币分房体制后的新 情况而设立的新部门，显示了加强房地产工作在新形势下对学校发展的重要性。在开展公房大清查的基础 上，房产处分析得出传统的公房使用管理模式存在两大弊病：公房租赁滋生腐败和公房使用分配严重失衡。 改由学校统一行使公房租赁权并公开招标租赁，为学校净增了 1100 多万租金收入。利用经济手段，引入 全成本核算，建立公房定额分配、超额有偿使用机制，将使公房资源得到优化配置。 在货币分房的新体制下，为解决引进人才的瓶颈和青年教工的住房紧张问题，房产处转变思路，努力 开辟住房资源：一、通过公房清理，挖掘校内公有住房的潜力，去年以来，已清理出 28 套住房。按商品 房交易价格，等于为学校节省开支 900 多万元；二、学校牵头组织教工整体认购南校区附近祈乐苑的 200 多套住房，通过集团购买力把商品房价格压下去；三、为加速单身教职工宿舍的有效周转，以安置每年毕 业新参加工作的大批教职工，一方面，学校自筹资金向已签订购买商品房协议的教职工一次性发放 100 个 月的首期购房借款（免息），另一方面，在前面工作的基础上，采用经济办法，对超过一定居住年限而未 退房的教职工，逐年提高房屋成本租金。四、由热心并熟悉房地产知识的教职工组成住房项目小组，以房 产处名义寻找商品房合作开发项目或谈判团购楼盘；五、提供房地产市场信息咨询服务等等。 通过宣传政策法规、完善物业设施、学校给予补贴、推动成立业主委员会和面向社会企业招投标， 2005 年 3 月，使南北两个老校区的教工住宅如期实现物业管理社会化。 6逐步做大做强的后勤集团。 后勤集团是在社会化改革中剥离出来的诸多后勤实体的基础上组建的大实体，与后勤职能部门在南校 区建立了“小机关，大实体”的模式。集团旗下有饮食服务中心、通讯服务中心、学生公寓管理中心、园 林服务中心、水电管理中心、修缮工程服务中心、环卫服务中心、运输服务中心、劳动服务公司、紫荆园 宾馆等 16 个后勤实体，这些实体是由事业向企业转制的结果，尽管挂上实体的牌号，但它们的运行模式、 人员素质、思想观念不会自然转变过来。为此，后勤集团模拟现代企业制度，在管理、人事、分配、制度 方面苦练内功 在内部管理体制方面，对重要决策、重大投资、工资政策、会计核算和财务管理、中层经营管理人员 的考核任命等由集团集中管理，实行二级核算，学校对集团进行核算，集团在学校财务处统一设立一个帐 户；集团对各实体进行内部独立核算，各实体在集团财务部开设帐户。 全面实行企业化用工改革，按照定编定岗，公开招聘，双向选择，竞争上岗，动态考核的原则，建立 现代企业人力资源开发机制。利用学校师资力量培训员工，并对中层经营管理人员进行大换血。改革使广 大职工树立了岗位危机感和竞争意识，改变过去“等、靠、要，的思想，摒弃干好干坏一个样的旧习气。 建立现代企业的分配制度。改革传统的不可变动的事业工资制为可随企业效益和岗位变动的企业工资 制，逐步加大工资中的浮动部分，使工资与效益挂钩，新的工资结构包括基本工资、岗位工资和效益工资 三部分，充分体现了“强化岗位，以岗定薪，按劳取酬，兼顾公平”的分配原则。 狠抓制度建设，实行规范管理。五年来，后勤集团在规范经营、规范管理方面建立健全了人事管理制 度、财务管理制度、工资管理办法、物业管理制度、物流管理制度、热线电话和网上后勤管理制度等规章 制度，为后勤企业健康有序的发展提供了制度基础。 改革初期，后勤集团实现了较好的经济效益。从学校方面来讲，集团承接了从学校分离出来的 440 多 名职工，每年可为学校节省 1000 多万元的人头费开支。从集团自身来看，2001 年销售总收入不足 9 千万 元，2002 年销售总收入突破 1 亿元，利润稳中上升。而且，这些成绩是在学校偏紧的经济政策下取得的， 实属不易。但与此同时，一些后勤实体在经营思想上出现了偏差，如学生饭堂一度以涨价为手段，以赢利 为主要目标，对利润大幅增长引以为荣，从而诱发了一些事端。现在，通过总结经验，科学反思，重新确 立了学生饭堂“微利保本，学校扶持”的经营指导思想，并经受了 2004 年社会农副产品大幅涨价、国家 有关补贴政策尚未到位的严峻考验，受到学校和学生的肯定。 后勤集团在社会化改革中探索了多种形式：有和华南理工大学后勤集团保持长期沟通磋商的形式，有 和东南大学后勤服务集团签署合作协议的形式（对采购联盟、干部互派、旅游项目、部门项目等方面进行 实质性合作），有和外资企业美国因特尔、香港 OK 分别合作经营数码店、教育超市的形式，还有委托专 业公司（中国石油）经营加油站的形式。 经过努力，2004 年，后勤集团销售总收入超过 l. 5 亿元，现有员工 1500 多人，除去学校分离的 400 多名职工外，为社会解决了 1000 多个就业岗位。2005 年开始，后勤集团实现了对南校区和北校区后勤实 体的统一管理，统一财务，统一政策。从此，两个老校区的社会化模式并轨为“小机关，大实体”。 7总务处转变职能，勇挑“大后勤”改革的重担。 后勤经营服务的职能被剥离出去后，总务处开始发生角色转变，从“运动员”转为“裁判员”，从 “管制人”转为“调控者”：监督合同履行，监管后勤实体和社会企业的经营行为，尤其是监管学生饭堂 的饭菜价格、食品卫生和服务质量。加强调研，做好学校后勤发展的系统规划和政策制订，做好后勤项目 的招标工作，严格认真地做到“货比三家，价比三家，质比三家”，选好承接学校后勤服务的投标者。 把工作重点转向加强后勤基础设施建设，完成水电扩容任务。南、北校区实现 21890KVA 的电力扩容， 更新 6000 多米的电缆，确保了国家实验室运转、学科建设发展、以及图书馆等公共服务体系的正常用电 需求。另外，为遏制水电浪费的严重现象，将改革水电的使用管理方式，纳入全成本核算，实施水电定额 使用、超额收费的办法。 承担起协调“大后勤”工作的职能。两年来，协调推进了教工住宅物业管理、停车场选址、校园违章 建筑拆除等跨部门、难度大的后勤工作。 建立校园管线（水管、煤气管、电缆、排污管等）地理分布信息系统，为铺设管线或进行校园建设规 划提供科学依据。 整治美化校园环境，提升校园文化品位。对西湖，松园湖、竹园、中山楼下、中区两侧、马岗顶附近 等大规模的改造维护和绿化，不仅为 80 周年校庆献上焕然一新的校园面貌，也大大改善了广大师生员工 的学习、工作和生活环境。 三、对中山大学后勤改革环境的体会 以上后勤改革所取得的实践成果是与中山大学所处的内外部环境分不开的。从外部环境看，1999- 2003 年，国务院办公厅牵头召开了四次全国高校后勤社会化改革工作会议，使大学后勤改革成为这一时 期高等教育领域改革的重头戏；国家计委、财政部、教育部、建设部、国家税务总局和中国人民银行等中 央部委出台了一系列支持改革、指导改革的优惠政策；地处改革开放先行、经济较为发达的广东省和社会 化、市场化程度较高的广州市；这都是有利于