分享普菲特股份有限公司苏宁电器分析

可达01. 概述公司文化与公司发展历程（1）.企业文化：为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。 （2）发展历史：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一 1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立1997年，苏宁电器集团投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心1998年，苏宁荣获江苏省唯一的著名服务商标1999年，中国电器网上线 2000年，苏宁电器集团成立十周年，苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。 2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。 2002年荣获中国商业联合会授予的：“中国商业名牌企业”。 2003年5月，苏宁为防治非典工作先后捐赠560万元 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年4月，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。 2007年8月2日，苏宁荣登福布斯中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。2009年6月16日，世界品牌实验室在京发布2009(第六届)中国500最具价值品牌榜单。苏宁以455.38亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首。 2010年1月24日，苏宁电器启动第二代的形象代言人，宣布与一线明星黄晓明、新星王珞丹达成代言协议，传达苏宁“为幸福做点什么”的品牌诉求，进一步提高苏宁品牌亲和力。 2010年2月1日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线。力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 志愿者2010年4月20日，情系玉树 大爱无疆抗震救灾大型募捐活动特别节目在北京举行，募捐活动吸引了众多企业、演艺明星到场。晚会现场，苏宁电器 再次向青海玉树灾区捐赠1000万元人民币，此前苏宁电器已第一时间向灾区捐赠500万元，至此，苏宁累计向青海玉树灾区捐赠了1500万元人民币。2、收集近三年该公司会计报表与财务数据。 苏宁电器财务报表日期2009年2008年2007年2006年2005年财务比率每股收益0.6400 0.7400 1.0200 0.9994 1.0455 每股净资产3.1200 2.9300 3.2100 4.2794 3.4900 净资产收益率(%)28.4400 31.6000 37.6600 23.3500 29.9928 扣除后每股收益0.6400 0.7400 1.0200 0.9992 1.0536 每股经营现金流1.19 1.28 2.43 0.21 0.45 净利润增长率(%)33.17 48.09 103.45 105.43 93.50 主营收入增长率(%)16.84 24.27 61.08 56.42 74.99 毛利率(%)17.35 17.16 14.46 10.42 9.68 利润表 单位(亿元)营业收入583.00 498.97 401.52 249.27 159.36 营业成本481.86 413.35 343.47 223.30 143.93 营业利润38.75 29.64 22.50 11.23 5.55 利润总额39.26 29.51 22.41 11.22 5.50 净利润28.90 21.70 14.65 7.20 3.51 资产负债表 单位(亿元)流动资产301.96 171.88 135.98 81.79 38.59 非流动资产56.44 44.30 26.31 6.72 4.68 资产总计358.40 216.19 162.30 88.52 43.27 流动负债207.19 124.79 113.91 56.36 30.87 非流动负债1.96 0.28 0.11 0.04 0.03 股东权益145.40 87.76 46.24 30.84 11.69 现金流量表 单位(亿元)经营现金流净额55.55 38.19 34.96 1.51 1.49 投资现金流净额-18.97 -24.50 -13.58 -4.33 -3.36 融资现金流净额27.74 20.24 -1.41 14.23 0.62 现金等净增加额64.31 33.93 19.98 11.41 -1.25 苏宁电器股份有限公司的偿债能力(代码:002024;所属行业:零售业)日期流动比率速动比率现金比率负债权益比率股东权益比率股东权益对负债比率权益乘数长期债务与营运资金比率长期负债比率利息支付倍数股东权益与固定资产比率固定资产对长期负债比率有形净值债务率清算价值比率债务保障率现金流量比率每股有形资产净值每股营运资金债务总额/EBITDA2010-03-311.49741.20231.0407136.117541.900573.46602.41722.49770.6998-11.7813541.47111105.7575145.9024170.4074-2.6060-2.63847.66912.21091937.58792009-03-311.39801.14431.0202143.083240.514369.88942.93401.11540.2562-21.5375278.97075668.9175156.1769166.646316.864016.93897.37481.75342240.94752008-03-311.12140.81180.6351279.254226.055335.80973.52610.83990.0741245.8691190.840218415.4181319.7837132.89871.60051.602212.27101.12022316.39402007-03-311.37770.97330.7055202.906832.542249.28373.27380.13980.034811.6022668.309913974.9803217.2564148.19039.00659.011213.68713.48673386.8502苏宁电器股份有限公司的发展能力(代码:002024;所属行业:零售业)日期主营业务收入增长率营业利润增长率利润总额增长率净利润增长率净资产增长率流动资产增长率固定资产增长率总资产增长率摊薄每股收益增长率每股净资产增长率每股经营性现金流量净额增长三年算术平均净资产收益率2010-09-3030.614341.832141.864543.578360.810538.5777-16.512138.0872-8.13642.9412-73.78645.95672009-09-306.322913.176215.063315.062728.112934.72488.691033.0763-24.1379-14.38859.574520.67672008-09-3039.432767.726666.428981.9756103.106139.3514107.295348.2809-10.7692-2.1127-12.963019.67702007-09-3059.8291103.8914103.6851117.220846.406776.6776385.688488.59068.3333-26.8041240.314419.69833、 查阅该公司近三年所发生的重大事件与决策，并与对比公司进行对比陈述。第一、首先是两者的血缘不同。苏宁是原生型的民营企业，2004年在国内主板上市，前十大流通股股东毫无例外都是本土基金，属于典型的内资企业。而国美则通过在百慕大群岛注册外资企业，然后以境外资本投资回购国内资产，最后选择了在香港联交所上市，属于典型的外资企业。这种在血缘上的不同使得任何合并都要面临法律上、政策上难以逾越的障碍。第二、是两者的基因不同。主要体现在双方在经营模式、经营规模、理念上截然不同。这就决定了双方在基因上的相互排斥反应。 首先反应在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。国美电器来自于影音制品的比重最高。由于空调中预付货款的情况多一些，可能对于苏宁电器的现金流压力要大一些。由于空调的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器形成了重视服务的特点。 其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁电器和国美电器两家公司在新开门店的资本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家门店的资本性支出不到300万元，而国美则更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店面积为4000平方米，国美为3500多平方米左右。但是，面积的差距并不足以解释双方资本性支出的差异，另一个更直接的解释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器好一些。 3、第三，苏宁电器的经营现金流偏少。国美电器大量采用了应付票据，截至2004年第一季度，其应付票据高达24亿元(公司报表)。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。 而且从经营效率看，苏宁电器的管理效率要更高一些。从存货周转率这个指标看，苏宁电器达到了20以上，这在零售业上市公司中是最高的，而国美电器则只有10多倍。第三、与上游厂商的矛盾与合作。家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，而过低的价格则有可能打乱上游家电企业的整个价格系统，这是家电企业不愿意看到的事情。而就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。 第四，服务态度不同。对中国的家电流通企业来说，打败竞争对手的办法不仅仅只局限在价格上，好有售后服务上。服务是产品竞争的要素之一，如果说质量是产品竞争的基础，服务则是产品竞争的保证。 4、简单概述该公司在市场中成功的原因是什么？公司依靠的是贴心服务、卓越的经营、还是领先的产品和顾客至上的原则制胜？第一，企业要有坚定不移的信心和决心！大家对整个系统的上线，一定要抱着一种高度的认同。举个例子，店面卖东西，以前用的老系统，那是苏宁自己开发的，怎么想就怎么做。卖东西，按道理说先有个库存，可以开铺卖，开铺卖就意味着先卖给客户，反过来再去采购，先卖后采。但是上系统后，一定要是先采后卖，不下一个采购订单，没有一个库存，是不可能卖出东西的。刚开始操作的时候，很多人都有意见，由于后台没有维护好，前台很多想做，做不出来，电话拼命打着，每个人都火冒三丈，所以很多人对这个系统提出抱怨。对于上系统过程中引发的所有问题，企业高层态度非常明确和一致，哪怕再有问题一定要上，这种坚定不移的信心是上店成功的很重要的一个手段。第二，就是大量的细致的准备。这个系统上线后，又因地制宜地把它重新开发了一遍。这样做起来风险非常大，但是它的系统有很多必须要改，既会尊重系统的逻辑，也要结合实际来谈，这个的确牵扯到大量的细节的分析、讨论、开发，苏宁做事的这种执着和细致是很多事情得以成功的保障。上线是先固化，僵化，再优化，先把现有的东西装进去再说，运作了再优化，不要还没到这个平台上就疑问到底要不要上去，那永远做不上去，就是这个道理。所以说很多时候苏宁做事我觉得还是一个执着，这是必须要做的问题。终端服务：服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 苏宁电器连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。 苏宁电器客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。5、结合该公司的信息、会计报表和财务数据，简单分析该公司面临什么样的经营风险，可能导致公司无法满足股东的期望？公司可以采用哪些控制方案来降低这些风险？（1）.经营风险：苏宁电器近年来主营业务收入逐年增加，净利润也是呈递增的趋势上升；但是主营业务增长率却逐年下降，净利润增长率也随之降低，为此导致每股股票的收益降低。这是由于公司利润的增长跟不上股票的发行，说明公司整体的营利能力在降低。股民每股收益下降，将会使现有股民和潜在股民失去对苏宁的投资信心，影响公司经营规模的扩大以及对市场的进一步占领，苏宁面临经营风险。（2）控制方案：；最重要的是要进一步提高公司的获利能力，提高分配的总利润；减缓股票的发行量，保持每股股票相对比较高的收益，稳定投资者信心。6、阐述参赛团队的分工（公司治理）。公司治理一直是现代国内外企业中最为困难的问题，内部控制，经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，主要是在于改善经营管理、提高经济效益，是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。我们公司高层主要包括八个职位：董事长、副总经理、财务经理、销售经理、公关经理、投资经理、人力资源经理、技术设计总监。（1）董事长刘艺职责：就是依据董事会决议处理集团日常事务，任免各分公司，各部门副经理以上的管理人员。负责集团发展规划确定，投资决策、资金运作、控制及分配。审核集团、各分公司经济责任制、经营方式。参与集团重要会议及经济合同的洽谈、签订、核准。处理集团内外重要事务。副总经理的主要任务就是：主持日常工作，处理行政事务，按总体工作总目标，对各部门下达工作任务，处理经营管理日常事务，指定经营管理目标，并组织实施。（2）副总经理刘浪职责：在公司总经理的领导下，全面主持商场各项工作。组织贯彻执行公司的各项规章制度，维护商场的正常经营秩序、组织制定商场内部各项管理制度。根据公司安排及商场实际情况制定本商场各项工作计划并组织实施。分解落实商场销售指标和其它各项考核指标，并组织完成。全面负责商场区域调整及品牌引进、调整工作及时掌握商场销售情况，并进行系统分析，定期向有关部门及领导汇报经营管理情况。协调与供货商的工作关系，随时随季做好商品的调整，解决商场内重大顾客投拆，并按公司有关规定及时解决顾客退换货问题。组织进行市场调研及现行管理模式的探讨，收集有关信息及合理化建议，对公司整体经营管理工作提出改进意见。监督商场内部财务管理，协同会计部及财务部做好对供货商的结款工作。（3）财务经理徐双平职责：就是协助财务总监编制公司各项财务报表，财务计划，编制财务预算，负责处理财务会计工作，督导执行财务计划的实施，及时了解计划执行中的问题并解决实际困难。 建立财务内部审计流程，执行内部审计职责。 建立公司财政、税务、银贷、工商、统计对外良好关系，做好公司税务筹划，争取税务优惠，合理避税；负责财务会计年审工作。 负责公司各种财务专用章、财务负责人专用章、法人章、税务专用章、税务登记、银行贷款卡、银行开户协议、银行印鉴等重要财务资料与物件的安全保管。 负责公司所有资产、存货、资金、收入的安全，合理利用资金。 负责公司保险业务，按政策做好续保、承付保险费及索赔工作。督导各项财务制度、财经纪律和财金规则执行情况，并根据酒店实际情况，制定有关财务管理制度和实施细则。 负责编制月工资工时分析一览表、财务成果报告、经营情况分析比较表、全年预算表、库存周转报表等并报财务总监、总经理。负责公司外籍员工和本地员工工资报表的制作和审核。监督应收款回收情况；审核应收款帐龄分析表；监督管理层、销售部门担保情况；审核前台抵减收入的各项凭证，并及时将情况与日审、夜审、信贷应收员等岗位沟通，确保收入及时进账。 （4）销售经理黄瑶职责：就是在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。 严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用， 制订销售计划， 确定销售政策， 设计销售模式。销售人员的招募、选择、培训、调配。销售业绩的考察评估， 销售渠道与客户管理。 财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。 销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。销售计划、组织与客户管理 ， 营销范围的把握与市场现状调查。 决定新设客户的交易条件。与客户人际关系的确立。 搜集竞争者情报。 销售目标与定额的设订和管理。 科学而有效的营业分析。客户的计量管理 ，客户的销售统计和销售分析。客户的经营分析指导。 客户资金运转指导及信用调查。客户营销参谋 ， 客户销售方针的设定援助。 接受订单的业务 销售事务与公司内部联络， 帐款回收。 每日、周、月销售总结、汇报。 （5）公关经理张淑一职责：根据市场的需求协助制定各种公共关系战略和战术，及时调整公司组织各项公关活动方向。善于客户资源的维护与沟通、管理，协调合作伙伴之间的关系。首先他们必须要熟悉本企业，了解企业的整体发展战略是什么，因为只有这样他们才能很