硕士论文-基于供应链管理的零售商-供应商合作关系研究.pdf

摘要 随着社会经济的发展和科技进步，各种不确定性因素从根本上改变了企业赖以 生存和发展的环境。尤其是国民生活水平不断提高，消费者的需求变化快且加速， 在此情况下，零售业和供应商如何合作，使得整个供应链有效运作，降低成本，提 升中国零售业的竞争力成为刻不容缓的课题。 本文试图在零售企业引入供应链管理理念，对零售商和供应商的供需关系进行 重新审视，从交易费用和价值链的角度分析了零售商和供应商建立基于供应链管理 的战略合作伙伴关系的理论基础，并对零售商和供应商基于供应链管理的合作方式 进行了一定的探讨，借鉴了国外零售商和供应商合作的先进理论和经验，归纳总结 出四种比 较典型的合作方式。 在联系中国实际的基础上，就基于供应链管理的零售 商和供应商的实施提出了相关对策，能够对企业实现竞争优势、开辟新的利润来源 提供一定的理论依据和实践指导。 关键词:供应链管理 对策 零售商一供应商合作伙伴关系理论基础合作方式 ab s t r a c t wi t h wh i c hl h e e s p e c i al l y， d e ma n di s t he d e v e l o p n l e n t o f s o c i e 饥 e c o 加my andt e c l l n o1 ogy ， th e e nte中 ri s e l i v e d 1 1 a s b e enfu n d ame n t a l lyc h an罗db y v 面o u s e n v i ron t n e 以 o n u n c e rt ainfac tor s . the l iv i n g st and ard o f p e o p l e i s c o n ti nuo u s l y i m p n v e d and t h e c o n s ume r 一 5 c h ang i ngr a p i d l 丫und e r s u c h c i rc ums t anc e s ， i t h a s b e c o m e ant 比 g e n t i s s u e t h a t h o wre t a i l e r s c o ope rate 诚t hs u p p l i e r s s oa s tom aket h e e n t ir es lipp l yc h al no p e rate e ffec t i v e l y a n d e ffic i e n t l y t o e 曲anc e t hec o m p e t i ti o n abi l i tyo f c h i n a s re ta i l i ng thi s t h e s i s t ri e s t o i n tr o d u c e th e c o n c ep t o f s upp lyc h a 又 n m a 们 a g e ll 、 e nti n t o retai l i n g e n t e rp ri s e s i n o r d e r t o r e e x ami n e c lo s e l y th e r e l at i o n ship b e t 认 吧 e n r e ta il e r s 田 记5 即p l i e r s ， anal y s e s ， fromt h e v i e wo f t r ans ac t i o n c o st s andv a l u e c h ain， th e th e o r e t i c a l fo und at i o n s o f s tr at e g ic c o 甲 。 份 t e p artn e r s 址 p b e twe e n reta i i e r s and s upp l i er s a n d d i s c u s s c o 印 orat i ve p a tt e 口 s b e t 、 代 e nr e t ai l e r s ands 叩p l i e r s . u s 玩 g the a d v anc e d th e o ryande x p e ri e n c e 0 f ot her c o unt r i郡 ， 而s t h es i s i n d u c e s fo u r r e l a 飞 i v e l y t y p i c a l c o rp o r at i v e p atte rn s . l i nkin g t oc h i n a ， s p ra c t i c e s ， i t al s op ro p o s e s m e as 眠s t oi ll l p l e m e n t s u p pl yc hai nm an眼e m e n t c o n c e rnln grel at i o n shipb et w e en r e tail er sands u p p 1 i e r s ，w 】 1 1 ch o fferathe o r e t i c a l fo u ndat i o n a nda p r a c u c a l g u i d anc e tot h e e nt e 印 ri s e s infu lfi l l i n g c o m p et i t i v e adv anta ges a n d m aki 眼n e ws o urce s o f pro fi ts . k 叮w o r d s : s u 即l y c ll a i n 功 an a g e m e n tret ai le r 一 洲 p p l i e r c o rp o ra t e p a r t 幻 e r s h i p t heo re t i c alfou n d atio nc o rp o rati v e p atie mmo as u re s i l 1引言 随着中国加入 叭 汀 0 ，国家逐步放宽外资进入零售业的条件限制，越来越多的 世界大型零售企业会进入中国， 国内零售企业不得不与众多世界零售巨 人正面交锋。 面 对这种激烈的竞争形势， 国内企业只有尽快调整自己的竞争战略， 扩大经营规模， 增强实力， 才能在竞争中不处于被动的 地位。 但是规模化并不是简单地规模越大越 好， 世界零售百强的发展历史告诉我们规模化需要有企业的 核心竞争力。企业在规 模发展的进程中，缺乏核心竟争力支持， 其扩张就难以 取得成功，因为，规模化对 企业的 经营，管理等方面有更高的要求， 只有在扩张规模时， 利用和复制自 身的核 心竞争力，发挥出规模化的优势，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 那么我国大型零售企业究竟应该从哪些方面去提高自 身的核心竞争力?当初沃 尔玛、 麦德龙等国外零售集团登陆中国的时候，最令我们商业经营人员发休，感到 难以与之抗衡的，不是它们的商品丰富，也不是管理经验，而是它们背后强大的采 购系统。 正是依靠先进的供应链管理技术， 国外零售企业能及时掌握商品销售动态， 对商品 进行准确的定位， 在和供应商建立了长期合作伙伴关系的基础上，可以以 最 低的进价获得商品的最大购入批量，从而拥有了巨大的竞争力。 相比之下，我国大 型百货商场表面上气势不凡， 但各个部门单独进货，各有各的进货渠道，并且零售 商和供应商长期以来都是利益对立的关系， 造成我国供应链效率低下， 产品的竞争 力不强。 所以零售业要提高自 身的核心竞争力， 供应链管理是一个值得重视的方向。 供应链管理指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商，生产商，中间商， 零售商之间联合起来， 通过共同计划和信息共享来提高效率。 供应链管理的首要原 则就是供应链上的成员利益共享，风险共担。国际上对供应链管理的早期研究集中 在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问 题。 近来的 研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系， 研究扩展到了 加盟 企业的长期合作关系， 特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面.国内对供 应链研究才刚刚起步。 过去国内 企业对供应链的关注主要集中在原材料或零配件供 应商一 制造商这一层面上， 只是供应链上的一小段， 研究的内容主要局限于供应商的 选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，范围局 限于生产领域， 在零售领域过去强调的比 较少。但是随着流通渠道从以 生产为龙头 变为以零售企业为龙头， 零售企业在供应链上的重要地位日 益凸现，零售商与其供 应商的关系也就自 然而然成了关注的焦点。 关于零售业供应链管理的成功案例在国外比较多，而在国内目 前还没有形成真 正意义上的供应链。 本文试图在我国零售业中引入供应链管理的理念，重新审视零 售商和供应商的关系，探讨在经营环境中的不确定因素增多的情况下，零售商和供 应商应采取何种合作方式， 提高供应链的运作效率。 研究的重点在于如何在零售商 和供应商的关系中设计利益共享、风险共担的机制。在研究过程中， 参考了 一些国 外的成功案例。本着发现问题、分析问 题、 解决问题的思路，本文希望这种理论和 实践的分析探讨对我国的零售业供应链管理实践能起到一定的指导意义。 有一点需要解释一下，供应链上的成员之间的关系都是供需关系，任何一个成 员的上 游企业都是 它的 供 方或者 称为 供 应商 ( 注意这和供应链管理定义里的 原料供 应商的 具体 含义 是有区 别的 ) ， 下 游企 业则 都是 它的 需 方 或者 称为需求 商。 实 际 上零 售商的上游企业可以是生产商，也可以是中间商如批发商和代理商，在这里为了方 便统称为零售企业的供应商。 2我国 传统零售商一供应商供需关系面临的挑战与机遇 任何一种企业组织和管理模式都是适应当时社会、 经济发展和科技进步的产物， 换言之，当社会、经济和科技条件发生变化的时候，也是企业组织和管理模式发生 变化的时候。 美国 著名管理学家彼得 德鲁克( pete r f.d ru ck er ) 说， 进入20 世纪 90 年代以 来， “ 世界经济与技术正面临一个不连续的 年代， 在技术和经济政策上， 在产业结构和经济理论上， 在统领和管理的知识上， 将是一个瞬息万变的年代， 。 社 会的不确定性从根本上改变了企业赖以生存和发展的环境。新的环境对零售商和供 应商供需关系提出了新的挑战和机遇。 2 .1 企业经营环境的变化 2 . 1 . 1 企 业外部环境的变化 . 消费者需求的个性化和多样化 随着社会财富的日 益富足， 消费者需求方面正在发生日 益深刻的 变化， 即消费者 需求的不确定性程度有不断增大的趋势。这主要表现在消费者对企业所提供的产品 和服务已越来越挑剔，要求越来越苛刻;不仅要求产品或服务具有一流的质量和较 高的性能/ 价格比，而且对产品和服务还越来越多地附加了种种 “ 个性化”要求。在 他们看来，消费是自己的事，是个性的张扬和标榜，个性化就是价值化。同时，消 费者的耐心正在变得越来越有限，对单一企业产品或服务的依赖性和忠诚度也在不 断降低， 对产品或服务提供的时间要求越来越高。如今由于哪类消费者何时需要哪 类产品是不确定的，因此，在生产上带来了多品种少量生产方式，而为了使这种生 产方式具有效率，就必须正确、迅速地了解市场上需要什么类型的产品、生产多少 等问题，而且为了杜绝缺货或商品的滞销，需要充实流通阶段的商品管理和进发货 管理，要做到这点就必须推动销售前沿、物流管理现场与生产现场的协同作业或管 理经营活动的同步化，这种协同活动必然要求产销之间的合作、相互适应和及时调 整。 . 市场的快速多变和竞争全球化 在多样化，个性化，要求越来越高的消费者需求驱动下，市场竞争日益激烈， 市场快速多变且难以预测，市场机遇转瞬即逝。更有甚者随着中国加入wto，市 场和劳务竞争全球化， 全球技术支持和售后服务的普及， 企业面对的竞争对手增多， 企业竞争的范围和深度都在迅速扩展。 从竞争的范围 来看，企业不仅面临着来自 区域内的同行业竞争，同时也更多地 面临着来自 全球业界领先者的有力挑战。从竞争的深度来看，时间和反应速度己经 取代成本、 质量而成为第一竞争要素。企业己经进入一个速度竞争的时代。如果说 20 世纪60 年代企业间竞争的主要因素是成本，到了70 年代竞争的 关键要素转 变为质量，而进入到80 年代以后，由于经济全球化的发展，产品日 益呈现同质化 趋势，不同企业提供的产品在价格和质量上通常难分上下。同时，市场的快速变化 导致产品生命周期越来越短。此时，在继续强调己有的成本和质量要素的前提下， 时间正在日 益成为企业竞争的第一要素。 就单个制造企业来说， 产品寿命周期不断缩短，而产品研制开发的难度越来越 大:就市场容量来看， 产品品种数飞速膨胀，消费者的 选择日 益多样化;就发展趋 势来看，定制化生产技术的大范围应用趋势日 益明显:在产品生命周期日益缩短和 零售商抢占 市场份额的双重挤压下，企业面临着缩短交货期、 提高产品质量、降低 成本和改善服务的压力，使企业基于时间的成本费用加大。企业在内 外压力作用下 经营难度加大。风险增强。 面对上述快速多变而又充满不确定性的市场变化，企业不可能采用一成不变的 管理模式.市场的快速变化要求企业反思自己的管理模式，要求企业建立具有足够 弹性和适应性的管理模式。 . 零售业规模化和流通构造发生变化 随着近十几年流通产业的高度发展，现代通讯销售技术发展的突飞猛进，以 及 大众营销时代的崩溃， 处于流通终端、 直接面向 市场的零售业出现了飞跃性的变革， 从而改变了原来 的权力均衡格局。这种变化表现在零售业当中，无论是商品进货、 顾客创造、还是信息的 蓄积交换等等都出 现了向 规模经济的 方向发展，这种发展基 本上是通过两种方法进行的，一是立足在内 部发展的基础上通过吸收、兼并等手段 寻求在不同业种相互补充的规模型发展，诸如综合超市、购物中心等就属于这种类 型; 另一种不是建立在单一的自 身发展， 而是通过自 身经营的 特定化、 标准化和特 色化， 并借助于企业间的相互促进和合作来实 现规模的累 积， 便民 店、专业店、 折 扣店就属于后一种类型。零售业的这种变化使得生产商和供应商之间原有的控制和 被控制的关系发生了变革，即从原来的生产商的渠道控制和管理为重点向构筑渠道 企业间垂直的合作关系或长期的伙伴关系方向发展，并通过多方的互动作用，以尽 快地应对消费市场所显现的趋势或变化。 2 . 1 . 2 企业组织与管理观念的变化 . 企业管理:从内 部效率到外部效率 企业管理者长期以 来一直着眼于企业内部效率的提升，不断努力需求提高企业 内部效率的途径。在2。 世纪70 年代，企业忙于扩展业务，导致人力成本增加、 机构臃肿、管理混乱。 进入80 年代后，许多企业采取组织扁平化、减少福利费用 等手段，以 大幅度降低企业运作成本，提升企业内部效率。这些做法在一开始的确 收到了 较好的成效。 但是， 随着这些降 低成本方法的 广泛采用， 企业管理者发现内 部降低成本的源泉趋于枯竭。90 年代初米歇尔. 哈默等提出了 “ 企业再造” ( r e 一 e n g i 。 e e r i n g ) 理 论 注 ， ， 并 迅 速 形 成了 一 场 声 势 浩 大 的 业 务 流 程 再 造( b u s i o e s s p r o c e s sr e 一 e n g i n e e r i n g ， b p r ) 浪潮。与传统降 低成本的方法相比。bpr 通过业 务活动辩识、业务活动评价、过程建模与仿真， 过程优化与重构等提升企业运作效 率，它更关注打破企 业内 部职能部门 之间的 壁垒， 并力图 在企业内 部职能部门 之间 的边界上挖掘企业潜能，但其根本着眼点还是在企业内 部效率提升，而企业内 部的 效率之 源已日 趋枯竭，内部效率 提高的边际收益明显递减， 并且内 部效率的 提高不 可能营造长久的竞争优势，因为别的的企业通过努力可以 很快地赶上来。注 之 ， 为 此， 从90年代中 后期开始， 不断 有人提出 拓展 “ 企业再造”的范围 和深度， “ 过去5 年来，改善组织生产力的机会来源于重新思考部门 之间的关系，但是现在 或未来的 机会可能已 转变为重新思考企业间的 合作关系” 仁比 ” 越来越多的企业己 不再 满足企业内部效率的单独提升，而开始将眼睛转向外部，将更多的注意力转移到寻 求企业外部效率的提升和挖掘。 . 企业经营:从多样化经营到专业化经营 60 年代和 70 年代企业纷纷热衷于多样化，以降低风险，增强抵御外来不确定 性打击的能力。 但是盲目 多样化战略也带来了一些负作用， 对某些企业来讲甚至是 一个痛苦的 经历。 如美孚石油公司收购了蒙哥马利沃德连锁百货商店，结果仅仅10 天时间，美孚就发现它并不能给新收购的企业带来新的生机，而摔掉这些负担美孚 却整整花了10年的时间。 “， 80年代自 从m忍p o rter 教授发现有74%的收购非本行业的公司最终不得不亏 本出售所收购企业后， 人们开始对多样化经营战略进行反思，并逐步地把自己的工 作重点回归自己的核心产业，即强调专业化经营战略。在此背景下，1990 年 p r 曲 a lad和h amell sl 提出了 一 个关于 战略的 最有影响的 理 论，即核 心竞争 力的 理 论， 它比较多地强调发展企业核心能力一一一种在于一家公司业务心脏位置的技能，这 也正是过分强调多样化经营的企业被鼓励重新恢复的一种能力。 进入90 年代以 来，人们开始比较理性地看待多样化和专业化的关系。尽管关 于多样化和专业化的 争论仍然存在，但大多数企业越来越多地关注于企业核心能力 的建立与培养。因为没有分工就没有合作，如果各个企业都是大而全，核心能力不 突出，则根本无从谈起基于核心竞争力的企业战略联盟。 . 竞争观念: 从完全竞争到协同竞争 2 0 世纪80年代以 前， 市场及技术的 变化相对比 较缓慢， 竞争对手易于辨认， 因而企业普遍奉行 “ 对手皆 敌人”的竞争观念， 在这种观念下的竞争必然是以 追求 单赢为唯一目 标的完全竞争。80 年代以后， 越来越多的企业意识到仅靠自己的资 源与能力难以适应快速变化的市场机遇;同时，现代信息技术的日 新月异，原有的 行业进入门槛大大降低，竞争对手不仅可能来自 业内，而且更大可能地来自 行业外 部， 竞争对象更具不确定性。因 此， 完全竞争的观念逐渐被协同竞争的观念所取代， 企业更加强调相互信任，相互合作与协同，以实现 “ 双赢”甚至 “ 多赢”的共同目 标。这种竞争观念的转变为零售商和供应商建立战略联盟奠定了基础。因为在一个 视对手为敌人、充满敌意和不信任的环境下，很难想象如何能够建立起一种相互间 充分信任与合作的伙伴关系。 2 . 1 . 3 网 络时 代和 信息技术的发展 始于20 世纪7。 年代的信息革命给世界带来了两大变化趋势: 一是数字化， 二是网络化; 尤其是20 世纪90 年代以 来， 随着hi te rnet 的迅速发展， 世界已 经开 始进入了 一个网络时代。尽管存在网络安全、法律等问题，以电 子银行为代表的国 际金融网 络化，以电 子邮件、网 络传真、网 络电 话、 远程电 视为手段的全球通信网 络化，以 及电子商务为 代表的全球商贸网 络化 趋势已 成为不争的事实。 事实上， 在 in te met 出 现之前， 己 有许多 大公司架设专线， 将其分散 分布的 分支 机构联结起来，并通过增值网 ( van)使用电子数据交换 ( edi )技术进行商 业活动。 但是由 于这种联系的成本太高而未得到普及。随着计算机网 络技术尤其是 玩 te m et技术的出 现与发展，由 于其具有的便捷、 廉价、 开放、受众广泛等特点，极 大地促进了企业内部、企业与企业之间的信息沟通，企业间的合作也成为了自 然而 然的选择。 2 . 2 传统零售商和供应商供需关系的局限性 面对着企业外部环境、企业组织和管理观念和信息技术的众多变化，传统的零 售商和供应商供需模式越来越显得难以适从。 2 . 2 .1 推型的 供需模式 社会的发展离不开交换，交换是人们互换劳动和产品的过程。之所以能够进行 交换，是因为同时存在需求和供给，交换的过程就是供需实现的过程。供需实现过 程的具体形式和方式就是供需模式。供需模式存在于一切社会形态中，只是不同的 社会形态， 其生产力发展水平不同，社会分工不同，具有不同形式的供需模式。 我国 传统零售商和供应商供需模式主要是一种推型的供需模式。在这种传统的 供需模式下，整个业务的流程以 推型为主。 具体来讲，生产企业根据市场研究和过 去销售的分析来制定当 前商品的开发、生产和销售，并确定出 相应的绩效。由 此可 知，在传统供需模式下，产业链的绩效好坏直接取决于生产商的决策，而且整个产 业作业流程都是围绕生产商来进行的。从生产商这个角度看，所需要做的工作是在 过去销售数据的基础上确立需求预测， 并做出相应的调达、 生产、 库存和物流计划。 这里销售预测工作是一个关键，为了 提高预测的精度和准确性，生产商往往需要借 助于第三方来取得各种数据， 并作出相应的分析。但是，即便如此， 在处于下游的 零售商做出订货决策以 前，任何预测都是有风险和误差的，为此，生产商为了消除 这种风险，就需要建立库存来保证商品的及时供应和商品供给的调整，这时 就需要 建立物流中心来管理这类活动。 然而， 即使有物流中心来管理这类物质商品的活动， 由 于整个商品的生产经营建立在预测基础之上，中心内的库存成本和处理成本非常 高， 往往容易引 起管理上的 矛盾，即 这种因为滞销所产生的 成本究竟由 谁来承担。 同样对于零售业而言，由于整个产业链的相互割据和信息的不通畅，企业为了保障 畅销产品的 供货， 不得不保持这类产品的大量库存，这样又无疑增大了零售商的经 营风险， 提高了企业运营成本和巨大的风险性，为了弥补这种机会成本和损失，就 只能要求生产商在供货价格给予较大的优惠或赢利的空间，做到全部商品组合赢利 的最优化。 但是， 这种从不同角度所描述的思维方式必然导致产销矛盾的加剧，即 一方面生产商希望自 己的战略意图能在下游企业中得到实现;另一方面，下游企业 又希望上游企业以最低的成本提供最好的产品，其结果经常会发生围绕进货价格和 优惠条件而产生各种各 样的 博弈， 具体表 现在以 下凡个方面。 1 . 大型零售商与供货商为争夺商品的 配送权，重复建设物流设施。 大型零售商 和供应商都有自 己的配送系统，供应商希望由自己 直接将商品送到零售商的门 店， 这样做， 一来可利用自 己的配送资源， 取得配送利润; 二来可掌握门 店的销售情况， 及时配送以达到销售的最大化。大型零售商则想由自己 来实现配送，原因是既可降 低进货价格;又可利用企业内的物流设施，实现物流利润;还可以防止供货商与门 店直接联系可能产生的不规范行为。 这样不管谁来配送，最终总有一方的物流设施 闲置，总体成本增加。而且大型零售商和供货商都必须有自己的库存，使供应链上 的 存货量增大， 增加了 商品资金和库存费用， 导致社会资 源配置的不合理。 2 大型零售商与供应商在信息资源上的互相保密。 在现存的供需关系中，供需 环节上的每个经营者都以自 己掌握的信息资源为私有财产， 信息资源不能共享，首 先获得信息的经营者可以 借信息先机得到好处，而自己的渠道伙伴却因信息不灵而 付出代价。例如长期以来令众多供应商头痛的通道费用，所谓 “ 通道费用”是指由 于零售商对零售通道的垄断，对消费者的需求情况非常了解，供应商的产品要通向 零售商的门店货架，最终被消费者购买，或者供应商要获取消费者的需求信息，不 得不向 零售商支付的一笔额外费用，包括进场费、促销费、广告费等等。表3 一1 是某大型仓储市场开出的部分通道费用。 表3 一1某大型仓储市场开出的合约条款 (1年期) 项目金额项目金额 无条件返利 3 % 落地陈列广告费1 0 0 0 元/ 店 节目赞助金 新年春节10 00元/ 店媒体广告费1 0 0 0 元/ 店 中 秋、 劳动、端午5 00元 / 店 新商品3 0 0 元/ 项/ 店 国 庆节3 00元/ 店 新进供应商1 5 0 0 元 ( 新 店) 端午节 3 0 0 元/ 店开店1 0 0 0 元 最低新品上架费单品每店5 00元 新店1 0 0 0 元 最低端架赞助金5 0 0 元/ 店/ 次 店庆1 0 0 0 元 新店开业最低折 扣 3 %损耗补偿 05 % 数据摘自 广州日报2 0 01年5 月3 0日 供应商发难零售商吃水深 这种看来是他人受损， 与己 无关， 实际上最终也会危害自 己的 利益， 渠道成员成本 的提高必然反映在供应链最终产品的价格上， 使产品的竞争力有所下降。 3 . 在零 售企业和供应商不能 坦诚协作获得利益的情况下， 双方都从各自 的“ 规 模化” 经营方面去努力， 其最终结果是事倍功半。 生产企业以 规模化生产降低成本， 在取得短期平均生产成本最低的情况下，仍不断地扩大生产规模，追求单位产品的 长期平均成本最低化。 这样做虽然降低了单位产品的成本，但库存量上升，销售的 不确定性因素增加，市场风险加大，降低了生产成本的同时却增加了资金占用和物 流成本。大型零售商也从扩大规模方面去追求经营成本下降之路，如超市靠增加门 店数量、增加卖场面积来实现扩大进货数量，以此作为在与供货商谈判中压低价格 的筹码。 但是供应商向 零售商的价格折让是极有限的， 在生产规模既定的情况下， 当产品 售价达平均成本最低时，增加销售每一新的单位产品的边际成本是不会下降 的， 因此零售商不能指望此时靠扩大进货量继续降低进价， 除非生产企业亏本销售。 如果生产企业不能在零售企业不断扩大进货量的情况下持续降低售价，零售企业的 规模扩大就不能实现与收益同步增加，而规模扩大的外在不经济性有可能产生，如 顾客数量不足或与竞争对手商圈重叠，导致零售企业的边际收益递减。而且由于零 售商和供应商之间的互不信任导致难以形成长期稳定的协作关系，双方在市场供求 关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，双方为收集信息、谈判、 签约、履约等交易费用很大。 2 .2 .2 推型供需模式的局限性 从以 上的分析当中我们可以 看出传统的零售商和供应商供需模式存在一定的局 限性: 1 .交易行为的短期性 传统的零售商，供应商供需模式，无论是供方还是需方，无论需求商品是即时 的还是中长期的，大多数是从自 身的需求和利益出发，与交易对象就需求商品进行 交易，缺乏从战略的角度出发确定供需双方的经济战略伙伴关系。交易过程的短期 行为， 对于某些交易对象， 在某些交易场所， 对某些需求商品可能是合适的， 例如， 企业和消费者个人之间的交易等。但是，在新的技术、经济及市场环境下，通过动 态联盟等组织形式， 将企业自 身的资源和社会资源相结合，实现资源的合理配置与 有效利用， 满足市场对资源的动态需求， 无论对零售商还是供应商都是求得生存和 发展的有效途径，也是生产和经营方式的发展趋势之一。这就需要零售商和供应商 之间，在平等互利、 优势互补的基础上， 建立经济战略合作伙伴关系。 传统的零售 商和供应商供需模式，由于在一定程度上忽略企业间长期的合作而不能完全适应企 业间战略伙伴关系的需求，所以，需要在传统的供需模式的基础上， 针对适应经济 战略合作伙伴关系的需求，建立新型的供需协作模式。 2 .交易过程的静态 在零售商和供应商的交易中，供需双方从确定需求商品的合约或签订订单、合 同到实现真正的供需过程往往有一定的时差。对于时差较大的供需过程，由于供需 双方自 身因素的变化和市场行情的变化，最初合约的内 容与最终实现时真正的供应 能力或需求量可能有较大的差别。一般情况下， 合约是有一定的法律效力的，即使 没有法律效力，供需 双方出于信守承诺的 考虑，也不得不按照最初的合约执行最终 的供需过程， 这样的结果， 不仅给供方或需方造成一定的损失， 更重要的是，由于 实际的需求和供应之间偏差的存在及连锁反应的效应， 会给某个行业、某个区域， 乃至整个社会的供需平衡造成一定的影响。 现行零售商和供应商供需模式中的各种 合约、订单、合同，其内容大多数是静态的或不能改变的， 合约静态的 特点与现行 不可预测的市场环境是不相适应的。需要在遵守法律和信守承诺的基础上，设计灵 活机动的供需模式，适应市场的需求。 3 .交易主体的利益独享，风险独担。 在现行的零售商一供应商供需模式中， 供需双方大多数都是从自 身的利益出发， 与交易对象进行相关的交易。交易的结果或者是供方相对赢利，或者是需方相对赢 利，很少会有双赢的结果，也就是说，风险和收益都由供方或需方单方面承担。我 们都知道，风险来自 各种各样的不确定性，在变化莫测、不可预测的市场环境中， 各种各样的不确定性有增无减，相应的风险给企业的生产和经营带来越来越大的压 力。因此，现行这种供需模式的利益独享、风险独担的特点不利于企业在竞争日益 激烈的市场中求生存和谋发展; 需要在供需模式中设计利益共享、 风险共担的 机制， 以利于企业实现共同发展。 在全球经济一体化、竞争激烈的市场环境中，供需过程中的供需双方之间的关 系不仅仅是简单的供应或供给的静止关系， 而是合作之中有竞争、 竞争之中有合作、 竞争与合作并存的复杂关系: 而且供需双方之间的关系由于受市场供需状况的影响， 具有很大的不确定性， 它随 着市场的 变化而变化，具有动态的特征。 在这种竞争、 合作、动态的市场环境中，企业迫于生存和发展的压力，不得不将资源延伸到企业 以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应消费者不确定性的目的，这样 供应链管理的思想便产生了。 2 . 3 供应链管理和供应链合作伙伴关系 思科公司总裁约翰 钱伯斯曾说，在知识经济环境下，大公司不一定打败小公 司， 但是， 快的一定会打败慢的，顾客满意的一定打败顾客不满意的。知识经济与 工业经济的不同之处是，你不必拥有大量资金，哪里有机会，资源就会很快在哪里 重新组合，基于时间的竞争会转换为市场份额、利润率， 而这一切的基础就是供应 链管理。 2 . 3 .1 供应链 供应链的统一定义目前还没有形成，不同的学者从不同的角度给出了不同的定 义。 有的学者认为供应链是指生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费 者，联结上游与下游企业而形成的组织网络。美国的传统的观点认为供应链只是制 造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产 转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。这种传统的 供应链概念局 限于企业的内 部操作层， 注重企业自 身的 资源利用，是一种线性的 链条。 而另外有 些学者把供应链的概念与采购、 供应控制联系在一起，用来表示与供应商之间的关 系， 此种观点得到了 研究 ji t关系、精细关系、供应商行为评估和用户满意度等问 题学者的重视。 但这样一种关系仅仅是局限在企业与供应商之间， 而且供应链中的 各企业独立与作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目 标冲 突。 以 后供应链的概念就开始注意了与其他企业的联系，即注意了供应链的外部环 境， 认为供应链应是一个 “ 通过链中不同企业的制造、组装、分销、 零售等过程将 原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程” ， 这是更大范围、更为系统的概念。 例如， e ve ns认为: “ 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流， 将 供应商、 制造商、 分销商、 零售商， 直到最终用户连成一个整体的模式” 。 而s te vens 也认为: “ 通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供 应链， 它开始于供应的源点， 结束于消费的终点” 。 这些定义都注意了 供应链的完整 性，考虑了 供应链中所有成员操作的一致性 ( 链中成员的关系) 。 近来， 供应链实践的发展，其概念作了相应的调整。新的供应链概念更加注重 围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的 关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。此时对供应链的认识形成了一个网 链的概念， 像丰田、 耐克等公司的供应链控制都从网链的角度来实施。 h arts on进而 将供应链定义为: “ 供应链是执行采购原材料、 将它们转换为中间产品和成品、 并且 将成品销售到用户的功能网链” 。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问 题。 p hil币和wend d 认为 供 应 链中 战 略 伙 伴 关 系 是 很 重 要的 ， 通 过 建 立 战 略 伙 伴 关 系， 可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。 在分析的基础上，我们可以给出一个供应链的定义:供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终 产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售 商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应商服务 叫一一一一一一一一一 一 信息流、物流 信息流、资金流 图2 一 1供应链一般模型 从结构上看，供应链是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应 商的供应商乃至一切向后的关系，与销售商、零售商到终端顾客乃至一切向后的关 系。核心企业可以是制造企业，也可以是大型零售企业或者其他类型的企业。在这 个功能网链中，企业只是供应链的一个节点，是产品或服务的提供者，也是产品或 服务的 享受者或消费者。从运行机制来看，供应链是一个过程，是根据顾客订单， 通过原 材料供应、储存、 产品生产、产品送达顾客的一个信息、资金和物质的流动 过程，这个过程的源动力是顾客需求拉动，推动力是供应链上的企业协同互动的快 速响应。这个模式可以直观地归纳为如图2 一1 所示的模型。 2 .3 .2 供应链管理 2 .3 .2( 1) 供应链管理概念 供应链是一个复杂的系统， 要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是 供应链管理。简单地说，供应链管理就是在顾客需求拉动下，借助信息技术和管理 技术，将供应链上的业务流程相互集成， 从而实现产品设计、原材料采购、产品制 造、仓储与配送、分销与零售的集成化、并行化管理，把合适的产品，按照合适的 数量、在合适的时间、送到合适的地点以满足顾客合适的需要，实现顾客价值最大 化的管理模式。良 性运行的供应链系统可以帮助核心企业随时掌握各销售网点的销 售情况，全面掌握所有供应商的详细情况，合理规划异地库存的最佳效益，合理安 排进货的批次、时间以及配送，合理调整企业的广告策略和价格政策，及时调整一 线人员的服务策略和措施，向供应商、顾客提供增值服务。因此，它的价值在于: 供应链中的各个企业通过各自的优势资源的整合，支持供应链的协调运行，而各企 业都只抓住具有核心竞争力的业务，对于非核心竞争力业务则谋求与供应链上的其 他企业的核心资源进行互补， 从而创造更高的价值， 就好象intd充分利用其核心技 术优势芯片技术来整合微软的软件优势、联想的硬件制造优势和市场优势，形 成了一条在中国市场独占鳌头的供应链一样。 企业核心竞争力是供应链管理的关键， 而供应链合作伙伴关系则是供应链管理 的基础。 2 .3 .2(2)供应链管理与渠道管理的区别 市场营销渠道也称为分销渠道。美国营销协会 ( thea m eric an m arketing a ss ociatio n) 把营销渠道定义为“ 公司内 部的组织单位和公司外部的大量或经销商、 批发商与零 售商形成的结构， 通过这种结构， 进行商品、 产品 或服务的交易。 ” 著名的营销权威菲律普 科特勒 ( p h i l ip k otl er) 在其所著的 营销管理一 书中是这样解释营销渠道的: “ 营销渠道是使一件产品或一项服务达到用户或消费者 手里的过程中 所包含的一组相互 依靠的机构。 ” 菲律普 科特勒认为营销渠道所包 含的企业并非只限于 参与商品 所有权交易的企业， 还包括参与物流、资金流、 促销 流的企业。 但是，菲律普 科特勒在其著作中所用的营销渠道示意图中仍然是由参 与商流的企业构成。 也就是说， 人们在考察营销渠道时通常是与商品 所有权的转移， 或者说是与商流联系在一起的。 单从供应链的概念看，它与营销渠道的 概念，尤其是菲律普 科特勒的定义很 相似。二者都是由商品流通过程中涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。营销 渠道中包含了商流、物流、资金流、信息流和促销流， 供应链当中同样存在这几种 不同的“ 流” 。 另外在营销渠道管理和供应链管理中都强调战略合作伙伴关系的重要 性。所以从定义来看两者区别不大， 但是在深入分析二者范围和内容、 研究角度、 实现技术之后便可以看出两者的不同。 范围和内 容。菲律普 科特勒认为营销渠道成员除了 制造商和最终用户外， 还包括商家 (merchant s) 拥有商品 所有权， 参与商品买卖的中间 商， 例如批发 商和零售商; 代理商 (ag ent s) 寻找客户，能代表 制造商谈判但不拥有商品 所 有权的中间 商， 例如经纪人、 制造商代表和销售代理; 便利商 ( f aci l it ators)一 一协助完成分销过程， 但既不拥有商品所有权，又不参与购销谈判的企业， 例如运 输公司、仓储公司、银行和广告代理等。而且渠道中存在几种物质或非物质形式的 运动 “ 流”商流、物流、资金流、信息流和促销流，渠道则为这些 “ 流”的载 体，因此，营销渠道包含的范围和内容非常广泛。 对供应链而言，一条完整的供应链除包括消费者之外，还包括供应商 原材料 供应商和零配件供应商) 、 制造商、 分销商( 代理商或批发商) 、 第三方物流公司( 储 运公司或配送中心) 和零售商等企业或机构。但是一般情况下提到供应链不包括广 告公司、咨询公司和银行等，因为它们的活动与商品实体的 移动关系不大。为使整 个供应链中的物料和产品流动合理通畅，供应链管理甚至会把生产过程中的物料和 零配件供应都涵括进来，但渠道管理不包括这些内容。 所以 不能简单的说供应链和营销渠道的范围和内 容谁大谁小，二者不是包含关 系，而是存在一定程度的交叉。 研究角度。营销渠道的侧重点是商流。实际上， 绝大多数企业在确立渠道策 略、选择渠道成员、评估渠道业绩和管理渠道时主要从商品所有权交易的角度进行 考虑， 例如采用间 接销售模式还是采用直销模式?是独家代理还是多 家代理? 建立 什么样的渠道结构进行销售?尽管物流是营销渠道的一个内 容，但它不是渠道决策 的重点。 供应链的研究重点在于物流。尽管在各种文献中对供应链没有统一的定义，但 都强调了把这种方法运用于企业物流管理的重要性。供应链管理是要对整条供应链 中的物流和信息流进行管理，范围是供应链中的所有企业或关系较近的几个企业。 也就是说，由 供应链成员对物流实施共同 管理。 当然， 在供应链中同 样会发生商流， 但它并非供应链管理的重点。 实现技术。营销渠道的概念产生较早，企业很早就开始制定渠道策略和建立 营销渠道。 企业在管理营销渠道时通常会依靠订立销售合同或建立战略联盟来实现， 对信息技术的依赖性不大。 供应链的概念产生 较晚， 供应链技术， 例如快速反应 (qu 此kr esp ons e ) 、即时 制配送 ( j 工 t) 等强调供应链成员之间的 信息共享， 所以 供应链管理对信息技术的依 赖性非常大。事实上正是20 世纪90 年代信息技术发展起来之后才使供应链管理 成为可能并得到大量应用。 2 . 3 . 3 供应链合作伙伴关系 传统企业和供应商之间的 关系是一种对抗关系， 一方是“ 赢家” ， 另一方是“ 失 败者” ， 双方的每一个行动的出发点都只是自己的利益. 对于企业而言， 首要目 标是 使购买的价格降到最低限度。因此，企业必然在供应商之间引起价格的竞争并通过 在供应商之间分配采购数量来对供应商加以 控制。同时，双方也只存在一种通过采 购员和销售员而建立起来的短期合同关系，双方的高层管理和其他职能部门之间并 不接触。 在供应链管理环境下，供应链中的本企业与上游供应商所建立的是以信任、合 作、 双赢 为 基础的 关 系， 即 供 应链合作 伙 伴关系( s upp lyc hi nap artn e rs h ip ，s c p )o 通俗地讲，供应链合作伙伴关系主要是为了 提高对顾客要求作出迅速反应的能力， 供应商与制造商、制造商与制造商、 制造商与零售商之间， 在一定环境下建立的共 享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。其核心思想就是:充分利用外部现有的 资源与服务，而不是什么事都自 己做，本企业将其核心能力业务垄断，而将相关的 非核心业务外包给其他具有这种核心能力的供应商。这样双方就可以 通过 “ 强强” 联合， 共同设计、开发、制造、销售，最后共同获利。 这种关系下双方是全方位的 合作关系， 双方的各部门彼此经常接触，相互之间信息共享， 保持双方操作的一致 性和一贯性。 由此可见，供应链合作伙伴关系强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现 共有的计划和解决共同的问 题，强调相互之间 信任与合作。 这与传统供需关系有着 很大的区别 ( 详见表2 一 1 ) 。 表2 一 1 传统供需关系与供应链合作伙伴比较 因素 相互交换的主体 供应市场的竞争特性 供应商选择 供需关系的稳定性 信息 对计划的态度 产品交货 交易处理 产品质量 压力水平 传统供需关系 产品 基于价格 基于价格的竞价 变化频繁 信息专用、严格保密 独立的 不稳定 秘密博弈 不信任的质检 低，若不满意可寻 找新的供应商 供应链合作伙伴关系 产品和服务 合作的、基于技术的 基于长期绩效 长期稳定、紧密合作 信息共享 共同制定、共担责任 协商基础上的小批量 基于双赢的合作 为实现零缺陷而共同努力 高， 通过持续改进，采用 更好的工艺和材料 零售商一供应商合作伙伴关系是供应链合作伙伴关系中的一种， 在这种合作伙 伴关系中零售商和供应商的 供需模式强调的是实需对应，即将销售时点的信息同步 地传输给商品策划、设计、生产以 及在库地点，从而销售时点的 信息实现设计、生 产、 物流、 经营等决策的一体化， 我们可以 称之为实需对应的 供需 模式。 其具体形 式表现为商品的生 产、在库数量以 及商品的 具体事项等等都是按照 顾客的需求来决 定的。当然， 虽然实 需对应强调的是同 步或生产、物流、 经营作业的自 动化， 但是 作为商业系统而言， 是不可能完全、 真正 达到同 步化的。 这是因为企业从消费者处 了解需求并从事生产， 进而进行发货到消费者接受商品或服务这一系列过程中必然 存在着一段前置时间。实需对应的供需模式所追求的是尽最大可能缩短从消费者需 求的了解到生产这段前置时间，或者说，企业的生产经营尽管是根据消费者的要求 来进行的，但是必须有一定的机制来保证这种生产经营符合特定时间、特定地点、 特定数量的消费者需求，