精益生产-精益六西格玛管理教材(ppt 62页)

精益六西格玛管理 LEAN 6 MANAGEMENT 技术质量部 颜若曦 2015年5月 2 目录 1 关于质量的理解 2 精益管理与质量管理 3 管理体系与方法整合 4 精益六西格玛管理详述 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 3 适用性质量 符合性质量 l质量：以“符合”现行标准 的程度作为衡量依据。这 是一直以来人们对质量的 观念，认为只要符合标准 就能做到满足顾客的需求 。 质量：以适合顾客需要 的程度作为衡量判断的依据 。顾客极少清楚“标准”是 什么，对顾客而言，质量就 意味着产品在交货时和使用 中的适用性。 广义质量 质量：是一组固有特 性满足要求的程度。体现 出质量具有经济性、广义 性、时效性和相对性。 质量是什么？在不同时期，从不同的角度，质量有着不同的表述方式 1.1 质量是什么? 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 菲利普克劳士比没有理由在 任何产品和服务中存在错误和缺 陷，每个人都必须有第一次就把 事情做对的决心，第一次就把事 情做对是最经济的，因为这会避 免因返工带来的各项成本，质量 是免费的。没有好质量、坏质量 ，质量就是符合要求，是可以用 金钱加以衡量的。 中国制药行业的质量定义质量概念的发展 早期，我国药品质量的定 义就是抽样检验符合注册 标准或国家标准，属于符 合性质量。 中华人民药品管理法（ 1984年 ）中劣药的定义为：“药品成份的含 量与国家药品标准或者省、自治区、 直辖市药品标准规定不符合的；超过 有效期的；其他不符合药品标准规定 的。” 药品生产质量管理规 范（2010年修订）中 明确：“企业应当建立药 品质量管理体系，确保 持续稳定地生产出符合 预定用途和注册要求的 药品。 4 1.2 质量管理 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 质量检验 阶段 统计质量 控制阶段 全面质量 管理阶段 独立的检 验部门； 控制图、抽 样检验、戴 明十四法， PDCA 全面质量管理 ，QC 14法； ISO9000族标准、 零缺陷管理模式、 六西格玛管理模式 、卓越绩效模式 5 1.3 全面质量管理（TQM） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 卓越绩效模式：起源于世界三大质量奖 日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖、欧 洲质量奖。我国2001年正式启动了“全国质 量管理奖”;它是全面质量管理的新发展及实 施的新框架，要求以产品质量和服务质量为 核心，重点强调组织整体的质量经营，通过 提高质量去实现企业的经营绩效。 六西格玛质量管理：是一套系统、集成的业务改进 方法体系，是一套旨在持续改进企业业务流程，实 现顾客满意的管理方法，是一种顾客驱动下的持续 质量改进方法论。它通过系统、集成的采用业务改 进流程，实现无缺陷的过程设计DFSS，并对现有 过程进行DMAIC改进，消除过程缺陷和无价值的 作业，从而提高产品和服务质量，降低成本，缩短 运营周期，达到顾客满意，增强企业竞争力。 ISO 9000质量管理体系：ISO9000族标准可以认为是全 面质量管理的实施细则，是将全面质量管理的核心理 念付诸实施的工具和方法，也是第一部用于管理的国 际标准，其中规范了质量术语与定义，准确表述了企 业质量管理体系应达到的基本要求。 6 2.1 精益管理 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 均衡生产（平准化，混流生产，流程稳定化） Lean方式 准时化 单件流 节拍 拉动系统 自働化 异常停机 内在质量 自主工作 物流 机器流人员流 精益质量管理体系 企业追求精益的过程实质上就是一个持续改进的过程，是一个长期 的、一场没有终点的比赛，是不断追求卓越的过程。 七大浪费 7 2.2 精益管理与质量管理的分析 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 基本理念：是在产品设计、制造、销售及库存 等各个环节消除一切不必要的浪费。 核心理念：1）以消除浪费为核心思想； 2）暴露问题，解决问题； 精益思想的五项基本原则： 1）正确地确定价值； 2）识别价值流； 3）流动； 4）拉动； 5）尽善尽美； 精益管理追求的七个“零”目标： “零”转产工时浪费、 “零”库存、 “零”不良、 “零”浪费、 “零”故障、“零”停滞、 “零”灾害 零缺陷 质量经济性分析 质量改进 戴明环PDCA 对一个企业而言，在一批产品中存在万分之一 的不合格品，可能是允许的，甚至是合理的。 但对购买这千分之一、万分之一的不合格品的 消费者来说，他购买的就变为百分之百的次品 ，他的权益百分之百地受到了侵犯。 精益管理质量管理 8 2.3 六西格玛质量管理 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 9 2.4 精益管理与六西格玛质量管理比较 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 名称精益管理六西格玛管理 假定 1）消除浪费费 可以改善绩绩效 2）大量的小改更有利于组织组织 成长长 1）问题总问题总 是存在的；2）测测量总总是重要的； 3）随着变变异减少，系统产统产 出得到改进进 文化基 础础 东东方以人为为本的文化和管理思想西方的制度、工具化的文化和管理思想 直接目 标标 1）消除一切浪费费，降低成本；2）缩缩短流程周期，增强响 应应能力；3）多品种小批量生产产，增加柔性 1）消除变变异，优优化流程 2） 提供质质量，增加价值值 关注点 价值值流问题问题 工具方法 5S管理，准时时生产产、快速换换模、防错错、看板、并行工 程、视觉视觉 控制、自动动化、平顺顺化、TPM、约约束理论论、 Kaizen、面向可制造性/可装配性设计设计 、价值值工程和标标准 化作业业等 分层层法、散布图图、排列图图、因果图图、关联图联图 、系统图统图 、 亲亲和图图、矩阵图阵图 、矩阵阵数据分析法、SIPOC图图、QFD、 FMEA、DOE、SPC、水平对对比、测测量系统统分析、方差 分析、响应应曲面方法和平衡计计分卡等； 实实施步 骤骤 精确地确定价值值识别识别 价值值流流动动拉动动 尽善尽美 界定测测量分析改进进控制 共同点 1）关注顾顾客满满意、顾顾客驱动驱动 ；2）关注财务财务 成果；3）注重持续续的系统统整体改进进；4）重视视改变变思想观观念和行为为方式 ；5）全员员参与，团队团队 相互合作与协调协调 ；6）管理层层的大力支持；7）注重人、系统统和技术术集成； 主要效果 减少一切浪费费；优优化流程，缩缩短交货货期；提高生产产率； 降低成本，改善资资本投入 减少变异，统一产出；消除缺陷，改进质量；增加顾客价 值，提高利润；顾客满意与忠诚； 优势优势 持续续的全面创创新和变变革；强调连续调连续 流动动和拉动动；与相关 利益主体的全面合作；整体优优化，追求尽善尽美；见见效快 ； 应用大量统计工具，精确界定问题；彻底改进和设计流程 ；追求完美和精益求精（持续改进） 不足 过过多依赖经验赖经验 管理，缺乏定量分析；对对波动处动处 理不利， 难难以“精益”，疏于人员员培训训和系统统方法整合；急功近利， 出现现“非精益化”反弹弹 流程增值性分析着力不够 过于强调量化和统计工具 精益六西格玛：通过持续快速改进，消除浪费与缺陷，低成本地快速满足顾客需求，获得竞争优势。 10 2.5 精益质量管理案例技术创新 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 2013年 QC质量成本管理工作技术创新 三车间技术创新工作 2001年长效（左炔诺孕酮炔雌醚片）生产 包 衣容易出现花片现象，通过优化包衣液组成， 彻底解决了包衣后由于溶媒迁移导致的花片问 题。 2010年规定左炔诺孕酮炔雌醚片及左炔诺孕 酮炔雌醇片压片冲头加工精度，使压片后片面 边缘更为光滑、平整。 11 2.5 精益质量管理案例制度创新 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 通过对国内外法规的全面评估、分析、整理，结合各产品历年稳定性数据，建立全新 的稳定性试验管理程序，在充分保证产品质量和法规符合性的同时，有效的减少了稳 定性试验次数及检验样品量。 。 2012年 稳定管理制度创新 2013年 片剂中控策略优化 三车间根据片剂生产工艺原理、结合 历史数据分析，科学的对试压小样片 剂中控策略进行研究，在保证产品质 量的同时，取消长效及短效避孕药的 小样试压样品溶出度检测工作，提高 生产效率，降低生产成本。 质量是一种习惯，而不是一个行动。质量是一种习惯，而不是一个行动。 12 2.5 精益质量管理案例管理创新 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 2011年 QC岗位重组 2010年 二级质量管理创新 生产车间技术质量部 生产现场 QA 工 序 放 行 过 程 监 控 质量员 QC人员总数减少1人 朱 兰 质 量 管 理 三 部 曲 13 3.1 整合的六西格玛管理 阶段常用工具和技术 界定 （D ） 头脑风头脑风 暴法，水平对对比法，力场图场图，亲亲和图图，因果图图，树图树图，顾顾客 之声，流程图图，质质量功能展开，SIPOC图图，不良质质量成本，平衡计计分 卡，SWOT分析，PEST分析，KANO分析，项项目管理； 测测量 （M ） 排列图图，不良质质量成本，因果图图，水平对对比法，散布图图，直方图图，流 程图图，趋势图趋势图 ，测测量系统统分析，检查检查表，FMEA，抽样计样计划，过过程能 力指数； 分析 （A ） 头脑风头脑风 暴法，试验设计试验设计 ，因果图图，抽样计样计划，FMEA，假设检验设检验 ， 水平对对比法，多变变异分析，方差分析，回归归分析，浪费费分析，作业时业时 间间分析，价值值流图图，价值值工程，流程程序分析，全面生产维护产维护 ； 改进进 （I） 试验设计试验设计 ，FMEA，响应应曲面法，测测量系统统分析，调优调优运算，过过程改 进进，目视视管理，看板，5S管理，快速换换型，定置管理，设备设备布局改进进 ，5W1H提问问技术术和ECRS原则则，约约束理论论（TOC）； 控制 （C ） 控制图图，过过程能力指数，统计过统计过 程控制，标标准化作业业及标标准操作程序 ，防差错错措施，过过程文件控制； 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 整合的整合的整合的整合的DMAICDMAICDMAICDMAIC过程工具过程工具过程工具过程工具 说明：紫色为质量工具，红色为精益工具 六西格玛是一套系统的、集成 的业务改进方法体系，是旨在 持续改进组织业务流程实现顾 客满意的管理方法。它通过系 统地、集成地采用业务改进流 程，实现无缺陷的六西格玛设 计（DFSS），并对现有过程 进行界定、测量、分析、改进 、控制（DMAIC），消除过 程缺陷和无价值作业，从而提 高质量和服务，降低成本、缩 短运转周期，达到顾客完全满 意，增强组织竞争力。 14 精益生产可消除流程中的任何不必要的浪费。 六西格玛可提升流程的一致性和准确性。 精益生产六西格玛 精益管理最常用的两个方法论 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述3.2 整合的精益管理 持续改善的理 念 以数据说话的 工作方式 DMAIC的思 维路径 精益管理对企业的定位 15 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述3.3 对卓越绩效模式的思考 “领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场 的关注； “资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程 管理取得结果； 测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条” ，并转动着创新和改进的PDCA环； 与ISO9000族相比，卓越绩效模式的内容更全面、系统，包容了组织经 营管理的方方面面，质量概念已扩展到“大质量”概念。 国家质量奖的获得也许对许多追求卓越质量 的企业来说是一个梦寐以求的事，但是获取 质量奖并不是目的，而是一个完善质量管理 体系的过程。卓越绩效体系给企业提供了一 个建立卓越的管理体系的框架和模式，强调 的是“追求卓越”的理念，是追求质量管理 成熟度的最高境界，也就是“卓越”。通过 追求卓越的过程给企业带来丰厚的市场和财 务回报。 16 全面质量管理可细分为2个阶段，即：狭义全面质量管理 及广义全面质量管理，把费根堡姆时代的全面质量管理定 义为狭义的，而如今的全面质量管理在不断发展完善的， 现代的全面质量管理的概念则被定义为广义的。目前的 ISO9000族标准、零缺陷管理模式、六西格玛管理模式、 卓越绩效模式等，都是以全面质量管理为基础创新发展的 管理方法。 3.4 全面质量管理的新发展 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 卓越绩效模式-六西格玛管理-ISO9000族-主要GMP条款对比 GMP是质量管 理体系的一部 分，以GMP为 核心基础，结 合ISO9000族 标准、六西格 玛管理及卓越 绩效模式的要 求，加强领导 作用、战略管 理、顾客关系 管理、过程管 理、质量改进 、结果管理是 否是进一步提 高制药企业竞 争力的一种途 径。 17 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述3.5 广义的制药行业质量管理 质量管理中系统也叫体系，成功的管理者总是通过体系去管理组织。 质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。其中管理体系指的是建立方针和目标并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的一组要素。 在系统理论中，将体系（系统）的组成部分称之为体系的单元或元素，当体系的组成部分不很明显或组成部分数量较多时，将组成部分称之为“要素”。 18 3.6 小结与思考 质量 质量管理 TQM(ISO6卓越） 精益管理 精益管理与质量管理方法（质量 经济性、PDCA） 6质量管理 精益管理与6的对比分析 技术创新 制度创新 管理创新 整合的6管理 整合的精益管理 卓越绩效模式思考 TQM新发展（整合，GMP对比 ） 广义的制药行业质量管理 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 运营 管理 全面质 量管理 精益管 理 六西格 玛管理 精益六 西格玛 管理 卓越绩 效模式 持续改 善机制 19 4.1 六西格玛质量管理3.4PPM? 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 六西格玛改进模式DMAIC：界定、测量、分析、改进、控制 六西格设计（DFSS）DMADOV：界定、测量、分析、设计、优化、验证 今天，六西格玛已远远超出其统计含义，组织也不仅仅把3.4ppm 作为一种目标，六西格玛有更为深刻的多重管理含义： 1）获取竞争优势的战略； 通过实施六西格玛管理，实现技术创新、管理创新、组织文 化建设、人力资源开发和培训； 2）持续改进的活动； 持续减少波动，追求零缺陷，追求完美； 3）六西格玛管理文化 4）科学的问题解决方法体系 绝非仅仅应用统计技术，是一套系统的业务改进方法体系； 20 4.2 精益六西格玛管理 阶段常用工具和技术 界定 （D ） 头脑风头脑风 暴法，水平对对比法，力场图场图，亲亲和图图，因果图图，树图树图，顾顾客 之声，流程图图，质质量功能展开，SIPOC图图，不良质质量成本，平衡计计分 卡，SWOT分析，PEST分析，KANO分析，项项目管理； 测测量 （M ） 排列图图，不良质质量成本，因果图图，水平对对比法，散布图图，直方图图，流 程图图，趋势图趋势图 ，测测量系统统分析，检查检查表，FMEA，抽样计样计划，过过程能 力指数； 分析 （A ） 头脑风头脑风 暴法，试验设计试验设计 ，因果图图，抽样计样计划，FMEA，假设检验设检验 ， 水平对对比法，多变变异分析，方差分析，回归归分析，浪费费分析，作业时业时 间间分析，价值值流图图，价值值工程，流程程序分析，全面生产维护产维护 ； 改进进 （I） 试验设计试验设计 ，FMEA，响应应曲面法，测测量系统统分析，调优调优运算，过过程改 进进，目视视管理，看板，5S管理，快速换换型，定置管理，设备设备布局改进进 ，5W1H提问问技术术和ECRS原则则，约约束理论论（TOC）； 控制 （C ） 控制图图，过过程能力指数，统计过统计过 程控制，标标准化作业业及标标准操作程序 ，防差错错措施，过过程文件控制； 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 整合的整合的整合的整合的DMAICDMAICDMAICDMAIC过程工具过程工具过程工具过程工具 说明：紫色为质量工具，红色为精益工具 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程实现顾客满意的管理方法。它通过 系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计（DFSS），并对现有过程进行界定、测量、分析、 改进、控制（DMAIC），消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本、缩短运转周期，达到顾客 完全满意，增强组织竞争力。 通用 电气 工程部：改 进设计的可 靠性减少图 纸缺陷 财务部：提 高付款及时 性和准确性 制造部：减 少制造缺陷 并缩短生产 周期 人力资源： 改进人员配 置 信息部：提 高信息系统 效率 通用电气发展的四大战略 ：全球化战略，服务战略 ，六西格码质量要求 和电子商务战略。 1998年1月1日通用电气新版管理人员晋升 制度：基层管理人员必须事先通过六西格 玛绿带或黑带的培训，才能获得晋升中层 或高层管理职位的资格学习型组织； 下次培训质量统计工具的使用内容选择？ 21 提出问题提出问题分析问题分析问题解决问题解决问题 PlanPlanDoDoActActCheckCheck 界定（ Define) 确认顾客关键需求 并识别出需要改进 的流程或产品，组 建项目团队，制订 项目计划，确定关 键质量特性，将项 目界定在合理的范 围内 测量（ Measure) 对现有过程进行评 估，制订期望达到 的目标及绩效衡量 标准，识别过程输 入与输出，并验证 测量系统的有效性 ，确定过程基线 分析 (Analyze) 通过数据分析确定 影响输出y的关键xs ，即确定过程的关 键影响因素。 改进 (Improve) 寻求最优改进方案 ，优化过程输出y并 消除或减少关键xs 的影响，使过程缺 陷或变异降至最低 。 控制 (Control) 对改进成果进行固 化，通过修订文件 使成功经验制度化 ，通过有效的监测 方法维持过程改进 的成果，并寻求进 一步提高改进效果 的持续改进方法 4.3 精益六西格玛质量管理DMAIC 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 22 精益改善项目DMAIC CONTROL DEFINE IMPROVE ANALYZE M EASURE 确定项目目标和范围 收集与项目相关的过程和客户的背景信息 完成项目章程及建立项目团队 VOC-CTQ，完成SIPOC 客户的问题是什么？ 问题有多么严重？ 基于现状数据进行过程绩效分析 利用数据来了解问题发生的情况 初步分析问题发生的原因 清晰描述聚焦的问题 根本原因是什么？ 识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据 分析验证根本原因的准确性 如何改善？ 如何测量和控制改善成果？ 验证与根本原因相对应的解决方案的有效性 对解决方案进行风险评估 制定及实施改善措施 针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善 评估改善措施与实施计划的有效性 保持改善效果得以长期维持 实施有效的监控系统 项目成果、经验等文档化并共享 4.3 精益六西格玛质量管理DMAIC 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 23 l问题陈述 l确认客户之声(VOC)和 业务之声(VOB) lY的定义 l设定项目目标 l估计财务收益(FEA) l界定项目范围 l制定沟通计划 l组织团队 l制定项目计划 l回顾项目授权书 l收集分析数据计划 l流程显著噪声因子的识 别(多变量分析) l识别潜在的根因 l确认根因与输出的关系 l估计根因对输出的影响 l根因的优先顺序化 l减少潜在根因 l发展潜在的解决方案 l评价、筛选、优化最好 的解决方案 l解决方案的风险分析 l发展 To-Be 价值流图 l发展并实施试验(Pilot) 方案 l确认达到项目目标 l发展全范围实施方案 l项目结果确认 l标准化，制定SOP、实 施培训计划 l实施控制计划和持续控 制 l项目成果确认（FEA） l项目交接 l识别复制机会 项目授权书 VOC和 Kano分析 SIPOC 图 FEA/ROI 分析 利益相关者分析 沟通计划 有效的会议工具 调查和宣传技巧 甘特图(Gantt Chart) 帕累托(Pareto)分析 组织结构图 价值流图VSM 价值速度 (PCE/Little定理) 数据收集计划 统计抽样 测量系统分析 (MSA) 控制图 直方图 正态检验 过程能力分析 FMEA 节拍分析和流程瓶颈 识别 识别7大浪费 假设检验 回归分析 ANOVA 方差组分分析 排队理论 FMEA DOE 拉动/看板 库存分析 单元设计和过程流改善 流程平衡 批量分析 TPM 实验设计 (DOE) RSM Pugh矩阵 模拟和仿真 防错 5S及可视化 SOP 标准化 控制计划 SPC l测量系统分析 l收集基线数据 l流程初始能力分析 l查找所有可能的因子 l筛选潜在的关键因子 l因子的失效模式分析 l识别快速改善机会 l快速改善 工具箱 活动和任务 Quick-Win, 5S, VA/NVA 分析, 7大浪费，拉动系统, SMED 识别并实施快速改善机会 (Quick-Win) MeasureAnalyzeControlImproveDefine DMAIC是一个工具箱精益改善项目DMAIC 4.3 精益六西格玛质量管理DMAIC 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 DMAIC 是一个 工具箱 24 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 方法概述 6sigma管理技术方法通过获取客户心声而得到关键质量因子 CTQS，再通过DMAIC模式运作达到突破性改善的目标。 Define阶段工作目的 通过获取客户心声VOC，并将客户心声VOC分解为关键质量因子 CTQS，再通过流程分析、数据分析、因果分析等方法逐步确定影 响客户满意度的少数关键质量因子CTQS，作为项目改善的重 点。 【例】烤制面包 顾客看重的是什么顾客看重的是什么? ? 蓬松度蓬松度 软硬度软硬度 香味香味 新鲜新鲜 口味口味 右侧均为客户CTQ 25 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 客户之声是客户对产品或服务的具体需求。 不清晰的客户需求清晰的客户需求 迅速交货。订购的商品要在会收到订单的3个工作日内送到（订单必须 在下午3点前收到）。 像对待自己家里人一样对待所有病 人（这句话作为一个指导原则是很 好的，但不能作为需求陈述）。 当病人进入候诊区20秒时间内接待病人； 当病人的称呼用“某某先生”或“某某女士”，只称呼 他们的姓； 在病人同意的情况下可以你称呼其名字。 使产品容易组装，不需要太多的专 业技术。 所有1200部自行车，一个成年人可以再15分钟内组装成功 ，只需用一把钳子和一把螺丝起子。 宽松的退货政策。200美元以下的所有零售商品都可无条件退货，并退回所有 的购货款。 简单的申请表格。申请表格的长度最多不超过两页纸。 26 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 VOC需要转化为CTQ，关键质量特性CTQ提取方法： 获取CTQ所用方法和工具有： p成本质量分析 p客户心声VOC分析 p流程分析 p数据分析 p因果分析 pProject charter p亲和图 一个有用的关键质量特性具有以下特性： 1.在客户感知质量的过程中，它确实是关键的 2.它是可测量的 3.可以设定规格来确定是否已经达到关键质量特性 27 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 亲和图示例 过程进度通 知 及时与便捷性个性化服务特殊要求 安全性要求 补充资料次数 小于2次 提前还款便 捷性 快速还款 逾期通知 电话核查是WH行 电话号码 持续可客户 关怀 利率变更通知 多次贷款客 户分类 夫妻信用分 开 电子合同的版 本上网 客户细分更 明确 过程进度通 知 补充资料次数 小于2次 提前还款便 捷性 快速还款 逾期通知 电话核查是WH行 电话号码 持续可客户 关怀 利率变更通知 多次贷款客 户分类 夫妻信用分 开 电子合同的版 本上网 客户细分更 明确 快速放宽 快速放贷 快速放贷 28 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 将VOC转化为CTQ树图 为了制定一套可测量 的CTQ，尝试为每个 详细的VOC识别1到3 个CTQ。 要确保CTQ是可以测 量的: 您能指定目标值吗? 您能指定测量单位吗? 您能指定可行的测量方法吗? VOC 种类 为每个VOC确定可测 量的CTQ 一些CTQ可能与多个VOC相关-可以 从QFD矩阵中会获得更多细节 详细的 VOC 可测量的 CTQ 最好喝的 咖啡 合适的温度 口味 不烫的杯子 热咖啡 提神 口感好 咖啡的温度 杯的温度 容量 咖啡豆类型 口味的分数 一个有用的关键质量特性具有以下特性： 1.在客户感知质量的过程中，它确实是关键的 2.它是可测量的 3.可以设定规格来确定是否已经达到关键质量特性 29 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 流程分析（SIPOC图） 【例】T供应商生产流程SIPOC分析 原材料 供应商 S 元器件 PCB 结构件 QC检验 洗板 装件 补焊 外协目检 初测 华为A产品 点胶 QC检验 安全测试 老化 终测 QC检验 包装 QA检验 出厂 IPOC QC检验 供方 输入 过程 输出 顾客 SIPOC（宏观流程分析）是将内部流程与关键顾客需求联系起来 ，识别项目重点关注的内部流程的方法 30 4.3 精益六西格玛管理D（界定） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 实例项目名称：原辅料入库放行及 领用周期优化 D阶段举例 D阶段的工作回顾：确认顾客关键需求并识 别出需要改进的流程或产品，组建项目团队 ，制订项目计划，确定关键质量特性，将项 目界定在合理的范围内 31 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 测量阶段对现有过程进行评估，制订期望达到的目标及绩效衡量标准， 识别过程输入与输出，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。 q导出对业务流程质量的影响点和具体要求 q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距 q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型 q测量系统分析 q找出造成这些缺陷的所有可能的原因 q对一些相对简单能立即改进的进行快赢措施改进 测量 阶段 常用 工具 排列图，不良质量成本，因果图，水平对比法，散布图，直方图，流 程图，趋势图，测量系统分析，检查表，FMEA，抽样计划，过程能力 指数；C-E矩阵； 32 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 DMAIC流程是一套基于数据的过程绩效改进方法，数据的质量直接决定了项目的成败。 测量系统分析（MSA）是指用统计学的方法来了解测量系统 中各个波动源，以及他们对测量结果的影响，最后给出该测量系 统是否合乎使用要求的明确判断。 通常用分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性、再现性等统计指 标加以衡量。 在开始测量并收集数据前必须对测量系统做出评价，对测量系统 的问题进行分析和纠正，以保证测量系统的质量。 测量阶段涉及许多统计学知识，包括概率论与数理统计的大量内容（测量阶段涉及许多统计学知识，包括概率论与数理统计的大量内容（测量阶段涉及许多统计学知识，包括概率论与数理统计的大量内容（测量阶段涉及许多统计学知识，包括概率论与数理统计的大量内容（ 随机事件、事件运算关系、概率、随机变量、离散型随机变量与分布随机事件、事件运算关系、概率、随机变量、离散型随机变量与分布随机事件、事件运算关系、概率、随机变量、离散型随机变量与分布随机事件、事件运算关系、概率、随机变量、离散型随机变量与分布 、连续型随机变量与分布、数学期望、常用统计量、中心极限定理、连续型随机变量与分布、数学期望、常用统计量、中心极限定理、连续型随机变量与分布、数学期望、常用统计量、中心极限定理、连续型随机变量与分布、数学期望、常用统计量、中心极限定理、 统计量与抽样分布等，在本次培训中不进行介绍统计量与抽样分布等，在本次培训中不进行介绍统计量与抽样分布等，在本次培训中不进行介绍统计量与抽样分布等，在本次培训中不进行介绍 33 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 n可能原因的主分类画在箭头的分支处。 n每一个分支的所有可能原因则加在分支上。 根本原因 主分类 原因 子原因 Causes原因Effect结果 问题点 因果图 34 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 C-E矩阵（因果矩阵） n使用流程图作为主要的输入，以数字化的等级将与客户的X和Y作出联系和排序。 n根据对客户的重要性给Y打分。 n根据与输出的关系给X打分。 35 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 C-E矩阵（因果矩阵）的绘制 权重110，10代 表最高 36 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 C-E矩阵（因果矩阵）的绘制 0 = 无关 1 = 流程结果对客户 要求仅有微小 的影响 3 = 输入变量对客户 要求有中度影 响 9 = 输入变量对客户 要求有直接和 重大影响 为了在排列图中使数据更能突显重 要程度，可以选择0、1、3、9表示 不同的重要程度 37 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 C-E矩阵（因果矩阵）的绘制 38 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 C-E矩阵（因果矩阵）的绘制 39 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 帕累托图（排列图） 大多数的损失往往是由少数几种偏差引起的，而这几种偏差又是由少数原因引起的，排列图 是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，可以用最少的努力获取最佳的改进效果 -排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（“其他”项例外）排列的矩 形和一条累计百分比折线组成。 -排列图的主要用途是：1）按主要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的 影响；2）识别进行质量改进的机会。 50 100 150100 50 0 0 ABCDEF（其他 ） 帕累托曲线 频数 累计百分比（ ） 排列图格式 80% 40 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 帕累托图（排列图）绘制实例 1 2 3 变更 排列 图 41 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 关键因素分析案例 回顾：“因果图因果矩阵排列图 ” 联合使用查找根本原因/关键因素 42 4.4 精益六西格玛管理M（测量） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 M阶段的工作回顾：对现有过程进行评估， 制订期望达到的目标及绩效衡量标准，识别 过程输入与输出，并验证测量系统的有效性 ，确定过程基线。对于原因明确，能快速改 进的问题制剂快赢改善措施，并确认效果。 实例项目名称：原辅料入库放行及 领用周期优化 M阶段举例 43 4.4 精益六西格玛管理A（分析） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 分析阶段：通过数据分析确定影响输出y的关键xs，即确定过程的关键影响因素。 分析 阶段 工具 头脑风暴法，试验设计，因果图，抽样计划，FMEA，假设检验，水平 对比法，多变异分析，方差分析，回归分析，浪费分析，作业时间分 析，价值流图，价值工程，流程程序分析，全面生产维护； A阶段举例 实例项目名称 ：原辅料入库放行 及领用周期优化 44 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 改进阶段：寻求最优改进方案，优化过程输出y并消除或减少 关键xs的影响，使过程缺陷或变异降至最低。 改进 阶段 工具 试验设计，FMEA，响应曲面法，测量系统分析，调优 运算，过程改进，目视管理，看板，5S管理，快速换型 ，定置管理，设备布局改进，5W1H提问技术和ECRS原 则，约束理论（TOC）； 45 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 多问几个为什么 5 Why 表面表面问题问题 潜在潜在原因原因 现象(可感觉,可衡量) 46 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 多问几个为什么 5 Why问题的冰山 问题表象 直接原因 (中间原因) 根本原因 WHY WHY WHY WHY WHY WHY WHY 47 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 多问几个为什么 5 Why漏斗 了解情况 抓住形势 问题鉴别 阐明问题 原因点（ POC） 原因 根源 问题发生在哪块？ “去看”问题 基本经由调查 5WHY 根本原因调查分析 原 因 调 查 为什么？1 （大、模糊、复杂的问题） 已定位的原因区 原因 为什么？2 原因 为什么？3 原因 为什么？4 为什么？5 对策 流程标准化/教训 评估对策成效 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 48 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 多问几个为什么 5 Why 问 题 1-为什么? 1-原因 2-为什么? 2-原因 3-为什么? 3-原因 4-为什么? 4-原因 5-为什么?根 源 连续提问并回答，直到认为问题的根本原因已被识别。 如果前面提出的答案无法被认为是在第一步中写下的问题的根本原因 的话，继续问“为什么”，并找出答案。 49 4.4 精益六西格玛管理I（改进） 关于质量的 理解 精益管理与 质量管理 管理体系与 方法整合 精益6西格 玛管理详述 多问几个为什么 5 Why找出每个原因的根源 若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因 的根源。 问题 直接原因直接原因 原因原因 原因 根本原因 原因 根本原因 原因 原因 根本