精益生产-6sigma与精益生产培训教材(ppt 65页)

6s 1 Jason Lee 2001/01/06 單元單元(5)(5) 6 6 與與精益生産精益生産 6s 2 Jason Lee 2001/01/06 突破戰略 黑帶與管理層一起工作 1 選擇輸出特性，並識別關鍵過程輸入 和輸出變數 2確定績效標準 3驗證衡量系統 4建立産品能力 5確定績效目標 6識別變動源 7查找潛在原因 8揭示變數之間的關係 9確定操作誤差 10 驗證衡量系統 11 確定過程能力 12 實施程序控制 確定 衡量 分析 改善 控制 特徵化 優化 6s 3 Jason Lee 2001/01/06 內容 精益生産定義 什麽是浪費 精益生産基礎 5S 直觀的工廠 Kaizen (持續性改善) 看板 防錯 6s 4 Jason Lee 2001/01/06 學習目標 如何將專案從改善轉到日常工作 與受影響的過程所有者和領域發展“合同” 確保將過程留在受控中的工具 專案轉入控制階段的責任 我何時工作? 6s 5 Jason Lee 2001/01/06 精益生産定義 定義: 系統的製造方法，它的前提是無論在 何處工作，都會産生浪費。 一種交通工具通過組織能識別與減少浪費。 促進和激勵充滿活力的質量系統的製造方法 。 目標: 通過下列方法消除所有的浪費。 確定浪費 識別來源 計劃消除浪費 建立 “永久性” 控制，以避免再次出現浪 費。 設想: 持續的消除浪費。 6s 6 Jason Lee 2001/01/06 很少調試與長期運轉 功能集中 如果不能分開，不要 固定 專業工人、工程師與 領導 足够好 製造，修理 停工 管理層指導 處罰錯誤 安排進度表 快速調試與短期運轉 産品集中 固定使它不能分開 具有多職能的熟練員 工 從未足夠好，持續改 善 第一次就把它做對 新機會 領導者講授 再教育 盡善盡美 精益生産 傳統生産 精益生産 6s 7 Jason Lee 2001/01/06 什麽是浪費? 浪費有7個因素，它們是: 修正 生產過剩 不必要的處理 運輸 庫存 移動 等待 消除浪費的第一個步驟是識別它。 黑帶負責的專案應集中精力解決一個或幾個方 面的浪費。 6s 8 Jason Lee 2001/01/06 浪費的7個方面的實例? 修正 修正或修理材料或零件的缺陷增加了不必要的 成本，因爲額外增加了設備與勞力費用，即要 爲安排雇員加班修理缺陷而增加了勞力成本。 生產過剩 生産不必要的多餘零件。 生産零件速度要比所需要的快。 不必要的处理 不必要的處理是屬於不必要的工作，因爲它與 先進生產線或改善産品質量無關。例如列印可 以手寫的備忘錄，油漆設備內部的部件或裝置 。 6s 9 Jason Lee 2001/01/06 浪費的7個方面的實例? 運輸 運輸對産品增值不直接起作用，它是伴隨性要求的行爲 。 除非在需要的時候與地點供應東西(即， JIT- 適時的供 應) ，否則至關重要的是避免運輸。 庫存 庫存消耗一個組織的管理費用。庫存越大，管理費用越 高。 若出現質量問題，且庫存不能減至最小，那麽成品中就 隱藏了有缺陷的材料。 爲了對顧客要求與保證對産品變動進行控制保持靈活性 ，必須將庫存減至最小。 庫存過多，掩蓋了不能接受隨時間過去的變化、由於檢 修、待料等過長的停工期、操作者低效無能以及對生産 産品的緊迫性缺乏組織感性認識。 6s 10 Jason Lee 2001/01/06 浪費的7個方面的實例? 移動 人員或機器的任何移動不會對産品增值。例如，要 安排耽誤的時間，增加工位之間行走的距離。 等待 操作或事件之間的空散時間。例如，操作者等待機 器完成迴圈，機器等待操作者裝填新零件。 目標: 消除浪費 6s 11 Jason Lee 2001/01/06 5S 工作場所的組織 爲確保效益的持續性，必須從堅固的基礎 開始。 “5S 標準是支援精益生産所有階段的基礎。 ” 只有建立在基礎上，系統才有可能健全。 生産系統的基礎是潔淨與安全的工作環境 。其程度與負責維護該環境的雇員和公司 相關。 作爲一名黑帶，將目標定得高些並且拒絕 任何達不到目標的東西。每名操作者必須 瞭解保持這些標準是他們受雇的條件。 6s 12 Jason Lee 2001/01/06 精益的基礎5S 概述 5S是所有改善活動的起點! 日語 文字說明 相同的英語 步驟 1:Seiri清理分類 步驟 2:Seiton有條理存放 步驟 3:Seiso潔淨明亮 步驟 4:Seketsu標準化標準化 步驟 5:Shitsuke訓練與紀律持續的 6s 13 Jason Lee 2001/01/06 1. 分類 (決定需要什麽) 定義 對必要和不必要的東 西分類。 將常用的東西存放在 工作區，不常用的東 西遠離工作區，不需 要的東西處理掉。 爲什麽 消除浪費 更爲安全的工作區 收益空間 使過程易於觀察 要記住的事情 從一個區域開始，然 後對所有東西分類。 與涉及到東西的所有人 員討論消除浪費。 使用淨化的/環境的/安 全的/程式。 不能立刻取走的東西應 做上標誌。 若有必要，使用搬運工 和吊運工。 6s 14 Jason Lee 2001/01/06 2. 存放:(將需要的東西直線排 列到工作場所) 定義 排列所有必要的東西。 每件東西都有指定的存放 地點。 每件東西均有其位置，它 們應各就各位。 爲什麽 直觀顯示什麽是必要的或 是它不在其位。 更加有效地找到東西/文檔 (顯示輪廓/標簽)。 節省時間，不必去查找東 西。 縮短行走距離。 要記住的事情 將要一起用的東西放 在一起。 採用標簽、標記、地 板標記、標誌，陰影 輪廓。 公用的東西放在中間 位置 (省掉多餘的東 西)。 6s 15 Jason Lee 2001/01/06 3.明亮 (打掃與清潔) 定義 不斷保持你工作區潔 淨。 爲什麽 潔淨的工作場所是優 質品和過程的標誌。 塵埃污染産品並可能 危害健康。 潔淨的工作場所有助 於識別異常現象。 要記住的事情 “每樣東西在其位” 可 騰出時間用於保潔。 用工廠平面圖作爲識 別個人清潔 責任的畫 面消除“無人區。 ” 清潔工作區如同洗澡 。減輕重壓和緊張， 清除汗與污垢，並爲 第二天準備體力。 6s 16 Jason Lee 2001/01/06 4. 標準化 定義 將工作場所保持在暴 露無遺並使問題顯而 易見的程度。 通過連續評估與行動 ，不斷地改善我們的 工廠。 爲什麽 每天持續進行分類、 存放和保潔活動。 要記住的事情 必須保持工作場所 足夠乾淨以使可見 識別字在發現隱蔽 的問題時成爲有效 。 發展一種系統，使 在 工作場所的每個 人在出現問題時能 看見問題。 6s 17 Jason Lee 2001/01/06 5. 維持 (訓練與紀律文化) 定義 爲維護紀律，我們 需要實踐並重復， 直止這種作法成爲 我們生活的一種習 慣。 爲什麽 將建造5S 納入我們 每天的過程中。 要記住的事情 制定進度表、檢查 單。 良好的習慣是難以 打破的。 用承諾及紀律進行 管理在本質上是成 爲世界頂級的第一 步驟。 6s 18 Jason Lee 2001/01/06 實施5s的好處 一個更爲清潔的工作場所就是一個較爲 安全的工作場所。 影響到我們如何感覺我們的産品、過程 、公司以及我們自身。 爲顧客提供陳列櫃，以促進我們的業務 。 産品質量，尤其是消除污染物將得到改 善。 將提高工作效率。 6s 19 Jason Lee 2001/01/06 所以，爲什麽我們不這樣做? 爲什麽我們中的許多人過度吃、喝、吸煙 且未能去鍛煉，我們知道要做的正確事情 。 作爲人類，我們最壞的習慣是妨礙意圖的 實現。 這是一個習慣問題，只有各層面的承諾， 才有紀律。 充分組織的5S規劃以最少投資産生巨大的效益，所以 6s 20 Jason Lee 2001/01/06 部分 5S 的重點工具 “紅標簽” 技術 事先和事後拍照 逐個區域改善，每次有一個區域完全改善 明確的職責 每日進行交叉部門巡視 安排所有關鍵顧客訪問 定期評估和 “雷達” 式的衡量尺度 6s 21 Jason Lee 2001/01/06 紅標簽策略: 直觀的清理 什麽是紅標簽策略? 這是一項重要的清理技術。 一旦有一樣東西被確定爲可能是不必要的東 西，就用紅標簽做上標誌，使任何人非常明 白該樣東西可以被取消或取走。 红标签的使用可能是公司生存的一个秘密。 的使用可能是公司生存的一個秘密。 6s 22 Jason Lee 2001/01/06 貼標簽的提示 我們都趨向於把東西看作是個人的所有物，這 些東西也是公司的所有物，我們是這些東西的 保管者。 旁觀者能在貼紅標簽中起帶頭作用。工廠員工 利用這些“不同眼光”，在詢問什麽是必需的東 西時創造一種他們認爲舒服的氣氛。 給不要的所有物品貼上標簽：唯一例外的是不 要給人貼上紅標簽，除非你本人要給自已貼紅 標簽。 若有疑問，貼上標簽! 6s 23 Jason Lee 2001/01/06 紅標簽技術 貼紅標簽是識別工作場所不需要的東西的一種看得見的方法。 紅標簽會問 “我爲什麽在這兒?” 它支援第一個 “S” - 分類 。 紅標簽技術包括下列步驟： 1. 規定用於區分什麽東西是需要的和什麽東西是不需要的。 2. 識別需要或不需要的東西，然後給所有可能不需要的東西貼 上紅標簽。寫出貼紅標簽的明確原因，每個標簽上要署名並 寫上日期。 3. 取走貼上紅標簽的東西，並且將它們暫時存放在明確的地方 。 4. 對貼紅標簽的東西分類；處理掉那些確實是多餘的東西。其 他東西在明確它們沒有用時，在同意的時間間隔將它們取走 。要確保所有保管人都同意。 5. 確定改善工作場所的方法，避免積存不需要的東西。 6. 定期進行貼紅標簽。 6s 24 Jason Lee 2001/01/06 檢查點: 實施紅標簽 策略的程式 列出不要的库存，区分无用库存和暂 时不 时不用的库存. 搬走或拒用影响实施5S活动的东西 要點 - - - - - - - - 库存 设备 - - 1 2 3 4 5 6 分類: 处理贴红标签的东西并进行估价 起点 区分需贴红标签的东西 制定红标签标准 红标签的产品 贴上标签 涉及方面 周期 製造、材料、管理層. 1-2個月 確保工人決不藏不必要的東西 庫存 設施 空間 原材料、零件、産品 機器、設備、夾具和工具、模具、 拖車、桌子 地板、架子、倉庫 明確不必要東西的標準，即下個月內要用的東西不 要貼標簽。1個月內對下個月內不用的東西貼上標簽 重要的是每个人一瞥就知道这些贴标签的东西 A4 规格的红 标签上要包括东西的名称、数量和不用的原因 等 . 不要讓員工直接參與貼標簽! 不聽取辯解! 嚴格按規定貼標簽! 將標簽系在任一有懷疑的東西上! 標簽數量表明檢查效能， 不是失敗! 6s 25 Jason Lee 2001/01/06 5S等級 0 = 差 (不能接受) 20=及格 40=滿意 60=良好 80=優秀 100=手術室條件 (世界頂級環境) 6s 26 Jason Lee 2001/01/06 5S觀察總結 班次:區域: 兩個著名的5S成果: 計分結果: 目前情況得分 : 期望情況: 得分： 5個需要重視的優先領域: 1 2 3 4 5 5s目標: /100 /100 5S觀察總結 6s 27 Jason Lee 2001/01/06 100 1S 2S 3S 4S 5S 0 5 10 15 20 0 等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997年 單位衡量尺度 5S “雷達圖”衡量尺度 5S 等級 1s _ 2 s _ 3 s _ 4 s _ 5 s _ Tot _ 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優秀 100 - 突出 6s 28 Jason Lee 2001/01/06 100 0 等級1 月2月 3月 4月 5月6月 7月 8月 9月10月 11月 12月 1997年 65 5S等級 0 - 開始 20 - 差 40 - 一般 60 - 良好 80 - 優秀 100 - 突出 1S 2S 3S 4S 5S 20 10 5 0 15 5-S 計分板 1S = 20 2S = 20 3S = 15 4S = 5 5S = 5 總計 = 65 單位衡量尺度 5-S “雷達圖” 衡量尺度(實例) 6s 29 Jason Lee 2001/01/06 5S 總結指導方針 1. 描述現狀。5S到位後用它比較。 2. 從工作場所去掉不需要的東西。用“紅標簽” 系統。 3. 清潔標準誰、什麽、何處、何時? 4. 清潔目標存放區、設備和周圍。 5. 清潔說明如何進行清潔? 6. 日、周和月清潔進度表。 7. 按照檢查表並通過巡視審查你的順從性。 8. 直觀的將東西條理化並將它們放回到正確地方的 “一步” 標誌 。 9. 使5S成爲一種習慣每天加強! 6s 30 Jason Lee 2001/01/06 10. 擬定與交流5S口號，提醒並鼓勵全體人員參與。 11. 用 “雷達圖” 建立底線並衡量改善情況。 12. 設法改善你目前的5S系統kaizen。預先採取5S措施的心態 。 13. 紀律和訓練、訓練、訓練！5S：使它成爲生活習慣。 14. 找出塵土和污垢源並清除掉! 15. 整潔反映效率。 16. 獎勵你成功地參與。 17. 彼此間挑戰幹得更好。 18. 高高興興地進行5S。 5S 總結指導方針 6s 31 Jason Lee 2001/01/06 直觀的工廠 直觀工廠的第一個步驟是5S標準。 然後，團隊會提問下列問題： 能立即識別停工問題嗎? 能立即識別廢料問題嗎? 能立即識別調整問題嗎? 能立即識別平衡生產線問題嗎? 能立即識別過多的庫存量嗎? 能立即識別不重要的工具與供應商嗎? 如果你不能對這些方面一瞥就立即識別出問題，那麽團隊會設法制 定直接的識別方法。 練習：在你的黑帶專案中，你能否提供 “直觀” 的助手? 6s 32 Jason Lee 2001/01/06 標準化工作 什麽是標準化工作? 進行每個操作的“一種最佳方式”, 該操作通過一致同意來識別(不 規定用多數同意)。 這成爲“標準”工作程式 受到影響的雇員應當明白,一旦 標準確定,預計要按該標準幹活 。 必須明白的概念： 變動 = 缺陷 標準化工作引導減少變動 誰進行標準化工作?全體人員 5S 工作評價組織 直觀工廠 標準化工作 沒有 5S就不能維持直觀工 廠 沒有直觀工廠就不能持 續標準化工作 6s 33 Jason Lee 2001/01/06 標準化工作的先決條件 獲得所要的工具 若要求操作者都找他們需要的工具，那麽就不能期望他們保持標 準化工作。 與原材料一致的流動 若操作者要尋找所需的零件，就不能指望他們保持標準化工 作。 在過程（直觀工廠）中變動的直觀警報（信號） 操作者、材料管理者以 及過程中的其他人都需要直觀信號，以便將“標準工作”做爲標準來保持。若他們能 識別新批材料或其他變動，那麽，他們就能識別過程中的潛在變化。這種直觀檢查 有助於識別與減少缺陷。 過程中的庫存的識別和標誌 隨著過程中庫存量的減少，應該發出重新補充庫存 的直觀信號。沒有該信號，操作者無法保持標準工作。 編入文檔的過程 當制定新過程並經同意後，必須形成文件使它成爲標準工作。 程式帶有識別控制法，即圖表、工具、 防錯等 新過程流程圖 6s 34 Jason Lee 2001/01/06 標準化工作流程 制定或修改過程流程圖 提供文件證明新程式或修 改現行程式 與所有員工溝通 訓練所有員工 制定過程,確保立即訓練新 員工 建立監測系統與賦予的責任 定期監測,保證持久性收益 6s 35 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 持續性改善 定義*: 持續性改善的觀念是 ，每個過程可以且應根據時 間要求、使用資源、綜合質 量以及與過程相關的其他方 面不斷進行評估和改善。 黑帶的工作，簡單地說，以 Kaizen爲中心。Kaizen方法 論是6突破戰略DMAIC 。當5S和標準化工作適當時 ，控制只是要長期保持不變 的。 *注： Kaizen 定義來自1996年Bayrock出版社出版的 Miller 和 Schenk一書我要知道我在Joes Garase學到 製造的全部內容，第75頁 Kaizen 沒有標準化工作，就 不能保持Kaizen (6) 5S 工作評價組織 直觀工廠 標準化工作 沒有 5S就不能維持直觀工 廠 沒有直觀工廠就不能持 續標準化工作 6s 36 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 爲什麽要關注? 1. 關注顧客 2. 關注所有者 3. 存在與成功相關 4. 6、 Kaizen 和精益生産爲 成功提供機會! 5. 學會如何去實施 Kaizen 和 精益生産! 6s 37 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 成功的關鍵 只要幹 ! 團隊方法 不怕嘗試 若不行，再試 使用直觀指標 保持工人瞭解 情況 6s 38 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen規則 對變化不抱成見 保持積極態度 決不以默許方式表示不同意 創造無可指責的環境 每天互相尊重 对待你那样對待他人如同你要他人對待你那樣 一人一票 不分地位，不計級別 沒有象默不作聲問題那樣的事情 瞭解思考過程，然後 只要幹 ! 6s 39 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 組成 Takt 時間 迴圈時間 工作順序 標準在製品 6s 40 Jason Lee 2001/01/06 Takt時間的確定 Takt 时間=淨工作時間 (周期*) 顧客對産品的要求 # (周期*) *周期必須一致 ( 即班次、天、周) 淨工作時間 (1個班次工作) 班次 = 480 分 480 暫停2次 15 分 -30 清潔1次 5 分 -5 淨工作時間/班次 (分)/天 445 顧客要求 月要求 (PCs) 4500 工作日/月數 20 顧客要求/天 (4500/20) = 225 Takt 時間= (445 分/天)/(225 單元/天) = 1.98 分/PCs 6s 41 Jason Lee 2001/01/06 迴圈時間(Cycle Time) 操作者迴圈時間要求一個工人完成一個操作迴圈的全部時間。 包括：手工操作、行走、檢查、裝載零件、機器製造和測量。不包括 設備/機器等候完成自動迴圈的時間。 機器迴圈時間機器完成一個完整迴圈的全部時間。 迴圈時間要區分由機器幹活，人不參與的迴圈時間和人與機器一起工 作的迴圈時間。 6s 42 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 過程步驟 步驟 1 制定零部件裝配件的流程圖。 步驟2 計算 Takt 時間 = 淨用的時間 顧客要求 步驟3 衡量每個操作每次裝配和伺裝配。衡量程度 包括操作者爲某些事必須走到裝配線上，即衡量行走時間。 使用時間觀察表建立底線；注意任何調試時間。 步驟4 制定一個標準工作底線流程圖（看起來應象空心 粉條圖）。 步驟5 制定底線百分比裝載圖。評審每個操作者在哪兒 浪費和行走時間花費在哪兒，查看與過程的密切關係。 步驟6 評審5S。 6s 43 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen過程步驟(續) 步驟7 鞏固與累積工作使它們儘量接 近Takt時間。與操作者一起工作。 步驟8 觀察衡量，修改新流程，對於 takt時間如果我們正在生産，則應是一件産 品的流程。 步驟9 完成一件産品的流程和再次做 所有的基線圖（你可以考慮在老資料頂部 覆蓋這些新結果以顯示改善）。 步驟10 準備陳述，共用結果 6s 44 Jason Lee 2001/01/06 Kaizen 陳述指導方針 準備管理費用或準備一個20分鐘陳 述的幻燈片。 確保你的陳述包括 Kaizen 的所有步 驟。 使用任何支援物或其他裝置充分說 明你的成績。 包括10分鐘的問答。 每個團隊成員應該/必須參與陳述。 管理層需觀看和聽取團隊成功的結 果。 6s 45 Jason Lee 2001/01/06 練習消除浪費 目的: 提出目前在該領域一個或幾個成員的一次操作中産 生浪費的實例。 議程: 會見 35人的Kaizen團隊。 對你工作領域觀察到的浪費類型發表獨創性的意見 。 對少量變化和障礙發表創造性意見。限時15分鐘。 這可能是Kaizen事件的開始。 報告提交給每個團隊。 6s 46 Jason Lee 2001/01/06 看板 看板是日語中的交流信號或卡片。 它是將産品和材料“拉入”精益生産系統 的一種技術。 實際上 “看板” 可以是如一個空容器或 一張小卡片這樣的物理標誌。 看板提供生産運輸和交付資訊。在其全然 的方式中，貨物上沒有合適的看板（信號 ），系統將不允許任何貨物在設施內移動 。 6s 47 Jason Lee 2001/01/06 看板 (拉動系統)的目標 控制與平衡資源流動 - 小批量消耗在製品 和材料供應。 確定批規模所需的過程能力，如調試時間、産出、 迴圈時間、正常運行時間及需求量。 提供在製品的直觀參考和材料供應 - 用看板卡片識別一個工位元需要多少材料，何時需 要將更多的材料運到該工位。 還要確定何時需要訂購原材料或其他材料。 直觀所有的資源。 消除材料處理的浪費。 製造與發送已消耗的東西。 爲建設性活動提供更多的時間，如: 預防性維護保養、質量改善、團隊會議、訓練、內 務管理、持續性改善活動 6s 48 Jason Lee 2001/01/06 成功看板系統的先決條件 改善調整程式，使它們能迅速實施（標準化工作的結 果）。 相對穩定的需求迴圈。 每個看板（卡片）零件號必須是標準的，應盡可能的 少。若過程出現大量變動（或缺陷），看板系統將是 不成功的。 送到裝配過程的應是零缺陷 (Kaizen的結果)。 按標準化工作確定恒定的迴圈時間。 材料管理人必須在運輸系統的組織中受到訓練，尤其 應該訓練處理混合負載、行程安排方法和看板規則。 要點: 若不提供這些先決條件就嘗試實施，那麽系統 本身不能保持它自身。這種缺乏固有的支援最後會導 致系統的失敗，以及整個系統的操作者不抱幻想。 6s 49 Jason Lee 2001/01/06 JIT (Just In Time)概念 (適時管理) 定義: 根據客戶需求，充分利用所有資源在正確时間，生產合適數量 的正確彥品。 1- 連續的一張流程圖 2- 看板需求拉動進度安排 3- 簡單化 消除浪費 6s 50 Jason Lee 2001/01/06 防錯 人的誤差是無意的。 考慮用防錯裝置對“防錯”過程的可行方法 。 幫助製造優質品。 只允許良好品轉到下一個操作或顧客。 定義: 防止處理壞零件或材料的靈巧裝置。 6s 51 Jason Lee 2001/01/06 防錯(poka-yoke)：用以避免 (yokeru) 無意誤差 (poka) 什麽是防錯 ? Shigeo Shingo 將它發展成實現零缺陷。 解釋成“防錯”。 用於避免無意的誤差。 由工人來完成: 來源檢查 100% 檢查 直接措施 6s 52 Jason Lee 2001/01/06 Shigeo Shingo博士: 它不是一個防錯裝置，而是應用數百個非常簡單“故障 -安全”機構，它日復一日地成爲世界工業帶來質量的 奇迹。每個防錯較爲簡單，簡單得使你可以很容易地 自已幹。但它是總體的，數百個裝置，它看起來幾乎 令人恐懼。 不能做錯 . . . 只能有一種方法生産 . . . 若有缺陷，被100% 發現. . . 不能帶入下一個總成。 防錯 6s 53 Jason Lee 2001/01/06 什麽是防錯? “什麽是秘密? 對我而言很神秘工廠要多尖端就有多尖端，然而由我們來處理這個革 新創造，仍會出現缺陷。我不相信來自日本每百萬個零件零缺陷的統計。必然有騙局。零 件的變化是由於它們用來自數百個賣主，以及經過50道不同工序的100台機器製造的零件 造成的，不可能不出現某些缺陷。所以，什麽是訣竅?隱蔽的武器在哪里？” Norman Bodek 出版社 防錯， 通過避免缺陷改善産品質量 只要兩個基本概念明確後，零缺陷才可能實現: 焦點是控制引起的誤差因素而不是修正缺陷輸出的因素。 100%的檢查，這是有效且持久的。 6s 54 Jason Lee 2001/01/06 誤差逃到另一領域前的不一致 差錯是造成缺陷的原因當成功過程的條件即不正確又不存在時就 會出現誤差 1. 過程省略 2. 過程誤差 3. 安裝工作中的誤差 4. 裝配省略 ( 缺失部件) 5. 包含了不正確的部件 6. 錯誤的工作 7. 操作誤差 8. 衡量誤差 9. 工具或設備誤差 10.工作組成中的缺陷 10個最常 見的誤差 誤差與缺陷對比 6s 55 Jason Lee 2001/01/06 誤差與缺陷對比 (續.) 缺陷傳到另一領域的誤差 1.錯誤的裝配 2.錯誤的工作 3.錯誤的功能 4.錯誤的部件 5.錯誤的衡量 普通缺陷 6s 56 Jason Lee 2001/01/06 10種常見的 人爲誤差 人爲誤差的常見類型 1.健忘的 (不集中) 2.誤解 (立刻下結論) 3.識別