精益生产-六西格玛和精益生产基本概念教材(ppt 38页)

六西格玛和精益生产基本概念 目录 1、六西格玛统计含义 3 2、六西格玛基本概念 9 3、解决问题的工具 11 4、经营策略 17 5、工作哲学 19 6、六西格玛理念 21 7、精益生产简介 29 8、精益生产五大原则 30 9、看板管理 31 10、快速换模 32 11、全面生产维护（TPM） 33 12、八大浪费 34 13、精益生产与六西格玛的融合 35 六西格玛的统计含义 希腊文字（相当于英语中“S”） 标准偏差 代表过程绩效的指标 六西格玛的统计含义 期望值 USLLSL 拐点 1 1 2 3 事件概率积分：曲线 下的总面积=100% 结论： 123 Z3Z2Z1 六西格玛的统计含义 6 表征西格玛的水平 衡量过程绩效 用“Z”表示，这里就是“Z=6” 六西格玛的统计含义 6 LSL USL =M 产品特征正态分布图(无漂移) 六西格玛的统计含义 6 LSL USL 产品特征正态分布图(1.5漂移) -1.5 +1.5 3.4PPM3.4PPM 六西格玛的统计含义 因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4ppm的缺陷 率,是考虑了分布中心相对规格中心偏移1.5后的情况 ,是过程在长期运行中出现缺陷的概率. Sigma水平的现实意义-追求卓越! 99%良品率(3.8sigma水平)99.99966%良品率(6sigma水平) 单位时间20000件信分错 大约每天喝15分钟脏水 每周5000件手术事故 每天23次航空事故 每年20000件药方错误 每月7小时停电发生 单位时间7件信分错 7个月有1分钟喝脏水 每周1.7件手术事故 5年1次航空事故 1年6.8件药方错误 34年有2小时停电发生 基本概念 n 关键质量要素（CTQ, critical to quality）:这是个非 常重要概念。他指客户对产品或服务的要求标准。 n 缺陷机会（Opportunity）:任何导致无法满足CTQ所要求 标准范围的可能事件。 n 缺陷（Defect）:任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的 事件。 n DPMO（defect per million opportunities）:一百万个 缺陷机会中实际的缺陷数。 n Z值（Z value）:用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷 概率的描述，用标准差的个数表示。 n VOC（voice of customer）:顾客之声。 基本概念 n Y:是满足项目CTQ的可测量的具体指标（输出变量，从属 变量）。 n X:是影响CTQ的因子（输入变量，自变量）。一般Y=F(X) 。 n CHAMPION:倡导者。 n MBB (master black belt):黑带大师。 n BB (black belt):黑带。 n GB (green belt):绿带。 n YB (Yellow belt):黄带。 YB 11 All rights reserved 2007, six sigma office - - 绿色动力绿色动力 国际潍柴国际潍柴 - 黑带大师 职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划、培训和辅导黑带/绿带 ，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿 带认证准则，开发公司六西格玛教材。黑带大师黑带与绿带提供技术和理论 指导平台，还为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系。 黑带 为企业中全面推行 6 西格玛的中坚力量，负责具体执行和推广 6 西格玛 ，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职 位为全职 6 西格玛人员。 绿带 是完成指定改进项目的实施者 解决问题的工具 DMAIC流程与业务改善方法论 Statistical problem (统计问题) Statistical solution (统计的解决方案) practical problem (实际问题) practical solution （实际的解决方案） process(流程)/system(系统) 1:DEFINE （定义） 2:MEASURE （测量） 3:ANALYZE （分析） 4:IMPROVE （改善） 5:CONTROL （控制） 实际问题转换为统计性解决问题（KEY）! 解决问题的工具 DMAIC:改进现有的流程或产品 定义测量分析改进控制 谁是客户？他们 想要是什么？ 流程运转如何？ 绩效如何测量？（Y） 造成缺陷的主要 原因是什么？(X) 我们该如何解决 这些主要原因？ 我们该如何保 持改善成果（Y） 解决问题的工具 结果 Y 非独立 输出 影响 症状 原因 X1Xn 独立 输入过程 问题 根源 六西格玛的焦点 Y = f(X)现象 原因 通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的 解决问题的工具 DFSS (design for six sigma) IFSS (improve for six sigma) 六西格玛设计方法论六西格玛改善方法论 难于预测或发现， 易于发现， 但容易纠正 但纠正需要高费用 不良 1 ： 100 ： 10000代价（$） 解决问题的工具 最好的苹果 6sigma设计（DFSS） 5s墙，设计改善 好的苹果 工程的特征化及最优化（DMAIC） 4s墙，设计改善 3s墙，设计改善 低处的苹果 QC7种基本方法 地上的苹果 经验与形式 经营策略 作为经营策略的6sigma，不是局部的改善，而是以整个经营 作为对象的“革新”活动，对能够引起不良的根本性原因进行排 除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。 Six sigma 的范围 工作目标 目标设定 目标/作用调整 各部门目标 业务涉及业务改善业务成果 整合 6sigma范围 部门 战略 研发 设计 技术 生产 销售 流通 服务 经营策略 u系统的工具和方法 u改进的架构和方法论 u持续改进的系统 u追求卓越的战略 6sigma还是： 工作哲学 缺陷是可以避免的 我们要努力减少失误 Do it right the first time- 力争开始就做对 Working harder不如 working smarter 变革无处不在，要成功就 要变革 工作中任何问题都可以按 六西格玛的思路来考虑。 工作哲学 从经验思考到理性思考 从被动思考到主动思考 从单变量分析到多变量分析 从平面分析到立体分析 先特殊后普通 先长期后短期 先平均后散布 先管理后技术 先测量后工程 六西格玛的管理理念 以追求效益为根本目标 有形 财务效益 无形 管理效益 3sigma(Cpk=1) 6sigma(Cpk=2) 绩效 时间 革新活动 $ 带来效益 六西格玛的管理理念 以顾客为导向 识别顾客： 接受我们的产品或服务的任何组织和个人 内、外部顾客： 内部顾客：公司内部， 外部顾客：公司以外 顾客是总裁，顾客是“衣食”父母 隐藏工厂 六西格玛的管理理念 以流程为关注中心 输入 业务进行最终良品率 再作业 废弃 检查 = 90% 顾客品质 NO OK 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。铁打的“营盘”。 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体 六西格玛的管理理念 以数据为基础 原则：GIGO Garbage in garbage out. (进去的是垃圾，出来的还是垃圾) 平常中算平均数、百分数、方差，这根本谈不上统计技术与 方法的应用。只有在实践中靠数据和用统计方法发现问题、 分析问题、研究解决问题时，才算管理有一定的科学性。 翻译数据本身所隐含的各种信息 六西格玛的管理理念 以项目为引擎 聚焦于最重要的项目，配备最优秀的人员 要区别6sigma项目与一般的项目的不同 “all improvement takes place project by project. and in no other way” Dr.J.M.Juran 一切改进和改善只能以一个项目接一个项目的方式进行 ，别无他法。 朱兰 博士 遵循SMART原则。Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time bound 六西格玛的管理理念 以科学方法为动力 学习型企业 6sigma TPM 5S 科学发展观 正确运用合理的工具和方法，达到事半功倍的效果 六西格玛的管理理念 以人为本，全员参与 互相尊重和信任 发挥团队的优势和聪明才智 Champion 倡导者 MBB 黑带大师 BB 黑带 GB 绿带 六西格玛的管理理念 有预见性的积极管理 品质概念的变化 过去的品质概念 新品质概念 损失费用损失费用预防及 鉴定费用 预防及 鉴定费用 品质改善， 费用就增大 品质改善， 费用就减小 3 6 4 费用 费用 品质品质 依据检查保证出好品质构筑不产生不良的流程（process） 精益生产简介 YB 30 All rights reserved 2007, six sigma office - - 绿色动力绿色动力 国际潍柴国际潍柴 - 精益生产简介 精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院的研究小组对日本汽车工 业的生产管理方式进行调查研究之后，对这种生产方式所赋予的名称。实际 上，原来在日本并没有这样的一种名称。研究小组认为日本汽车工业（特别 是丰田汽车公司）之所以取得成功，正是由于他们采用了这种新的生产方式 ，而且这种生产方式将取代20世纪初开始的大批量生产方式，在世界上产生 重大的影响。精益中的“精”是完美、周密、高品质的意思，而“益”表示 利益、效益。精益生产是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。 精益生产有两大支柱。其一为Just In Time(JIT)，即准时生产。它不采取 预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单的生产规 格、数量及交货时间组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风 险。另一支柱为自働化(jidoka)。将人的智慧转化为机器智慧，当有问题时 ，可以自动停机。与传统的追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然 不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器， 以使不论大批量还是小批量的产品都能够快速、合格地被制造出来。 围绕着这两大支柱的是TOYOTA总结出的一系列独特的改善技法，如“Kanban 管理”、“标准作业”、“快速换模”等等。并提出了“改善(Kaizen)”理 念，最大程度地消灭各种浪费。 在日本指：丰田生产方式 精益思想的五大思想 价值：价值由顾客定义。 价值流：为客户创造价值所需要的一系列行动，即从 原材料到成品，并赋予它价值的全部活动。包括增值和 非增值步骤。 流动：产品一旦进入流程就不再停留。对阻碍流动的 异常情况积极对待。 需求拉动：在了解到有需求之前，产品不进入下一个 流程步骤。 追求完美 七大浪费 库存 过量生产 返工/不良 多余的动作 过度加工 等待 搬运 浪费 识别并消除“七大浪费” Kanban：原意是指日本小酒馆 服务员（多为女性）应该在合 适的时候把热酒送上，也就是 在前一壶酒刚刚喝完的时候及 时将新一壶热酒送上，送早了 ，酒就放凉了；送晚了，使酒 兴正浓的客人扫兴，它指的是 “准时地”提供服务，不早也 不迟。事实上，Kanban系统就 是执行“在正确的第一时间做 正确的事”的指令系统。其载 体可以是电子kanban表或物件 （存放零件的容器等）或卡片 等形式。 Kanban管理 Kanban的六项使用原则： 1、看板必须和实物在一起 2、看板只能来自后工序 3、前工序只能生产取走的部分 4、前工序按收到看板的顺序进 行生产 5、没有看板不能生产也不能搬 运 6、不把不良交给后工序 注意区别Kanban和目视化！ 全面生产维护（TPM） 设备综合效率=时间开动率性能开动率质量合格率 时间开动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间 性能开动率=速度开动率净开动率 速度开动率=理论节拍/实际节拍 净开动率=（加工量实际节拍）/运行时间 例题：生产车间某班平均每天工作时间480分钟，其中有20分钟休息 时间，10分钟的计划停机时间，30分钟的非计划设备故障。当月计划 产量为8400件，月工作20天。若某天生产产量为200件，实际生产一 件所用时间为1.5分钟时，则当天的设备综合效率是多少。（设质量 合格率为95%） 节拍时间=每时间段净操作时间/每时间段顾客需求 全面生产维护最重要的特征在于，由团队活动引导的公司上至最 高管理者下至现场员工的参与，操作者的自动维护，推行机器寿命期 内生产维护的系统，努力使设备效率最大化。其目标是零停机和零缺 陷。 快速换模（Single Minute Exchange Die） 字面上的意思是“一分钟换模”，但实际并不是要求在短短的一 分钟之内完成模具或工具的更换，它指的是要达到以个位数的时间完 成模具的更换，或者说尽可能短的时间完成模具更换。 关于换型调整时间的三个认识误区： 1、调整的技能来自练习及长期经验。 2、长时间生产单一产品更有效率，它能节省调整时间，更好利用生 产能力。