施工阶段“系统思维_精细管理”理念在工程建设项目管理中的运用.pdf

1 施工阶段“系统思维，精细管理”理念在工程 建设项目管理中的运用 作者姓名：张勇 报送单位：中国建设监理 1 摘要摘要：要想成为工程建设项目管理的顶级优秀人才，就必须精通 其基本规律、熟悉其基本程序、穷尽其基本方法，更为难得的是能针 对不同的工程、不同的环境条件、不同的参建各方等等状况下，针对 其本工程特点、难点、要点，有针对性地对其基本规律、基本程序、 基本方法的灵活运用与变通，并在工程建设过程中，善于发现问题与 善于解决问题的能力的培养。而树立“系统思维，精细管理”的管理 理念能做到这一点。 关键关键词：词：项目项目管理管理 系统思维系统思维 精细精细管管理理 1.1. 引言引言 千古无同局，即便是同样两个人对弈也是如此，这是由于环境不 同、时间不同、更由于是两个人的思维每时每刻都不断变化的缘故， 而万变不离其宗的是基本棋理、基本规律及基本方法。要想成为下棋 高手，就必须精通其棋理、掌握其规律、穷尽其方法、更难得的是对 棋理、规律、方法的因环境的不同及对手的不同状态下的灵活运用与 变通，并在行棋过程中善于捕捉对手的致命弱点，针对其弱点拟定行 之有效的制胜方案而一举获胜的能力的培养。同样，世上没有相同的 工程建设项目，这是由于工程项目的目的不同、要求不同、环境条件 不同、更由于是参与工程建设的行为主体不同所致，但是万变不离其 宗的是工程建设的基本规律、基本程序和基本方法。要想成为工程建 设项目管理的顶级优秀人才，就必须精通其基本规律、熟悉其基本程 序、 穷尽其基本方法， 更为难得的是在不同的工程、 不同的环境条件、 不同的参建各方等等背景条件下， 能针对其本工程建设的特点、 难点、 2 要点，有针对性地对其基本规律、基本程序、基本方法的灵活运用与 变通，并在工程建设过程中，善于发现问题与善于解决问题的能力的 培养。而树立“系统思维，精细管理”的管理理念能做到这一点。 如，火电工程建设，是将各种不同功能的建构筑物、各种不同功 能的设备和各种不同功能的系统，通过业主、设计院、设备厂家、材 料供应商、施工承包商、调试单位及监理单位等等参建各方的共同努 力而建成，这本身就是一个庞大的系统工程。大凡下棋的人都知道取 胜的道理是做到两点，一是把控好大局，二是处理好细节。同样，工 程建设项目管理也是如此，即，系统思维把控大局，精细管理处理好 细节。 2.2. 系统思维系统思维概念概念 所谓系统思维，有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程 项目管理及工程建设过程中存在的问题； 二是以系统的分析方法来分 析工程项目管理及工程问题； 三是以系统工程的管理理论来管理工程 建设项目。 所谓系统观点， 主要是辩识其 “系统” 的组成部分， 大家知道 “系 统”就是由两个以上的有机联系、相互作用的部分（子系统）所组成 的，具有特定结构和功能的整体。假设我们把火电工程项目建设视为 一个“系统”的话，那么，如何辨识这个“系统”组成部份呢？主要 由如下七个方面组成： 首先，就硬件组成来看， “火力发电厂”是由各种不同功能的建 筑物、各种不同功能的设备和各种不同功能的系统所组成，它们是构 3 成“火力发电厂”这个系统不可分割的整体。 其次， 就软件组成来看， 一是与建设工程项目有关的法律、 法规、 规章和项目审批文件； 二是与建设工程项目有关的标准、 规程、 规范、 设计文件、厂家技术资料；三是委托监理合同及与建设工程项目有关 的各类承包合同文件（含各类招投标文件） ；四是与工程建设项目相 关的工程建设管理制度及工程管理程序文件； 五是用于工程建设管理 的各类施工组织设计、方案、作业指导书、调试大纲、调试方案、各 级网络计划、监理规划及监理实施细则等等指导性文件；六是各类会 议纪要、工程记录资料、各参建方来往文件等等与工程建设密切相关 的过程文件。这些软件资料是该“系统”运作的支撑性文件和备案， 缺一不可。 第三，就专业需求而言，分别有土建、水工、地质、勘探、汽机、 锅炉、电气、热控、化学、暖通、起重与运输、焊接、金属检验、建 材试验、测量等等诸多专业协同配合，每一个专业都有各自的作用， 要建成一个完整的“火力发电厂” ，都是以专业为单元而开展建设活 动的，所以，一个也不能少。 第四，就工程建设项目的目标体系而言，分别有投资目标、质量 目标、进度目标和安全目标等组成，大家知道各类控制目标之间的关 系，既辩证又统一，绝对不可分割控制。 第五，就工程建设项目管控内容而言，分别有投资控制、质量控 制、进度控制、安全控制、合同管理、信息管理（文档管理）以及工 程建设过程协调等等，各项管控内容，因其内容、特点各不相同，所 4 以， 管理方法、 控制手段也不相同， 但它们之间又有诸多方面的联系， 所以，各项控制内容之间相辅相成。 第六，就工程建设项目的组织结构而言，分别有工程项目总的组 织结构、业主单位的组织结构、监理单位的组织结构以及各承包方的 组织结构，各行为主体的组织结构自成体系（按其职能以专业为单元 而开展活动） ，但都必须服从于项目总的组织结构的领导，这是组织 结构的层次性所在。 第七，就参建各方的行为主体而言，分别有业主、设计院、施工 承包商、设备制造商、材料供应商、调试单位及监理等等共同参与建 设的行为主体（子系统） ，各行为主体（子系统）之间既相互联系， 又相互制约，围绕系统的总目标，各尽其责。 从系统的整体性原则来看， 以上七个方面就是组成火电工程建设 这个“系统”的组成集合，它们是共同构成“系统”的不可分割的整 体， “系统”中各部分的结合是它们相互联系的条件，各个部分（各 行为主体）围绕着实现整个系统目标（质量目标、安全目标、投资目 标、进度目标）而发挥作用，系统中各个部分（各行为主体）的性质 和职能由它们在整体中的地位（即优势原则）所决定，各行为主体的 行为则受到整体的制约,都严格遵循工程项目管理制度及严格履行合 同的相关约定。整体是一种合力的系统、结构或综合体，它是作为一 个单元来行事的；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各行为 主体之间的相互关系， 这种相互关系， 通过组织结构得以实现。 其中， 业主是核心，各参建单位分别以合同为纽带与业主发生合同关系，各 5 行为主体严格按合同的相关约定， 而履行各自的义务和行使各自的权 利。 按照系统的层次性原则，这是指系统与要素即子系统之间的地 位、等级和相互关系。系统与要素是相对的。在一定范围内是要素， 在更小的范围内则是系统；相反，在一定范围内是系统，在更大的范 围内则成为要素。系统的层次性，主要体现在系统的组织结构上，系 统中各层次的职能与作用各不相同，各尽其责，这是系统运行过程的 有序控制所必须遵循的基本要求。 根据系统的动态性和开放性原则，系统不是静态的，而是随时间 变化的，是动态的和开放的。一方面，系统内部诸要素分布的位置与 组合方式随时间的变化而变化；另一方面，开放系统每时每刻都处于 物质、能量、信息的交换与流动之中，以保持它的积极运转。工程建 设项目本身就是一个动态过程，日日更新，直到工程项目建成投产移 交为止。 所谓系统分析，主要有如下三个层次的作用，首先，系统分析就 是以系统的整体最优为目标 （各利益相关方共同利益最大化的多赢局 面） ，对系统的各个主要方面（质量控制、安全控制、投资控制、进 度控制、合同管理、信息管理及组织协调等等。 ）进行定性和定量的 分析，这是一个有目的、有步骤的探索性分析过程，以便给项目决策 者提供直接判断和决定最优方案所需要的信息和资料；其次，是针对 一个系统内（工程建设项目中）存在的问题（质量、安全、投资、进 度、设计、设备、施工以及工程管理问题等等。 ） ，用逻辑推理、科学 6 分析的方法，在确定条件与不确定条件下，分析其问题在系统中出自 于哪个层面，分析该问题在系统中所处的地位、影响力及其严重性， 对其进行层次鉴定，以确定其问题的解决层次和范围；分析该问题与 各行为主体的相互关系，对其问题所涉及的责任范围给予鉴定，并确 定其责任的划分；将该问题与以往工程中的相关案例相对比分析，找 出相似与不同，以便寻找出处理方案的捷径。通过这一系列的分析与 判断，从而找出各种可行的处理方案，并通过技术经济比较以确定最 佳处理方案；第三，是针对项目管理各阶段性特点（工程建设本身就 是一个动态过程，工程各阶段特点各不相同，相应于安全、质量、投 资、进度及协调等管理内容的重点、难点及要点也各不相同） ，在其 错综复杂的矛盾体中，正确寻找出主要矛盾与次要矛盾，并正确分析 主要矛盾与次要矛盾的相互关系， 从而提出行之有效的处理方案， 即， 在抓主要矛盾的同时兼顾次要矛盾， 从而使整个工程项目管理层次分 明突出重点。 系统分析，首先，要求有严格的逻辑性，也就是说，在拟定方案 以前，先要确定方案的目的、实现的场所、涉及的人员、所需的材料 和机具；进而盘点其依据、梳理其程序、拟定其方法及掌握其标准、 并留下其痕迹等等；然后搜集资料，拟定对比方案；最后对于建立的 各种分析模型中，进行分析比较，尤其是通过技术经济分析比较，选 出可实施的最佳方案。 所谓系统管理：即，全面应用系统工程理论于工程建设项目管理 实践，特别强调其整体性、结构性、层次性、开放性和动态性。 7 系统管理的特点： 首先， 是紧密围绕建立的系统目标 （质量目标、 安全目标、投资目标、进度目标） ，要抓住主要矛盾，采用定量分析 和定性分析相结合的方法。其次，是从系统的整体利益出发，使局部 利益服从整体利益，既要考虑当前利益，又要考虑长远利益。第三， 是以责任为中心， 在分配任务前， 必须对各参建人员就其素质、 能力、 责任心等进行全面的了解与分析，做到心中有数，做到人尽其材，各 尽所能， 进而分配给每个参建人员 （参建方） 一定的任务， 落实其 （质 量、安全、投资、进度、协调）责任制。第四，是以人为中心，建立 行之有效的激励机制，充分发挥每个参建人员（参建方）的主观能动 性，使之优质、高效地开展工作。 在系统管理中，有四个紧密联系的阶段（pdca 循环） ：即，围绕 建立的系统目标（质量目标、安全目标、投资目标、进度目标）而拟 定的各项实施计划（p 计划设计阶段） ；创造条件组织实施所拟定的 各项计划（d 计划执行阶段） ；实施过程中进行系统控制（c 计划控制 阶段） 以及通过系统运转后其各类实施计划结果 （质量、 安全、 投资、 进度）的检查和评价（a 检查阶段） 。然后，依此循环往复直到工程 总目标的实现。 3.3. 精细管理精细管理概念概念 所谓精细管理：如果说系统思维的核心内容，主要是在错综复杂 的矛盾体中正确寻找出主要矛盾，并寻找出有效的处理方案的话，那 么， 精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作 效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安 8 全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优 质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。 4.4. 系统思维与精细管理的系统思维与精细管理的辩证辩证关系关系 科学的系统性思维， 可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响 因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工 程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项 目管理立于不败之地的话， 其各个环节的工作必须追求工作的优质与 高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。 系统思维与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相 成，因为系统思维需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环 节，这需要“精细” ；同样，精细管理也离不开系统思维方法，因为 精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效， 这需要寻求最佳的处 理方法与途径，然而这完全离不开系统思维方法。 5.5. 使工程使工程项目管理立于不败之地的项目管理立于不败之地的，唯有，唯有精细管理精细管理 精细管理在工程建设项目管理中主要体现在如下八个方面： 每项工作首先要盘点依据盘点依据， 第二要梳理程序梳理程序， 第三要拟定方法拟定方法 （方 案） ，第四要掌握标准掌握标准，第五要留下痕迹留下痕迹。 明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理 工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往 其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专 业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为 本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地 把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工 9 程质量） 。 “条件清单闭环” ：很大程度上出于对工程项目的风险预控考虑， 即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重 大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制： 事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件） ，针 对清单项目拟定计划落实其责任单位和责任人，规定其完成 时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。 尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专 家评审会） ，对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控 措施，把风险预控做细、做实、做到位。 “过程台账跟踪” ：为了满足工程过程资料的可追溯性、及时性 与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监 理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力， 要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台 账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化） 。 针对重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求 施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质 量； 二是监理组织方案评审到位 （重大方案必要时组织专家评审） ， 认真分析方案中各个重要环节可能存在的过程风险，并作好相应 风险预控，并盘点其“条件清单” ；三是作业前技术、安全交底到 位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技 术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制” ；五是作业 过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已 批准的方案实施。 针对工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决 10 的问题，必须严格执行例会问题闭环清单 ，将其每项问题具体 落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。 系统总结各工程施工过程中的经验与教训，使“成功的经验”得 以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和 借鉴。主要应从如下几方面着手： 对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析 设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果； 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案， 并跟踪其处理效果； 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何 避免； 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处 理方案，并跟踪其处理效果； 分析本工程在工程管控（ “四控、两管、一协调” ）上比较典 型和具有代表性的案例（正面与反面） 。 强化管控的执行力，切实提高项目管控能力： 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整 改项目落实、查协调问题落实； 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、 文件处理快； 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验 收标准严； 以“四查”监督、 “四快”管理、 “三严”控制，实现项目的“三 不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。 6.6. 建立科学合理的“系统”组织建立科学合理的“系统”组织结构结构, ,是确保“系统”高效运行是确保“系统”高效运行 11 的的基本保证基本保证 从系统的结构性原则来看,结构是系统内部诸要素的组织形式， 即诸要素相互联系、相互作用的方式。它说明的是系统内部诸要素是 怎样结合为一个整体的，它反映的是系统内部的有机关联性。而系统 的整体功能，就是由它的结构决定的。不同的结构可以产生不同的功 能。在工程建设项目管理中，如何确保“系统”中，各组织结构高效 运行，这是作为项目管理方必须关心的大事。在此“系统”中，其组 织结构分别有工程项目总的组织结构、业主单位的组织结构、监理单 位的组织结构以及承包方的组织结构，各个组织结构自成体系，但都 服于项目总的组织结构领导。作为项目管理者（监理） ，首先，是要 详细分析监理部的组织结构与系统中各组织结构的联系方式， 以便合 理调整；其次，要分析系统中各组织结构在工程建设管理制度及管理 程序框架下的协调性， 以便了解系统中各组织结构运行过程中易产生 相互冲突的环节及各种突发性事件；第三，拟定行之有效的使系统中 各组织结构高效运行和防止发生冲突的管控措施。第四，应定期对其 “系统” 中各组织结构运作效果进行 “绩效” 评价， 对其存在的问题， 按“提出讨论修改再实施再评价”的方式实施，直至各组织 结构能高效、健康运行为止。 7.7. 编制（编制（设计设计）科学合理的科学合理的工程工程“系统”软件“系统”软件并有效管理并有效管理, ,是是确确 保保工程工程“系统”硬件建设的有序性“系统”硬件建设的有序性和连续性的和连续性的基本前提基本前提 要想对工程建设项目进行有效管理，必须对工程“系统”软件进 行科学系统分类，并针对其特点分别进行针对性的管理，以此提高工 12 程“系统”软件质量，从而确保工程建设项目的顺利进行。 （对此本 人另有论文详述，详见该篇论文。 ） 8.8. 遵循遵循科学科学的建的建设程序与设程序与合理的把控工程合理的把控工程建设建设节奏节奏, ,是工程项是工程项 目管理的目管理的不二法不二法 “系统”正常运行，靠的是自身固有而科学的“程序” ，同样， 要使工程建设得以顺利进行， 也必须严格遵循工程建设自身固有的科 学建设程序，科学组织施工。只有按科学的程序施工，才能避免因不 按程序施工所造成的“压工期、抢工期或倒排工期”等盲目施工的方 法。 施工综合进度的安排应瞻前顾后，处理好施工准备与开工、地下 与地上、土建与安装、主体与外围、安装与调试、机组投产与再建施 工、基地（技术后方）与现场等方面的关系。 在均衡合理地组织施工时， 一般要避免土建与安装工程在同一空 间、 同时作业的大交叉， 也尽量避免在垂直作业中的重叠与交叉施工。 必