组织行为学讲义-社会知觉与归因

社会知觉与归因社会知觉与归因 第一节 知觉：信息处理模型 一、信息处理模型一、信息处理模型 阶段阶段 1：选择性注意：选择性注意/理解理解 人们经常受到周围环境中的物理和社会因素的干扰。由于人们没有心智能力完全理解 所有这种信息，因此，会选择性地感知周围环境中的部分信息。在此，是注意力在起作用。 注意力（attention）是开始自觉意识到某事或某人的过程。注意力可以集中环境或记忆中的 信息。研究表明，人们往往对那些明显（salient seiljnt）的刺激。当某事从环境中凸现 出来时，它就是明显的： 异常：种族、性别、头发颜色或年龄等方面，一个人与众不同 明亮：黄色的衬衫 处于反常态：比如有恐高症的人爬陡峭的山峰 与社会地位不符：比如一个公司总裁骑摩托车上班 与常人不同：在时速 100 英里的道路上以时速 20 英里的速度开车 极端的积极（声誉卓著的名人）或极端的消极（恶性交通事故的罹难者） 可视场合占主导地位：坐在首席的位置 一个人的需要和目标经常决定哪种刺激是显眼的。此外，研究还表明，人们往往更多 关注消极的而不是积极的信息，这会导致消极的偏见。 阶段阶段 2：编码和简化：编码和简化 观察到的信息不是以本原形式储存在记忆里的。编码是必要的。原始信息被解释或翻 译成心智表征（mental representations.reprizentein） ，为完成这一过程，知觉者把信息片 段分配到认知范畴（cognitive kgnitiv categories ktigri）中。人们将人、事和物的特 征与映像中包含的信息进行比较，从而对这三者做出解释和评价。 映像（schema）代表一个人对特定事件或刺激类型的心智画像或者概括。通过各种认 知范畴的标签可使映像具有意义。 人们通过编码来解释和评估周围的环境。有意思的是，这一过程可以导致对同一或同 一事件有不同的解释和评估。第一、人们用不同的映像信息作出解释。最近的研究表明关 于什么样的行为构成性骚扰，男人和女人对此有不同的观点。第二、我们的情绪和感情影 响我们的注意力及对其他事件的评价。第三、人们倾向于用近期的认知范畴进行编码。第 四、个体差异影响编码的过程。例如，与乐观快乐的人相比，悲观或忧郁的人总是把周围 事物看得更加消极。因此，当人们对同一情况或事件作出不同评价时，我们不必感到奇怪。 目前，研究人员正在努力研究确定影响编码过程的因素群。 阶段阶段 3：储存和保留：储存和保留 这个阶段涉及信息在记忆中的长期储存。长期记忆包括许多独立但相互联系的范畴， 就像由许多相互连接的小房间构成的公寓楼，虽然不同的人住在不同的公寓中，但他们有 时会相互联系。相互联系的范畴包含不同类型的信息。最后，长期记忆由三个单元组成： 事件记忆由特定事件和一般事件的信息范畴组成，描述在熟知情境下事件发生的 适当顺序。 语义记忆指关于世界的一般知识。它具有概念的心智字典的功能。每个概念包括 一个定义和相关特质、情绪状态、身体特征及行为。正如一般事件有映像一样， 在语义记忆中概念也被存储为映像。 人的记忆包括有关个人或者一群人的信息。 阶段阶段 4：复取和反应：复取和反应 当人们进行判断或决策时，人们从记忆中取回信息。人们最终的判断和决策要么基于 利用、解释和整合长期记忆中所存储的各种信息，要么基于复取已经做出的总结性判断。 二、管理意义二、管理意义 1.聘用聘用 面试官是基于对应聘者的印象他们是否适合感知到的工作要求而作出聘用决 策的。任何方面的不准确的印象会导致糟糕的聘用决策。此外，如果面试官具有种族主义 或者大男子主义者的映像，都会损害聘用决策的准确性和合法性。比如，一项对 46 名男性 和 66 名女性财务部门经理的研究显示，他们的聘用决策会受到应聘者外表魅力的影响产生 偏差。具有同等资格条件的应聘者，有吸引力的男性或女性会比缺乏吸引力的应聘者更容 易得到工作机会。同时，培训可以减少无效映像的使用，提高面试官获得高质量、与工作 相关的信息的能力，并集中关注于面试任务。 2.绩效评估绩效评估 关于什么是好绩效与差绩效的错误映像会导致不准确的绩效评估，这会挫伤员工的积 极性、组织承诺和忠诚度。因此，在绩效评估周期的开始阶段，管理者准确说明良好绩效 的行为特征和结果非常重要。然后，这些特征可以作为员工绩效评估的标准。对一项涉及 8341 个个体的 50 项研究的综合分析强调了使用客观而不是主观的员工绩效测评指标的重 要性。因此，建议管理者尽可能采用更多的客观绩效测评指标，这是由于主观指标容易产 生偏见和差错。然而对那些不具备客观绩效测评指标的工作，管理者仍然应该采用主观评 估指标。并且，由于对员工绩效的具体事例记忆会随着时间的流逝而减弱，管理者需要建 立一个能准确评估员工工作行为的机制。个人也可以通过培训而成为一个更准确的绩效评 估者。 3.领导力领导力 研究表明，员工对领导者有效性的评估很大程度上受到他们对好与差领导者的映像的 影响。当一个领导者展示的行为属于与员工对糟糕领导者的映像的范畴时，这个领导者很 难有机会影响员工。 良好的领导人糟糕的领导人 为小组成员分配明确的任务；坚持以自己的方式做事； 告诉他人他们做得很好；告诉他人他们表现不好； 为小组设置明确的目标；对所做的事情不做任何解释； 让小组其他成员进行决策；对团队成员的建议表现出反感； 努力使小组以团队的形式工作；经常改变计划； 保持明确的绩效标准。过分关注任务细节。 4.沟通沟通 管理者需要记住：社会知觉是一个扭曲信息沟通的筛选过程，包括信息的接收和发送。 人们会根据个人映像对信息进行解释和分类，而个人映像是在个人过去的经历中产生的， 并受到个人的年龄、性别、伦理倾向、地域倾向和文化倾向的影响。有效的沟通者努力使 他们的信息适合接收者的知觉映像。这要求具备良好的倾听能力、观察技能和跨文化的敏 感性。 第二节 刻板印象：关于人群的知觉 一、判断他人时常走的捷径一、判断他人时常走的捷径 我们在判断他人时常走很多捷径。知觉和解释他人的活动是一项很艰难的工作。为了 使这项工作更易于管理，个体发展了很多技术手段。这些技术常常是很有价值的，它们使 我们能够迅速进行正确的知觉，并为预测提供了有价值的资料。然而，它们并不是绝对安 全可靠的，它们使我们陷入麻烦之中。了解这些捷径有助于我们认识到它们可能会带来什 么样的显著失真。 1.选择性知觉选择性知觉 任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。为什么？因为我们不 可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激，即选择性知觉（selective silektiv perception psepn） 。Dearborn & Simon 的研究表明：在环境中参与者所感知的方面与他 所承担的的活动和目标有着明显的联系。群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代 表的利益保持一致。换句话说，当刺激模凌两可时，知觉倾向于更多受到个体解释基础 （即态度、兴趣和背景）的影响，而不是刺激本身的影响。选择性知觉使我们能“快速阅 读”他人，但同时也冒信息失真的风险。因为我们看到的是我们想看到的东西。 2.晕轮效应 当我们以个体的某一特征，如智力、社会活动或外貌为基础，而形成一个总体印象时， 我们就受到晕轮效应（halo heilu effect）的影响。 问题问题：请对拥有以下品质的人进行评估 甲：热情、聪明、灵巧、勤奋、实际和坚定 乙：冷酷、聪明、灵巧、勤奋、实际和坚定 晕轮效应并不是随意发生的。研究表明在下面这些情况下晕轮效应最有可能出现：当 被知觉的特质在行为界定上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自 己有限的经历来判断特质时。 3.对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影 响，这就是对比效应（contrast kntrst effects） 。 问题问题：（1）你愿意跟在孩子和动物之后演出节目吗？为什么？（2）在面试时，你希望之前 的申请者是个平庸之辈还是优秀分子呢？ 4.投射 投射（projection prdekn）是将自己的特点归因到其他人身上的倾向。投射使人 们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行知觉。 5.刻板印象 当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象 （stereotyping stiritaip） 。这种概括化简化了复杂世界并承认人们之间保持着一致性。使 用刻板印象可能相对来说比较容易地处理不计其数的刺激。但问题在于，我们的刻板印象 往往不够准确。在组织中，我们也常常听到一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是 体重为基础的刻板印象。刻板印象的问题之一是它们十分普遍，尽管事实上它们可能毫无 真实性或完全不相关。 （1）性别 问题问题：说说你对男性或女性的印象。 一项涉及 1842 人的 19 项研究的综合分析发现，性别与聘用之间没有显著关系。另一 项对 24 个实验性研究的综合分析发现，任务绩效水平相同的男性与女性在绩效评估中得到 相近的评分。但一项针对财富500 强中的跨国公司的 682 名员工研究显示，性别与晋 升潜力评分显著相关。尽管对年龄、教育、工龄、薪资等级和工作类型作了控制，男性仍 比女性获得了较好的评价。人们一致认为男性比女性有更强的领导力。 （2）年龄 问题问题：说说你对老年人的印象。 Susan Rhodes 发现随着年龄的增长，员工的工作满意度、工作投入、内在工作激励、 组织承诺也有所增加。此外，年长员工并非容易出错。一项涉及 21566 个个体、包含 45 个 样本的综合分析和涉及 7772 名工人的 34 个研究的综合分析显示，年龄与负流动率、缺勤 都负相关。年长员工有准备并有能力达到工作要求。National Council kaunsil on Aging 对 来自 27 个州 240 名员工的调查表明调查对象认为对年长员工在工作中一丝不苟且很可靠， 他们具有灵活性，愿意改变，并对学习新任务充满兴趣。 关于工作绩效，通过对 24219 个个体的测试发现对年轻员工（25-30 岁）来说年龄与 绩效正相关，但随后进入停滞阶段，年长员工的生产率并未降低。在从事较复杂的工作时， 年龄和经验更占优势，而工作经验对绩效的影响比年龄更大。另一项研究是针对 1000 名 25-92 岁的医生和另外 600 名成人进行记忆力、推理能力、空间感和双重任务进行检验， 发现大部分年长员工在能力测试中的得分不次于甚至还好于年轻人。这种智力充沛的人称 为“最优年龄人” （optimal agers） 。Robbie Eisenberg 为 Zabin Industries 工作到 102 岁。 （3）种族 对 814 名非洲裔管理者和 814 名白人管理者进行的研究表明较之白人，非洲裔美国人 觉得较少受到同事的认可，感到工作的管理自主权较少，更频繁地遭遇职业瓶颈，表现出 的职业满意度较低，得到的绩效评分也较低。诸如此类的负面发现促使研究者调查种族刻 板印象是否确实会影响到招聘、绩效考评和晋升。 一项涉及 4169 个非洲裔美国人和 6307 个白人的 31 项综合分析显示，白人从面试官那 里得到的评分更高。另一项针对 2805 次面试的研究显示，拉美裔和非洲裔的面试官对同种 族的应聘者比对其他种族的应聘者更有好感。白人面试官却没有表现出这样的偏见。在采 用样本数分别为 21547 和 39537，针对来自全美的非洲裔美国人和白人员工的两项研究发 现非洲裔和白人管理者不会根据不同的种族来评价员工。 因此，雇主们应当重视培养和开发妇女和有色人种，同时也应提高管理者对无效的种 族刻板印象的感知能力。 （4）残疾 当同学们都谋得了一份受人羡慕的工作时， “五短身材”的 Paul Stephen Miller 以名列 班级前茅的成绩从哈佛法学院毕业后却被面试过的 40 多家事务所拒绝。一家费城事务所解 释说，虽然对他的成绩印象深刻，可是他们害怕客户们在门厅里看见 Miller 时， “会认为我 们在进行马戏团里的小丑表演” 。Miller 的遭遇并非特例，虽然 2/3 的残疾人能够并渴望工 作，但大约有 75%的人处于失业状态。此外，残疾人的平均收入也少于正常人。残疾人面 临着很多刻板印象：找不到工作、缺少能力、贫困无助，或认为他们是痛苦和反社会的。 但 Harris Poll 发现近 90%的残疾员工得到了“良好”或“优秀”的绩效评分。雇主们 也支持促进残疾人就业的政策，因为他们对残疾人雇员的绩效感到满意。比如杜邦公司发 现残疾人比正常员工获得了更高的安全性评分。此外，对残疾人的刻板印象所认为的接纳 费昂贵也是没有根据的。20%的人几乎没有接纳成本，50%的人接纳成本少于 500 美元。 二、管理建议二、管理建议 首先，组织要通过员工培训来教育他们认识和处理有关的刻板印象问题。同时，可采 用培训使管理者掌握必要技能。其次，整个组织内需要各方努力来减少刻板印象。社会学 家认为混合群体中的“高质量”人际接触是减少刻板印象的最佳方法，因为它向人们提供 有关其他人群特征的更多确切的信息。组织应该给多元化员工创造机会，以彼此平等的合 作小组方式让他们交流并一起工作。 向管理者提出的另一条建议是，要明确识别能区分高绩效者与低绩效者的有效的个体 差异性。可以培训管理者在选拔应聘者和评估员工绩效时采用这些有效的标准。 为男性和女性、有色人种、残障人士排除晋升障碍，是另一种缓解刻板印象问题的可 行办法。可以通过尽量减少不同群体人们的工作经历差别来达到目的。相似的经历和准确 的绩效评估有助于管理者排除性别、年龄、种族和身体状况的差异而作出决定。 对于不复杂的工作来说，随着年龄的增长，绩效也会达到一个停滞期。组织应该设法 采用各种职务设计技术来增强员工的内在激励。组织可能还需要考虑用措施来激励员工提 升他们的技能和能力。这样有助于避免不必要的瓶颈。 建议雇用年长者以获取他们积累的经验。特别是对高度复杂的工作来说，这样更有效。 另外，雇用年长者是减少人员流动、为年轻员工树立榜样，是应对合格新人短缺等问题的 好办法。 要减少那些强化刻板印象和歧视性决策的组织做法，很重要的一点是要得到高层的承 诺和支持。 第三节 自我实现预言：皮格马利翁效应 根据希腊神话，Pygmalion 是一个痛恨女人的雕刻家，但是爱上了自己的象牙美女雕像。 他是如此迷恋这个雕像，以至于他一直向 Aphrodite 日夜祈祷，希望神赐予雕像生命。女神听 到了他的祈祷，承诺会实现他的愿望，最后雕像真的有了生命。 自我实现预言（self-fulfilling prophecy prfisi）或者皮格马利翁效应其实质是人们的 预期和信念决定他们的行为和表现，最终他们的预期变成现实。一项对涉及各行业不同职 位的 2874 人的 17 项研究的综合分析显示，皮格马利翁效应很强烈。这一发现表明，通过 提高管理者对员工的绩效期望，可以让员工取得更大的成就。 魔镜效应（Golem gulem Effect） 要注意的是：（1）自我实现预言是一把双刃剑，消极预期会导致破坏性的关系；（2）积 极的自我预期鼓励人们为共同目标而努力，由此提高人际间的期望，合作能提高群体层次 的生产率，并在群体内提升积极的绩效期望，这有助于创造并强化对成功有高度期望的组 织文化，比如微软的准时。 对管理者确立积极绩效期望的建议： （1）认识到每个人都有提高自己绩效的潜能； （2）培养员工的自信； （3）设立高绩效的目标； （4）对工作做得好的员工给予正强化激励； （5）必要时提供建设性反馈； （6）帮助员工在组织中取得进步； （7）把新员工作为高潜能人员介绍给大家； （8）意识到你的一些可能挫伤他人能动性的偏见和非语言信息； （9）鼓励员工勾画成功执行任务的远景； （10）帮助员工掌握关键的技能和技术。 第四节 归因 归因（causal k:zl attributions）：猜测并推断行为的原因。即使我们的归因多半自 利且无效，但由于这些归因会深刻影响到组织行为，因此理解人们是如何归因的也非常重 要。归因理论的先驱是 Fritz Heider。 一、一、Harold Kelley 的归因模型的归因模型 假设 1：当表现出高的趋同性、高的差异性和低的一致性时，人们会把自己的行为归 因于外在（环境）因素。 假设 2：当表现出低的趋同性、低的差异性和高的一致性时，人们倾向于进行内在归 因（个人因素） 。 趋同性（consensus knsenss）：某人与群体中其他人表现越相似，趋同性越高。 差异性（distinctiveness distiktivnis）：一个人在某一项任务中的行为方式与在其他 任务中的表现越不同，差异性越高。 一致性（consistency knsistnsi）：某人多次以相同绩效完成某个既定任务则表明高 的一致性。 显然，趋同性与其他人相关，差异性与其他任务相关，而一致性与实践相关。 二、二、Bernard Weiner 的归因模型的归因模型 归因 内在因素外在因素 心理影响 行为 结果判 断能 力 努 力 任务 运 气 同事 管理 者 自 尊 未来成功 预期 自豪 感 羞 愧 消 沉 未来 绩效 高高+-较高成 功容易好帮助良好？ 低低-+较低失 败困难差阻碍糟糕？ 假设 1：可感知的坏运气减轻了消极结果带来的痛苦，可感知的好运气减少了成功带 来的喜悦。 假设 2：个体把成功归因于内在因素时，未来绩效会更高，把失败归因于内在因素时， 未来绩效会更低；当个体把成功或失败的因素归因于外在因素时，未来绩效具有更多不确 定性。 三、归因倾向三、归因倾向 1.基本归因偏差基本归因偏差 基本归因偏差（fundamental attribution bias）是指人们往往将其他人的行为归因于他们 的个人特征，而非环境因素。比如，对一家大型公共事业公司的 1420 名员工的研究表明， 对于员工事故，管理者往往比员工进行更多的内部归因。此外，研究表明来自西方文化的 人比来自东方文化的人表现出更多的基本归因偏差。 2.自利偏差自利偏差 自利偏差（self-serving bias）指人们往往把自己的成功归因于内在因素，而把失败归 因于不可控的环境因素。对自利偏差的研究的结果不尽一致。人们对成功一般进行内在归 因，而对失败可能进行内在归因也可能进行外在归因。一组研究人员总结道：“当高度自 我中心的人感到失败可以挽回时，他们会把失败归因于自己；然而当改进的可能性很小时， 他们会把失败归因于外在因素。 ” 四、管理意义四、管理意义 研究揭示，当将绩效不好归因于员工不够努力时，管理者会提供更迅速、频繁和消极 的反馈；尤其是当管理者的成功取决于员工绩效时。当将低绩效归因于员工能力缺陷时， 管理者会调离员工。当低绩效被归因于不可控的外在因素时，管理者会暂时不采取任何行 动。因此，必须对管理者进行培训，以避免归因偏差给激励和绩效带来的负面影响。 此外，应积极引导员工将失败归因于努力不够，而非能力缺陷或不可控外部因素。因 为归因于能力不足会使员工对未来制定较低的期望目标，自尊心受到伤害；归因于环境因 素则不利于员工调整他们的行为。 案例：案例：Mary Martin 30 岁的玛丽毕业于一所知名的中西部州立大学，以优异的成绩获得了计算机学士学位， 目前是一家公司信息技术支持（分析）部门的程序员，该公司业务遍布全国。但最近，玛丽似 乎有一些没有工作的动力，过去一段时间旷工达