精益生产-精益lptps生产管理推行实务课件(ppt 94页)

精益（LP/TPS）生产管理 推行实务 光学元件事业部:孙国峰 2011-11-10 温馨提示： 1、请大家将手机调为振动或关机,如需接电 话请到培训室外接听 2、培训结束时椅子请归原位 目 录 第一部分：精益生产概述 第二部分：精益生产与丰田TPS 第三部分：实施“精益生产”的方法 第四部分：推行TPS管理体系与程序 第五部分：结束语 第一部分：精益生产概述 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业 管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 敏捷生产敏捷生产 精益生产精益生产 同期化同期化 批量生产批量生产 大规模大规模 批量生产批量生产 工匠工匠 单件生产单件生产 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普 及 生产方式发展的历史 第一部分：精益生产概述 第一部分：精益生产概述 第一部分：精益生产概述 “精益LEAN”释义： LEAN - 形容词：无肉或少肉， 少脂肪或无脂肪 网络释义：瘦但健康的 措词简练 反义词： 肥胖的，多肉的， 过重的，不结实的，肥大的 和我一 起精益 吧！ 瘦身-找问题，解决问题 1、流程瘦身 2、流程平衡 3、扑灭浪费 4、人员精简 5、效率提升 第一部分：精益生产概述 精益生产（Lean Production，简称LP）演变 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰 田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精， 不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经 济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世 界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业 这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后 总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体 现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也成为了二十一世纪 标准的全 球生产体系。 第一部分：精益生产概述 精益生产的五要素 Lean production 第一部分：精益生产概述 价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有活动的描述 和鉴别，都需要消除非增值活动。 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的 一种能力。 尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做 好”的一种能力。 第一部分：精益生产概述 精益生产的六大指标 精益生产追求七“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ” 第一部分：精益生产概述 认识生产过程中的七大浪费 1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良 浪 费 第一部分：精益生产概述 1、过量生产的浪费 1、问题即待改善点被掩盖起来 2、还会发生新的浪费 1、材料、零件的过早消耗 2、电、气等能源的浪费 3、载货托盘、空箱等的增加 4、搬运工具的增加 1.人员的增加 2.在库品存放场地的增加，库存 的增加 过量生产的危害 产生的原因 对机器设备发生故障、出现异常 及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追 求表面的生产效率 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题 生产多于需求或生产快于需求 第一部分：精益生产概述 2、库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划 有误、生产能能力不平衡等） ，同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失 了改进问题的机会。 任何超过客户或者后道作业需求的供应 第一部分：精益生产概述 3、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费 ，从此角度，不符合精益生产的一切物料搬运活动均称为搬运的浪费。 生产布局不合理是造成零件往返搬 动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间 中搬来搬去，使得生产线路长，生产 周期长，并且占用很多在制品库存， 导致生产成本很高。通过改变这种不 合理的布局，把生产产品所要求的设 备按照加工顺序安排，并且做到尽可 能的紧凑，这样有利于缩短运输路线 ，消除零件不必要的搬动，节约生产 时间。 第一部分：精益生产概述 4、作业本身的浪费 作业本身的浪费也叫过分 加工的浪费，主要包含两层含 义：第一是多余的加工和过分 精确的加工，例如实际加工精 度过高造成资源浪费；第二是 增加多余的作业时间和辅助设 备，还要增加生产用电、气压 、油等能源的浪费，另外还增 加了管理的工时。 对最终产品或服务不增加价值的过程 第一部分：精益生产概述 5、等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等 原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费 生产线上不同品种之间的切换，准备 工作不够充分 每天的工作量变动幅度过大，有时很 忙，有时造成人员、设备闲置不用； 上游的工序出现问题，导致下游工序 无事可做； 生产线劳逸不均等现象的存在，也是 造成等待浪费的重要原因 产生的原因 第一部分：精益生产概述 6、多余动作的浪费 对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 起因： 办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 第一部分：精益生产概述 7、不良的浪费 不良品的材料浪费，生产时消耗资源的浪费，对产品进行检查 ，返工等补救措施而产生的非增值的作业成本的浪费 起因： 生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式(救 火方式）的运作 第一部分：精益生产概述 第一步： 了解什么是浪费 第二步： 识别工序中哪里存在浪费 第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费 第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤 消除浪费的四步骤 第一部分：精益生产概述 传统生产方式 1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动 精益生产方式 1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8. 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度 传统生产和精益生产方式的区别 第一部分：精益生产概述 精益生产的思想理念 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动 和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对 市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 只在适当的时间 里生产市场需要的 必要数量的产品 精 益 所有的经营活动 都要有效益和最大 的经济性 追求零浪费！ 第二部分: 精益生产与丰田TPS 精益汽车的历史 第二部分: 精益生产与丰田TPS 大野耐一 被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父” 1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业 学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田 汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田 纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车 公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事 。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣 获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。 Toyota Production System 丰田生产方式 又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS ）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田 公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的 发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐 形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、 物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理 和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体 系。 第二部分: 精益生产与丰田TPS 美国和丰田汽车生产历史比较 美 国丰 田 1896年杜里埃兄弟 制造并销售了13辆四 轮汽车 1908年共有485家 汽车制造商 1914年福特汽车实 现了汽车流水线生产 1928年通用公司雪 佛兰汽车年产量达到 120万辆 1896年丰田汽车的创 始人丰田佐吉刚刚发明了 “丰田式木制织机” 1930年丰田喜一郎刚 刚开始研究开发汽车发动 机 1933年在丰田自动织 机制作所设立汽车部 1936年丰田AA型轿车 初次问世 1937年丰田汽车正式 成立，产量只有4000辆 整整落后40年 美 国丰 田 1950年美国工 业劳动生产率是 日本的89倍 每年人均生产 汽车11.5辆 1950年汽车制造 业的差距至少相差 10倍 每年人均生产汽 车54.6辆 32年后1982年 第二部分: 精益生产与丰田TPS 项 目通 用丰 田福 特戴 克大 众 销量（万辆）860678672430502 销售额（亿美元）18551290164216001050 纯利润（亿美元）381015613 全球五大汽车公司2003年经营实绩 日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球 现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司 排名第一，稳坐 “头把交椅” 。 2004年7月20日中国汽车报： 第二部分: 精益生产与丰田TPS 顾客满意 社会满意 丰田式生产 员工满意 品种质量成本纳期库存意识 六大效果 两大基础 彻底的5S活动全员参与的改善提案活动 准准 时时 化化 自自 働働 化化 两两 大大 支支 柱柱 柔性生产.U型线.多能工 平均化与平准化 物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化. 看板运营 生产量管理.品质改善 设备管理. 一个流生产(目视化) 小LOT化.交替搬运改善. 丰田生产方式体系构筑 第二部分: 精益生产与丰田TPS 两大支柱-1、准时化 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量 、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生 产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 适量 适时 第二部分: 精益生产与丰田TPS 两大支柱-2、自働化 分 类自动化自働化 员 工作业更容易，但员工仍然需要 监视设备 多工序作业能提高生产效率，实现 省人化和实现一人多机 设 备设备一直运行至结束或当停止 健按下停止， 设备自动识别错误并停止 质 量有可能造成设备故障和生产出 大批量不合格产品。 自动停止，防治设备故障和避免不 良品产生 问题响应查找问题原因的时间滞后，很 难把握真正的原因。 机器发生故障即报警停止，所以很 容易把握真正的原因。 自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费 。 有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功能 ，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方 式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。 第二部分: 精益生产与丰田TPS 两大基础-1、彻底的5S活动 * 30 整理 Seiri 清扫 Seiso 清洁 Seiketsu 素养 Shitsuke 整顿 Seiton 5S源自1955年的日本，在丰田发扬光大 第二部分: 精益生产与丰田TPS 两大基础-2、全员参与改善提案活动 丰田的TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。 让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动， 在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让 他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性 化，才能不断地进取向上。 1、全员参与的原则 2、经常性（自主性）活动的原则 3、创意力发挥的原则（创意力就是 突破固定观念、打破常规做法） 4、人们之间互相尊重的原则 1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要 经常抱着不满的状态来看 2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法 应用、思考 4、要习惯性的从白纸的状态出发考虑。 如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则 第二部分: 精益生产与丰田TPS 解决问题 （持续改进与学习 ） 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励他们、使他们成长 ） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维） 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变 革文化精髓 管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜 建立连续流的操作，式问题浮现 实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 尊重、激励与帮助失业伙伴（供应商） 通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策 多数试图推行精益的 企业所关注的层级 TPS 构筑精益变革之魂、传承精益DNA 第三部分：实施“精益生产”的方法 从精益生产的角度看事业部的现状 1、人员流失率居高不下-月均离职率10% 2、设备的维护/保养能力跟不上，故障频发，影响正常生产节奏 3、质量不稳定，客诉/客退持续发生，多数工序损品超标 4、经济批量不经济，不能按客户需求交货，月均延期交货点数20点 5、管理上不安定，多数制度执行虎头蛇尾，不能执行彻底 6、小团队运作，各自为营，资源共享率偏低 第三部分：实施“精益生产”的方法 精益生产生管管什么？ 管计划：主生产计划/周计划/日计划/物料需求计划/交货计划等 管時間：开工（产品投入）时间，工序加工时间，完工时间 管流程：物料流程，生产线平衡分析和推动瓶颈工序改善 管材料：进料允收/暂收/退货，半成品，成品，呆滞物料 管设备：设备产能需求分析，设备有效稼动率 管人員：人员需求分析有计划的补入（提前培养/训练熟练工），不能等到 缺人的时候才去补人 管結果：计划完成率，交货及时率等 第三部分：实施“精益生产”的方法 推动式生产和拉动式生产 推动式生产（Push Production）是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是 按照公司规定的生产计划进行生产。生产出产品后按照计划把产品送达后工序 即可，这种方式称之为推动式生产。 拉动式生产是 “准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。相对 于推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中 ，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“ 看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 第三部分：实施“精益生产”的方法 生产线平衡分析和瓶颈改善 1.木桶定律 一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上 最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上 最短的那块木板，这一规律我们称之为 “木桶定律”。 2.木桶定律的三个推论 A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才 能盛满水 B.所有木板高出最低木板的部分是没有 意义的,而且高出越多,浪费就越大 C.提高木桶容量最有效的办法就是设法 加高最低木板的高度 3、“生产线平衡”与“木桶定律”非 常相似：生产线的最大产能不是 取决于作业速度最快的工位/工 序，而恰恰取决于作业速度最慢 的工位/工序，最快与最慢的差 距越大，产能损失就越大。 第三部分：实施“精益生产”的方法 定义：是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工 作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产 效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。 生产线平衡 缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本 减少工序间的在制品, 减少现场场地的占用 减少工程之间的预备时间,缩短生产周期 消除人员等待现象,提升员工士气 改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。 可以稳定和提升产品品质 提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费 提高生产线平衡效率的意义 第三部分：实施“精益生产”的方法 生产线平衡分析用语 1.节拍(PITCH TIME):节拍是指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。 其计算公式： 节拍有效出勤时间生产计划量X（+不良率） 2.传送速度CV：计算公式：CV=间隔标记距离/所耗时间 3.总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和。 4.周程时间:是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和。 5.平衡率: 其计算公式=生产线各工序时间总和/(瓶颈工时X人员数) 6.平衡损失:其计算公式=1-平衡率 7.平衡损失时间:其计算公式=(瓶颈工时-工位工时) 8.稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数 9.稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%,平衡损失时间与稼动损失时间是 两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工 序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示: 第三部分：实施“精益生产”的方法 工序进度瓶颈 瓶颈的（Bottle Neck)定义:阻碍企业流程更大程度增加有效产出或减少 库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水 第三部分：实施“精益生产”的方法 整体进度缓慢,生产效率下降; 出现产品零部件不能配套的现象; 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松; 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。 瓶颈的常见表现: 第三部分：实施“精益生产”的方法 瓶颈的不良影响: A.工序的先后关系,会影响后续工序进度: B.工序间的平行关系，则会影响产品配套 第三部分：实施“精益生产”的方法 平衡改善法则 符号名称说明 E 取消 Eliminate 对于不合理、多余的动作或工序给予取消 C合并Comebine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到 省时、简化的目的 R 重排 Rearrange 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三 个提问后进行重排 S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否 采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 IE 4把刀-ECRS 第三部分：实施“精益生产”的方法 平衡改善注意事项 A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内 B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序 C.不相容的作业尽量不分在同一工序 D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以缩短其 作业时间,提高平衡率 E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配置上需特别注意,否则会造 成严重的不平衡致使产量大幅下降。 F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作或工序（第 一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业工序或动作（第三选择） ；“简化”复杂动作或工序（最后选择） 第三部分：实施“精益生产”的方法 平衡改善的实施步骤 第一步：明确改善目的和对象： 是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善 是否为了提高生产率、减少作业人员 改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程 第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况： 如各工位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发 生点等。 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图了解加工作业内容 ，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。 第四步：对各作业要素进行时间观测 第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应 注意如下两点： 剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间。 把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。 第六步：绘出生产线平衡图。 第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。 第八步：提出改善目标及实施方案。 第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。 第十步：改善结果的分析、总结和评价。 第三部分：实施“精益生产”的方法 精益生产品管管什么？ 进料管理-IQC ：Incoming Quality Control的简写，对供应厂商所送货物，按照验收检 验(技术)标准，工作指示用最好的测量系统进行检验；合格的原材料是“生产出优良产 品”和“出货品质能顺利达成”最有力的保障和前提。” 制程管理-IPQC ：InPut Process Quality Control的简写，指产品从物料投入生产到产 品最终包装过程的品质控制。 紧盯五大因素：人员、物料、机器、方法、环境，简称 4M1E，争取在第一时间发现变异并将变异现象呈报、组织分析/对策，并不断地推动品 质改善，以达到趋于完美的境界。 成品品质管理-FQC ：Finish Quality Control的简写，在产品完成所有制程或工序後， 对於产品本身的品质状况，包括：外观检验(颜色、刮伤)、尺寸量测、性能测试 ，进行全面且最後一次的检验与测试，目的在确保产品符合出货规格要求，甚至符合 客户使用上的要求(Fitness for Requirement)。 出货管理-OQC ：Outgoing Quality Control的简写，出货品质稽核/出货品质检验。目的 就是控制不良出厂。在公司原材料质量不理想和制程生产能力低下的情况下，出货管 制则显得更为重要 全面质量控制-TQC：Total Quality Control 的简写，是一种一种综合的、全面的经营管 理方式和理念。它以组织全员参与为基础，代表了质量管理发展的最新阶段 第三部分：实施“精益生产”的方法 全面质量控制 全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全”、“四一切”。 1. 全面质量的管理 产品质量+成本+交货期+服务=全面质量 三全 2. 全部过程的管理 包括市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原 材料供应、生产制造、检验出厂和销售服务 3. 由全体人员参加的管理 质量管理，人人有责 每个人都重视产品质量，都从自己的工作中去发现与产品质量有关 的因素，并加以改进，产品质量就会不断提高 第三部分：实施“精益生产”的方法 四“一切” 1. 一切为用户着想树立质量第一的思想。 下道工序是用户 2. 一切以预防为主好的产品是设计和生产出来的。 改善“事后检查”的消极“把关” ，采取以“预防为主”，防检结合， “事前控 制”的积极“预防” 3. 一切用数据说话用统计的方法来处理数据 用数据和事实来判断事物，而不是凭印象来判断事物。 4. 一切工作按PDCA循环进行 P-计划，D-实施，C-检查，A-处理 第三部分：实施“精益生产”的方法 实施 检查 行动 实施 确认效果 标准化 5 6 发现问题， 确定目标 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规划解 决方法 实施解 决方法 评估解决 方法 P D C A 1 6 5 4 PDCA循环 系统改善问题的流程 内容 原因 计划 方法 定义问题 分析问题 制定计划 41 2 3 第三部分：实施“精益生产”的方法 全面质量控制的八个步骤： 找问题、找出影响因素、明确重要因素、提出改进措施、执行措施 、检查执行情况、对执行好的措施使其标准化、对遗留的问题进行处理。 全面质量控制的十四种工具： 在计划的执行和检查阶段，分析问题、解决问题的十四种工具(方法)： 分层法、排列图法、因果分析法、直方图法、控制图法、相关分析图法 、检查图法、关系图法、KJ法、系统图法、矩阵如法、矩阵数据分析法、 PDPC法和矢线图法。其中前7种为传统的方法，后7种为后期产生的，又叫 新7种工具。 第三部分：实施“精益生产”的方法 QC七大手法 0特性要因圖（Causes - Effects） 0查檢表（Check List） 0柏拉圖（Pareto） 0散佈圖（Scatter Diagram） 0層別法（Stratification） 0直方圖（Histogram） 0管制圖（Control Chart） 第三部分：实施“精益生产”的方法 特性要因图（树枝图、鱼刺图、石川图 ） 1、起源：日本，石川馨提出的。 2、用途：整理和分析影响质量（结果）的各因素之间关系 因为影响产品质量的因素非常多，也很复杂，概括起来有两种互为依存的关 系：平行和因果 平行关系：处于同一层次的因素之间的关系。 因果关系：不同层次之间的关系 3、图形构成： 特性 大 中 小 第三部分：实施“精益生产”的方法 4、做法：从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，再找初中、小原因，直到 能够采取措施为止。这是一种系统分析方法。 5、注意事项 （1）主干线的箭头指向右方。 （2）大原因分支与主干线之间的夹角为60 75度为好。 （3）绘制因果图的直接目的是找出关键因素。 （4）找出关键因素用方框括起来，作为改进重点，且该原因应该是具体的，以便能采取措施 。 （5）对关键因素采取措施后，再用排列图检验其效果，也可先用排列图找出重点。 （6）因果图是一种枚举法，故在分析原因时，要集思广益，为求分析结果无一遗漏。 说明：排列图和因果图均可找出关键因素，但排列图是在各种原因比较清楚的条件下，找出关键 ，而因果图是先通过分析找出原因，然后在找出关键因素。 第三部分：实施“精益生产”的方法 焊接 不合 格 人 法环 测 料机 缺乏培训 操作不当 质量意识淡薄 不熟悉工艺 夹束力不足 风压不稳 夹具磨损 设备调整不当 档块松动移位 设备调整不准 无显示装置 电压不准 电压不稳 混料 料扁 冲断凹心马蹄形 测量设备不准 风压表、电压表未检定 标识不准确 标识方法不当 噪声大 环境差 污染大 工作地面积小 顶锻量不准确 顶锻量无标志 顶锻力量不够 顶锻失控 顶锻速度慢 第三部分：实施“精益生产”的方法 柏拉图（巴雷特图或pareto图） 1、起源：意大利经济学家巴雷特 20%占80% 给出一个图，把事物 按其对结果的重要程度从左到右按顺序排列，结果累计值达80%为A 类，80% 90%为B类，其余的为C类。针对各种问题按原因或状况分 类，按数据从大到小排列而做出的累计柱状图。 2、原则：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。 第三部分：实施“精益生产”的方法 3、图形构成：美国质量管理学家朱兰将ABC分类法引入，改成排列图。 横坐标：表示影响产品质量的因素或项目，按其 影响程度大小从左向右排列。 左纵坐标：频数（如件数、吨数、工时、吨位 等）。 右纵坐标：频数（以百分比表示） 直方块：高度表示其影响程度的大小。 折线：各影响因素的累计百分数，从左向右逐 步上升，这条曲线称巴雷特曲线。 22 19 17 12 6 5 10 20 30 40 50 60 70 80 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 个 亮 丝 膜 点 水 印 膜 下 脏 曲 线 其 他 27. 2 50. 6 71. 6 71. 6 86. 4 第三部分：实施“精益生产”的方法 5、注意事项： （1）主要因素只能有一、二个，最多不能超过三个，否则不能成为主 要矛盾，要重新分类。 （2）如果次要因素太多，可将他们归为“其它” （3）采取措施后，应画出新排列图，以检查效果。 （4）合理选择计量单位：计量单位不同，主次因素的排列顺序不同， 为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。 4、用途：（1）找出相关改进因素，进行改进。 （2）对照改进前后排列图，研究各个项目因素的变化。 第三部分：实施“精益生产”的方法 QCC活动的组织与开展 品管圈： Quality Control Circle英文简称QCC 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略 、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素 质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开 展活动的小组。 1.员工素质得到提高 2.充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性 3.发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献 4.改善人际关系，增强团队合作精神 5.改进质量，降低消耗，提高经济效益 QCC能为企业带来什么？ 第三部分：实施“精益生产”的方法 1、自下而上的组建程序 此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建 小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。 小组成立小组起名组长选举申请注册 主管部门 审核？ 注册登记活动开始 小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题 需要，邀请 相关部门人员参加而发生的人员变动。 QCC组建 第三部分：实施“精益生产”的方法 QCC的人数：310人为宜， 日本某些企业现也提倡1人QCC（高度自动化导致工作场所人员数量的减少 ），1人QCC遵循同样的工作方法 2、自上而下的组建程序 根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几 个QCC，并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注 册。 3、上下结合的组建程序 上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。 第三部分：实施“精益生产”的方法 有效召开QC会议的方法 什么是QC会议？ 1）集合QC小组长、成员 ，大家一起决定活动课题， 讨论拟处理的课题的解决办 法、或圆满地开展活动的方 法等。 2）QC会议 应以小组长 为中心，让每位成员都各尽 其能。 QC会议的目的 1）传递信息 2）沟通意见 3）互相启发 QC会议的顺序 1）明确议题 2）交换、调整、决定对 议题的意见 3）会议的归纳与定向 1）组长的准备：决定议题，提 前通知 2）组员的准备：针对议题观察 思考；积极发言的思想准备 ；认真完成任务。 参加会议要有准备 第三部分：实施“精益生产”的方法 IE工业工程与现场改善管理 狭义的IE：主要为技术段的,其研究的核心是生产过程,工作的地点主要在生产 现场,要求IE有雄厚的专业知识和工艺技能 广义的IE：主要是进行系统,组织上的评估和优化,给管理部门和决策者提供咨 讯,其涉及的领域更加广泛,对IE的要求也更高,其不但要求拥有雄厚的专业 知识和工艺技能外,还要具备管理知识和与人沟通的能力,且考虑问题必须 有全局意识 是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料 、设备、能源和住处组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管 理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和 创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地 说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。 第三部分：实施“精益生产”的方法 流程分析方法ECRS的第二次应用 序号改善原则目的事例 1 排除 Eliminate 排除浪费 排除不必要的作业 合理布置，减少搬运。 取消不必要的外观检查 。 2 组合 Combine 配合作业 同时进 行 合并作业 把几个印章合并一起盖。 一边加工一边检查 。 使用同一种设备 的工作，集中在 一起。 3 重排 rearrange 改变次序 改用其他方法 改用别的东西 把检查 工程移到前面。 用台车搬运代替徒手搬运。 更换材料。 4简化 simplify 连接更合理 使之更简单 去除多余动作 改变布置，使动作边境更顺畅 。 使机器操作更简单 。 使零件标准化，减少材料种类 。 第三部分：实施“精益生产”的方法 动作分析及改善 经济动作原则含义： 又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“动作(脑 力消耗)”投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。 疲劳的两种形式: 肌肉疲劳和脑力疲劳 减少两种疲劳的基本方法： 减少肌肉疲劳: 1、减少动作数量 2、追求动作平衡 3、缩短负荷动作的移动距离 减少脑力疲劳：动作流畅有节奏 第三部分：实施“精益生产”的方法 经济动作三原则 摇头、转身、插秧，三种动作过于频繁会增加劳动强度，从而 降低作业质量。改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和 插秧的动作。 不摇头 不转身 不插秧 第三部分：实施“精益生产”的方法 定置定位、就近依序改善 第三部分：实施“精益生产”的方法 精益生产管理课与制造现场做什么 人员管理：人员的招募、培训上岗，人员的日常管理 6 S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 目视管理：看板管理 ，作业标准，备忘单 设备管理：稼动率管理，TPM的推行与实施 第三部分：实施“精益生产”的方法 招工难，员工流失率高 2011年110月份，事业部员工 共流失430人，月均人数340人，月 均流失率12.65% 江城子招聘 十年生死两茫茫， 人难招， 心欲亡。 招聘会场， 简历堆成墙。 纵使招上又怎样？ 今培训， 明换岗。 天天改， 日日忙。 相顾无言， 惟有泪千行。 第三部分：实施“精益生产”的方法 有效降低员工流失率的3途径 事业留魂 情感留心 待遇留人 ？ ！ 第三部分：实施“精益生产”的方法 6S 管理 一、6S推进现状 1.一紧、二松、三重来 2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要 二、6S推进的误区点多数企业的通病 1.6S推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S活动就是检查 4.6S与效率和品质无关 5.6S活动就是大扫除 6.工人拿计件工资，做6S活动不计件 整理（Seiri） 对生产现场摆放和停滞的各种物品 进行分类； 对于现场不需要的物品，如剩料、 多余半成品、料头、切屑、垃圾、 废品、多余的工具、报废的设备、 工人个人生活用品等要坚决清理出 现场 目的：改善和增加作业面积，现场 无杂物、行道通畅、提高工作效率 ；消除管理上的混放、混料等差错 事故；有利于减少库存，节约资金 第三部分：实施“精益生产”的方法 *71 整顿（Seiton） 把需要的人和物进行标准化放置(场所、方法、标识)，做到定位、 定品、定量 第三部分：实施“精益生产”的方法 清扫（Seiso） 把工作场所打扫干净，对出现异 常的设备立刻进行修理，使之恢 复正常； 自己使用的物品自己清扫，不增 加专门的清扫工； 对设备的清扫要着眼于对设备的 维护保养，清扫要同设备的点检 和保养结合起来； 当清扫过程中发现有油水泄露等 异常状况发生时，必须查明原因 ，并采取措施加以排除，不能听 之任之 第三部分：实施“精益生产”的方法 清洁（Seiketsu） 清洁是对整理、整顿、清扫三 项活动的坚持和深入，从而消 除产生安全事故的根源，创造 良好的工作环境，使员工愉快 地工作 只有在清洁的工作场所才能生 产出高效率、高品质的产品； 清洁是一种用心的行动，千万 不要只在表面上下功夫； 清洁是一种随时随地的工作， 而不是上下班前后的工作 第三部分：实施“精益生产”的方法 素养（Shitsuke） 养成良好的工作习惯，遵守纪律 努力提高人员的素质，保持作风 第三部分：实施“精益生产”的方法 6S最求的境界 第三部分：实施“精益生产”的方法 目视管理看板管理 第三部分：实施“精益生产”的方法 定 义 现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息 （表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然 地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具“用眼睛来管理”。 特 点 视觉化 大家都看得 见 公开化 自主管理， 控制 普通化 员工、领导、同事 相互交流 作 用 迅速快捷地 传递信息 形象直观地 暴露问题 客观公正透 明化，便于 管理 促进企业文 化得形成和 建立 第三部分：实施“精益生产”的方法 目视管理板目视管理板 体现的要素体现的要素 人员设备材料方法环境 组织机构图 ；规章制度 ；电话礼仪 ；员工守则 。 操作说明书 ；点检标准 ；保养标准 ；测试标准 。 BOM构筑；部 品明细；验 收标准；QC 工程图；出 入库制度 作业指导书 ；生产类标 准；管理类 标准；程序 文件。 5S标准； ISO14000标 准；作业现 场布置图等 。 PQCDS M 生产信息质量信息成本信息供应信息安全信息 士气管理 现况类现况类标准类标准类计划类计划类问题类问题类改善类 暴露问题 改善管理 第三部分：实施“精益生产”的方法 管理板内容 7大原则要求 抓住重点 重要的 、精华的； 平实简洁 简，易，准； 注重内涵 内容往往是最重要的； 明确职责 管理规则； 容易遵守 容易被员工接受和使用； 实施彻底 务实而不是形式化； 不断完善 没有十全十美的，持续改善。 第三部分：实施“精益生产”的方法 -工作计划 -组织结构 -学习培训 -点检环节 目视管理板 案例 精益办公室 第三部分：实施“精益生产”的方法 目视管理板 案例 精益办公室 -会议管理 -企业文化体现 -流程图 第三部分：实施“精益生产”的方法 目视管理板 案例 制造现场 -生产计划 -5S、提案、质量 -员工展示 第三部分：实施“精益生产”的方法 目视管理板 案例 制造现场 -品质专项管理板 -统计分析 第三部分：实施“精益生产”的方法 全员生产维护TPM设备