IHG洲际酒店督导能力培训系列之领导才能

- 主管人员技能培训 系列之 领导才能 目录 前 言 绪 论 何为领导？ 领导人的素质 权力 权力的种类 领导方式 专断的领导 官僚的领导 放任的领导 民主的领导 变换您的领导方式 果断性 被动型性格 进攻型性格 果断型性格 果断之场合 慎告 您运用领导技能的水 平如何？ 我们向您提出挑战 关键术语 前言 “主管人员技能的培训”丛书能为我做些什么？ 既已身为主管，您就肩负着更多的责任。您需要运用全新的技能去解决难题，调动员工的积极性，改善员 工 的技能。“主管人员技能的培训”练习册是专门为 像 您这样的酒店业主管 而 设计的。它们将帮助您： 1、更好地完成工作 2、解决日常工作中所遇到的问题 3、增强自信和自尊 4、增进获得提升的机会 5、获得尊重 6、增进对酒店业的了解 7、改善 赚钱能力 8、掌握管理职责 如何使用这本练习册？ 本练习册包含准则、实例研究、选择题、提示和活动等几个部分，以帮助您了解和练习作为一名成功的主管所必需掌握的技能。为了获得最佳效果，您应该： 1、使其成为个人专用的练习册 。 2、时常温习直至这些技能成为习惯。 时常温习也可以作为一种检测手段，以检查您的技能是否在不断提高。 3、对所有的练习和问题如实作答。 只有如此，您才能从本练习册的宝贵资料中得益。 4、把练习册当作参考书。 今后，当管理工作出现问题时，您可以在练习册中寻 求指导。 5、做完的练习册要保密。 为了帮助您在酒店业获得个人事业成功，练习册的许多选择题和练习都要求您做出敏锐的回答。 您的答案不宜让您所在单位的其他人看到。 您可以学到很好的主管技能。但是，学习是一件主动的事情，您只有通过实践才能学到技能。不要局限于阅读练习册，要做练习，要在工作岗位上应用这些技能，要反复实践和复习练习册的内容。使它成为您的管理资料库的一部分。 这套练习册丛书所论述的各 项 主管技能是相辅相成的。例如，如果您的沟通能力提高了，您将会更妥善地处理问题和解决矛盾。如果您改善时间管理技 能，您的领导才能也会相应地提高。每当您学会一项新技能，您的主管工作也会前进一步。一项具体技能不可能保证您一定会成功，但是，当您学完整套“主管人员技能的培训”丛书之后，您一定会是一名更出色的主管。展望未来，您将成为最出色的主管之一！ 管的作用 善沟通 理问题和矛盾 动积极性 员配备 职教 育和培训 间管理 导才能 绪论 作为主管，您负有领导责任。对于过去不避玩笑的同事，您现在是他们的上司。您要指挥他们，而他们要听从您的指挥。您同他们的这种新的关系对他们的工作、对您本人的工作以及对公司的成功将产生何种影响？ 人们常常把“主管”和“领导”两个词混为一谈。它们实际上是不同的。您被提升为主管并不意味着您自动成为一名领导。主管可能强迫他的雇员完成任务；而领导给他的属下以感召和指引。领导作用的含义是影响他人按照计划工作。 没有人是天生的领导 ，但我们大都能够学会当领导。在这本练习册中，我们将讨论如何帮助您成为出色的领导：如何使用您的领导地位和领导能力，领导方式的不同类型，以及如何果断行事。 您使用领导技能的水平如何？ 用几分钟的时间回答下列问题。请如实回答，除了您自己外，别人不会看到您的答案。 是否 是否 1、我在作重要决定之前是否周密考虑问题，权衡各种办法？ 2、我是否经常锻炼身体，饮食有度，睡眠充足？ 3、我是否谋求创造性方法以增加我对本职工作的全面了解？ 4、我在作出影响他人的决定之际是否考虑到人 的情绪？ 5、我是否以积极的态度对待每天的工作？ 6、我是否确定目标，然后制定实现目标的计划？ 7、我在需要帮助时是否提出请求？ 8、我是否对雇员的出色工作表示感谢？ 9、我是否对值班时发生的事情承担责任？ 10、在雇员需要我的支持时，我是否为他们仗义执言？ 11、我需要用权力达到目标时，是否使用了自己的权力？ 12、我是否知道个人权力与职位权力之间的区别？ 13、在同他人交谈时，我是否挺胸抬头，言语清晰和保持上当接触？ 14、对影响到雇员的事情，我是否让他们随时了 解情况？ 15、当我的雇员有问题时，我是否愿意腾出时间来见他们？ 16、当我的雇员表现出色时，我是否给予表扬？ 17、我是否根据场合的需要变换领导方式？ 18、我是否摆正了工作的需要、个人的需要和雇员的需要之间的关系？ 19、我是否认为恐吓不是获取他人尊重的良策？ 20、我是否征求雇员的反馈，即使他们的观点与我的不同？ 您对上述问题回答“是”的次数越多，您的领导水平越高。 学完本练习册之后，您应该能够： 1. 确认并开始培养领导素质。 2. 能够区分个人权力与职位权力的不同。 3. 懂得不同的领导方式和使用每一种方式的最佳场合。 4. 知道何为果断的表现和如何果断地行事。 您的看法如何？ 谢凯采取了哪些步骤使他成功地解决了问题？ 您可能会采取哪些不同的步骤，或者还要多做哪些事情？ 何为领导？ 凡是主管都拥有领导地位，但并非所有的主管都是领导。仅仅能使他人听命的主管不过是指挥。领导人的行为要能够鼓励他人自愿听从指挥 自愿效法他们的示范。 判断好领导 /坏领导练习 回忆您曾遇到过的最好的领导。为什么该人是最好的？请在下面列出让您认为他是好领导的一些做法和素质。不要在此练习中使用这位上司的真实姓名。 在 洲际 酒店 一月份的一天晚上，前台主管谢凯正在酒店值班。一名雇员从地下跑上来，叫道：“锅炉房着火了！门下有烟冒出来，把手太烫，我打不开门。” 当 时 是晚间 7： 30，维修工已经下班。谢凯打电话给消防队，并通知了总经理。几分钟之后，消防队到达现场。 消防人员检查过锅炉之后告诉谢凯，事故的原因是锅炉的水位太低，在那个水平 ，锅炉的天然气供送应该自动切断，同时响起警报。但是，锅炉未停而警报失灵。消防人员告诉谢凯，酒店要到明天才能供热。 谢凯意识到面前存在两个问题：他既要保证所有客人的安全，又要把酒店的损失压缩到最低的限度。他定出了计划，并获得总经理的批准。 谢凯当机立断。他同另外两名雇员打电话到附近的酒店，为客人找到房间。然后，他又吩咐其他一些职工分头向客人解释锅炉房的问题。他说：“向客人保证，他们将被送到其他酒店过夜，费用由我们承担。”第二天，供热问题解决之后，愿意回酒店的客人都由酒店提供车辆接回。 由于酒店只有一辆 25 座的 大客车，所以必须分批运送客人。谢凯安排属下摆起一个茶点桌，为在大厅里等候上车的客人提供点心、软饮料、咖啡和茶。 回忆您曾遇到过的不够格的领导。为什么该人不够格？请在下面列出让您认为他是坏领导的一些做法和素质。在此练习中不要使用这位上司的真实姓名。 领导人的素质 下面列出的是理想的领导人所应具备的素质。您最好的上司具备其中的哪些？您认为自己具备其中的哪几条？ 好的领导知道，强烈的成功欲是完成困难任务所不可或缺的。您需要干劲和毅力。您必须周密地考虑问题，分析各种办法。您可能需要花费比当上主管以前更多的时间去工作。如果您想当领导 ，就必须照顾好自己。要经常锻炼、保持饮食有度和睡眠充足。 好的领导人知道教育的价值。如果您懂得自己谈论的问题，能胜任工作的各个方面，那么您的看法会得到更多的尊重。如果您希望当一个领导人，请阅读行业刊物，参加您的企业举办的培训班，在社区大学或通过教育研究所注册选修一些课程。 好的领导具有良好的判断力。这意味着周密考虑各种可能，择善而从。良好的判断常常建筑在常识和基本智慧的基础之上。 好的领导人富有同情心：即理解他人之情感的能力。富有同情心的人拥有“人际技能”。其含义 是：能够关心人人，同他人和睦相处。回想您所崇拜的一些人，仿效他们的优点。设想您处于您的雇员的位置，己所不欲，勿施于人。 好的领导具有自信心。不要无必要地担心失败。您制定走向成功的计划：其形式就是增长日常工作的才干， 建立面对未来的目标。如果您想成为领导人，就应该制定有把握完成的现实的目标和短期计划。此外，要准备一份备用计划，如果原计划不能如愿以偿就可以取而代之。 好的领导善于创造，对新行动的策划乐此不疲、跃跃欲试。对更好的工作办法，要采取开门的态度。鼓励您的雇员同您交流想法。 采用他们的意见之后，要承认他们的贡献。 好的领导精力旺盛，积极乐观。您的主动和乐观精神能够更好地调动您自己和其他的人。坐如钟、立如松，面带春风。为自己寻找乐观的理由，然后毫不隐讳地把这些愉快的感觉表达出来。您的内心活动势必流露在外。 有关领导素质的练习 您在何种程度上具备下列素质？对每一种素质，采用从 0（“毫不具备”）到 5（“充分具备”）的打分方法： 强烈的成功欲 0 1 2 3 4 5 教育 0 1 2 3 4 5 良好的判断 0 1 2 3 4 5 同情心 0 1 2 3 4 5 自信心 0 1 2 3 4 5 创造性和干劲 0 1 2 3 4 5 热情和乐观精神 0 1 2 3 4 5 在以上诸素质中，哪些是您仍须努力改进的？选几个您的自我打分在 2 分或者 2 分以下的素质，制定出您的发展和加强计划。 领导素质 改进计划 权力 作为领导，您对您主管时间内发生的事情负有责任。为了左右他人，您必须使用权力。人们的一切行为都是有原因的。这个原因往往就是您作主管所拥有的权力。没有权力，您就不能领导。但是，不是所有的人都能够正确地运用权力。错误地使用权力会令雇员反感并做出对酒店有害的行为。 权力的种类 权力分类两类：个人权力和职位权力。专家们认为，成功的主管必须学会使用这两种权力。 个人权力 是使他人自愿地而不是被迫地去做栽事的能力。这种权力来自您的同事和属下的自愿。当雇员因为下列两点而努力工作，就是您的个人权力在起作用之时。 您赢得了他们的尊重：他们赞赏您的人格。 他们欣赏您高超的技能、专业知识或特殊能力。 来自 职位的权力 指您利用所处的职位调动雇员的能力。在多数酒店，这种权力始于最高一层的管理人员，逐级下放。从最初级的位置开始到主管的位置，您已经在指挥的阶梯往上攀登了一步，从您的位置获得了权力。随着您的继续攀登，您将被给予更多的权力。您的职位权力对雇员发生效用的原因是： 培养领导素质的秘诀 细心维护您本人的身心健康。 多思慎言。 照顾雇员的情绪。 制定目标。 让您的雇员感到自身的价值。 采取积极而不是消极的态度。 无论压力多大，保持冷静。 现在我知道了 不是每一名主管都是领导人。 没有人是天生的领导，但是任何人都可以培养基本的领导素质。 领导人的七个基本素质是： 1、强烈的成功欲 2、教育 3、良 好的判断 4、同情心 5、自信心 6、创造性和干劲 7、热情和乐观精神 他们承认您在企业中的位置。 他们期望获得加薪、提级、表扬、感谢信等等。 他们不希望受到批评、解雇或降职。 他们知道您有一些关系或朋友，今后可能对他们有好处。 权力分析练习 回想（ a）某人以他或她的个人权力影响您的例子，（ b）某人以他或她的职权对您施加影响的例子。不要使用该人的真实姓名。回答下列问题： 个人权力 1、您为什么会被此人影响？ 2、您 做出 了何种反应？ 职位权力 1、您为什么会被此人影响？ 2、您 做出 了何种反应？ 获取权力的秘诀 不要怯于向您的上司和雇员寻求帮助。 培养帮助您有效地同他人共事的技能。 为您的雇员仗义执言。 对雇员的问 题诚心以助。 向您的雇员表明您重视他们的工作。 如果别人认为您拥有权力，他们会以您确实拥有权力那样对待您。 对您主管时发生的任何事情都承担责任。归咎于他人的做法等于放弃您的权力。 领导方式 专家们认为，领导的方式方法各不相同。主管们通常采用下列一种或几种基本的领导方式： 专断的方式：“照我说的去做” 官僚的方式：“照章办事” 放任的方式：“甩手不管” 民主的方式：“大家投票” 一种方式都以不同的形式影响雇员的积极性。任何一种方式都可能有其最适用的场合。现在让我们来研究这些方式，以及您或许可以使用它 们的场合。 专断（“照我说的做”）的领导方式 专断的领导作决定时不征求雇员的意见。他或她发号施令，并期望雇员予以执行。 现在我知道了 权力不是我的最终目标，而是我到达最终目标的途径。 有两种权力 个人权力和职位权力。 能干的主管两种权力都用。 何时采用专断领导方式的秘诀 在下列场合采用专断领导方式： 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新雇员时。 您发现只有通过发布详细的命令或指示才能有效 地完成主管任务时。 雇员对其他领导方式无动于衷时。 每天要满足大量的生产需要，或者您的决策时间有限时。 您的权力受到某雇员的挑战时。 您在一个您上任之前管理很不得力的企业工作时。 在 洲际酒店 谢凯被指派培训三名新雇员。新雇员不小心会得罪客人，谢凯不敢冒此风险，所以他必须 落实三名新雇员迎接客人的一招一式。他对三名新雇员说：“我要求你们如此这般地迎客。请记住，你们不能改变任何程序，因为它们是公司制定的标准。” 在专断的领导人手下，短时间内雇员的效率会大大提高，但在一定场合，这种方式就不适用了。下列场合忌用专断的方式： 雇员期望上级听取他们的意见时。 可能会引起雇员紧张、恐惧和憎恨时。 雇员开始事事等您给他们拿主意时。 有迹象表明雇员的士气低下、缺勤率上升、人员变换频繁，甚至出现停工现象时。 关于专断领导方式的练习 回想您或您认识的某主管恰当使用专断领导方式的场合。某结果如何？雇员作出了什么反应？不要在这项练习中使用该人的真实姓名。 官僚（“照章办事”）的领导方式 官僚 的主管依靠在别处制定，他或她被期望遵守和下达给雇员的规章、制度和程序办事。遇到“无章可循”的问题时，官僚的主管等待他们自己的上司拿主意。官僚的领导方式毫无创造性可言。 何时采用官僚领导方式的秘诀 下列场合适用官僚领导方式： 雇员的工作涉及必须遵照一定程序操作的危险或易损的设备时。 雇员重复地进行简单工作时。 您欲使雇员认识到他们必须保持一定的标准和程序时。 当雇员的安全是关键问题时。 在 洲际酒店 年初，酒店给前台安装了一台新的电脑，用来登记客人和建立有关客人的数据库。谢凯知道，只有采用统一的方式输入数据，电脑程序才能正常发挥作用。他在培训本班次 职工时说：“这台电脑非常昂贵，也很复杂。所以，你们必须严格按照厂家提供的操作指南去做。” 虽然有一些员工喜欢在官僚式的领导手下干活，但除非处于前页列出的情况，否则大多数员工是不会喜欢这种领导方式的。因此，您在下列场合应避免官僚领导方式： 当这种方式导致不再适用却难以打破的工作习惯时。 当雇员对本职工作和同事失去兴趣时。 当主管不像领导，反似警察时 。 当工人只顾份内之事，不愿多出力时。 关于官僚领导方式的练习 回想您或者您认识的主管正确采用官僚领导方式的场合。其结果如何？雇员作何反应？不要在此练习中使用该人的真实姓名。 放任（“甩手不管”）的领导方式 当您几乎或根本不予指导，给您的员工以最大 程度之自由的时候，您就是在采用放任的领导方式。员工们可以找您，但得不到您的直接指挥或监督。您给予他们制定目标、作出决定和解决问题的权力。 何时采用放任领导方式的秘诀 下列场合适 用放任领导方式： 当您的雇员技术高超、经验丰富和受过良好教育时。 当您的雇员对他们的工作具有自豪感、有强烈的独立 完成工作的欲望时。 当您使用外来的专家，如人事问题专家、顾问或临时的技术人员时。 当您的雇员忠诚可靠、富有经验、可以倚赖时。 在 洲际酒店 谢凯被提升为前台主管之后，他所负责的班次也随这变化。新班次的人员情况稳定，所有的职工都富有经验、工作效率高，看上去士气旺盛。谢凯兴奋地到新的岗位工作。因为手下的人工作出色，问题很少，谢凯刚刚到岗就向大家介绍了自己，并宣布有事随时都可以找他，而且他目前不打算大大改变现有政策。 在放任的领导环境里，员工会认为他们是在给自己干活。他们不把您看作是上司，而是一位需要时可以助一臂之力的人。职工在这种环境里可能保持长期的优质服务。但是，这种领导方式亦有其局限性。下列场合不宜采用放任的领导方式： 您的雇员因为找不到您而可能感到无倚靠和不安时。 当您不能经常地向雇员反馈情况， 让他们了解他们自己的工作之优劣时。 当您不能对雇员的出色工作表示感谢时。 当您不懂得您的责任而寄希望于您的雇员去为您遮掩时。 关于放任的领导方式的练习 回想您或者您认识的一位主管正确使用放任的领导方式的场合。其结果如何？雇员作何反应？请不要在此练习中使用该人的真实姓名。 民主（“投票表决”）的领导方式 民主的领导方式倚靠团组内所有成员的参与。 一位民主的领导犹如一名试图鼓舞运动士气的教练。他或她具有最后决定权力，但是他或她只有在听取所有成员的意见之后才拍板。民主的领导人知道，在涉及雇员利益的决定上，一般来说尽可能地让他们参与是最有产的办法。 实行民主领导方式的秘诀 下列场合适用民主的领导方式： 当您希望雇员随时了解涉及他们利益的事情时。 当您希望雇员分担决策和解决问题的责任时。 当您希望提供机会，让雇员培养高度的自我发展 和职业满足感时。 当您希望考虑职工的看法、意见和不满时。 当您手下拥有技 术高超、经验丰富的员工时。 当必须做出影响某员或某些员工的变动，或解决有关问题时。 当您希望鼓励团队精神和集体参与时。 在 洲际酒店 谢凯为给前台雇员安排班次费尽了思索。苏荔和李明在同一天请假，而艾丰则表示，他下两个星期的班次不得不将就看病的预约时间。这几个人都是不错的职工，从来没有无缘无故地请假。尽管如此，谢凯不可能满足每一个人的请求，因为那样就无法维护酒店的日常工作。在今天上午的部门工作会议上，谢凯决定详细地说明目前的情况，请三名雇员协调他们的时间，看看是否能够找到既能满足酒店工作的需要，又能让每个人满意的安排。 在民主的领导下，职工能够长时间地保持优质的服务。他们喜欢主管给予他们的信任，因而表现出合作、集体精神和很高的士气。但是，采用这种领导方式有其局限性。在下列场合您应避免采用民主方式： 当时间紧迫时。 当由您作决定更容易、更节约 开支时。 当您不能容许犯错误时。 当您感到民主环境的威胁时。 当雇员的安全是关键问题时。 关于民主领导方式的练习 回想您或者您认识的一位主管正确采用民主领导方式的情形。其结果如何？雇员作何反应？不要在此练习中使用该人的真实姓名。 现在我知道了 专断的领导不征求员工的意见，自作决定。 官僚的领导倚 靠由他人制定、必须加以执行和下达给员工的规章、 制度、政策和程序进行管理。 放任的领导几乎或根本不直接指挥，他们给雇员最大程度的自由。 民主的领导倚靠团组所有成员的参与。 变换您 的领导方式 我们观察了四种领导方式：专断式、官僚式、放任式和民主式。您了解到何时应该采用哪种方式，以及何时应该避免使用它们。变换您的领导方式就是说，没有哪一种方式是适用于所有场合的。何为恰如其分的领导方式，取决于具体的场合。除此之外，另有三种因素影响领导方式的选择： 变换领导方式的练习 分析您的雇员，找出以他们最有效的领导方式。选择三名雇员，分别称呼他们为甲、乙和丙。不要在此练习中使用真名真姓。列出最适合每一个人的领导方式，并说明理由。 雇员 领导方式 理由 2、您所主管的雇员 您的雇员是具有不同性格和背景的个人。他们也受到 不同因素的影响。您的领导方式应该因共事的雇员不 同而有所区别。我们劳动力队伍的文化构成正在不断 变化，因此这是一个重要的考虑。 1、您的个人背景 您的性格、知识、价值观、道德 观念和经验都颇为重 要。在作决定时，您加入了您对自己的判断。不仅如 此，您过去使用不同领导方式的成与败也将影响您对 领导方式的选择。 3、您的酒店 您所在的酒店的传统、价值观念、经营哲学和关注的 事情将影响您的领导方式。能干的主管在培养自己的 领导风格时考虑到他们企业的特点。 果断性 果断的主管在人际交往中直截了当，诚恳又不失礼貌。他们： 是高人一筹的领导 能有效地面对批评 不怯于说“不” 知道如何下放权力 向他们的上司和雇员宣传自己的想法 受人尊敬 能对付不敬的举动 被动型性格 反应 A： “没什么了不起。” 被动型的主管常常像是失去了对周围事件的控制，因此他们听天由命。他们对自己的形象估价不高，总像被人欺负了似的。被动型的领导缺乏自尊，因而一般得不到他人的尊重和配合。 被动型的主管： 现在我知道了 没有一成不变的最佳领导方式。 我应该从最适合自己的方式开始。 我应该根据具体情况考虑采用特定的领导方式。 随着经验的积累，我应该不断试用新的领导方式。 我应该允许自己犯错误。 在 洲际酒店 谢凯接受了为前台雇员编写一份培训手册的任务。前台夜班主管马雅按照要求应同谢凯合作。但是，谢凯很快发现自己几乎在干全部的工作。这时，谢凯可能做出几种反应： 言不发，而且加快了日常工作的速度，以挤出时间编写手册。他安慰自己道：“没什么了不起的。” 嘿，你把活儿都给我干了。我希望与我共事的人能多分担些工作。如果你不干，我就告到上面去。” 我接受这项工作时，据我理解，我们是要合作的。现在似乎都成了我的活儿。我知道你的日常工作有压力，但我的确需要帮助。你看，我们应该如何分工，各自分担公平的一份？” 缺乏自尊 他们轻声细语，不能挺胸抬头 ，说话时回避他人的目光。 只为他人考虑 他们把他人的需要放在自己的需要和工作的需要之上。由于他们不想惹事，所以明知道问题也会说 ：“没问题。” 不能明确陈述他们的要求 因为他们胸无目标，所以经常不知道自己有什么要求。 让别人拿主意 他们对自己考虑问题的能力持怀疑态度。 不表露真实感情 他们避免同他人冲突，因为这们做会使他们的主管伤感情、着急、害怕或者沮丧。 遇事悲观 他们对任何事情都持悲观态度，一举一动都好像发生了最糟糕的事，结果常常引出最糟糕的事情。 关于被动型性格的练习 回想您认识的某位被 动型性格的主管。您同他相处时是什么感觉？有没有这种风格发挥效用的场合？ 进攻型性格 反应 B： “我将到上级那里去告你。” 进攻型性格的主管对他们的雇员动辄以惩罚相威胁，吹胡子瞪眼。他们试图控制一切场合，因为他们不相信任何人。但是，如果他们失败，就会归咎他人。这样的主管言无诚意，说话常常刺伤他人的感情和自尊心。因此，他们 常常引起雇员的反感。 进攻型的主管： 自尊甚少： 他们同他人说话时粗声粗气，叉腰攥拳，瞪眼睛。 强人所难 他们把自己的需要放在他人需要之一，有时根本不考虑他人的需要。 缺乏安全感和信心 他们对他人发火，指手划脚，试图以威吓换取尊敬。 不问他人的感情 他们好事不表扬，遇不良行为则一触即发，其方式常常令人恼怒、反感和伤心。 不鼓励公开讨论 他们确信自己永远正确，因此从不征求他人的意见。 遇事悲观 像被动型性格的主管那样，他们总往坏处想，一举一动似乎天已塌下。 关于进攻型性格的练习 回想您认识的 一位具有进攻型性格的主管。您同他打交道时感觉怎样？是否有适合这种风格的场合？ 果断型性格 反应 C： “我们应该如何分工，使每人分担公平的一份？” 果断型的主管目标明确，有信心达到目标并努力争取达到目标。他们不让糊涂的想法控制自己的行动。他们诚实对待自己，因此对他们的雇员和上级皆以诚相待。他们积极地对待生活和工作， 从而赢得尊敬。 果断型的主管： 具有自尊心 由于他们喜欢自己，所以也喜欢他们的员工和工作。 直言不讳地提出要求 他们向雇员提供明确的指导和情况介绍，所以期望员工照他们的要求去做。 制定目标和计划 他们对工作的结果具有明确的设想，所以期望员工照他们的要求去做。 具有自信心 他们期望他人相信他们的目标一定能够实现，因为他们自己坚信如此。 体察他人的感情 他们不怕批评坏行为，但是也不忘记表扬好的行为。 鼓励公开的讨论 雇员的反馈即便是不同意见，他们也欢迎。 关于果断型性格的练习 回想您认识的一位被 动型性格的主管。您与他共事时是什么感觉？此人的风格最适合什么场合？ 果断之场合 慎告 果断通常使您成为能干的主管，但在有些情况下您应该采用被动型或进攻型风格。 例如，如果您的上事经过繁忙的一天即将下班，您或许应该等到次日再告诉他或她不急于解决的问题，再例如，当您被某雇员的糟糕表现搞得怒火中烧时，您或许应该等到气消后再作出反应。这些都属于被动型做法。 反之，如果某雇员接二连三地破坏公司的规章，或是采取敌对的态度，您或许应该采取更强硬的态度。在这些场合，您可能要增添进攻性。 您的看法如何？ 阅读下列场景，并回答问题。 场景 1：尹妹和马雅 尹妹是 洲际酒店 的夜班职员，正在登记客人。这时，她的上司马雅走了过来。马雅一开口就责问她。 “尹妹！我以你说了多少遍，您怎么还用旧登记表？你昨天就应该把旧的表格扔掉，开始用新的。”马雅喊道。“酒店有你们这些不听指挥的雇员，难怪赔钱。”她补充道。 1、您认为尹妹最开始的反应将如何？被动型的？进攻型的？还是果断型的？ 2、尹妹在这种场合应该采取何种行动？被动型的？进攻型的？还是果断型的？ 3、她应该如 何回答马雅？ 场景 2：谢凯和大刚 洲际酒店 的前台主管谢凯正在往自己的办公室走，发现他的一名雇员大刚正靠着大厅里的一台自动售货机吸烟。 酒店严格禁止在公共场所吸烟，谢凯为此已经对大刚提出了五次警告。 增强果断性的秘诀 我应该： 瞄准目标，然后全力以赴地 实现目标。 在同他人谈话时，挺直腰板，谈吐清晰，保持目光接触。 征求雇员的创造性想法，即使他们不同意我的意见，仍鼓励他们畅所欲言。 我不懂时就要求重复一遍。 实事求是，该表扬就表扬，该批评就批评。 认真听取雇员关注的问题，经过周密考虑再行动。 处世积极。 1 我极不愿意这样做 2 我不愿意这样做 3 我可能会愿意这样做 4 我愿意这样做 5 我极为愿意这样做 “大刚，你非得在这里吸烟不可吗？酒店有规定不准在公共场所吸烟，这你是知道的。”谢凯对 大刚说。 1、谢凯的表现属于什么类型？ 被动型的？ 进攻型的？还是果断型的？ 2、谢凯应该表现出什么类型的反应？ 被动型的？进攻型的？还是果断型的？ 3、谢凯应该作出什么反应？ 检查您的回答 场景人 1： 尹妹和马雅 1、尹妹可能会像大多数人那样，对马雅的训斥作出激烈的反应，同她大声吵起来。 2、可是，由于有客人在，尹妹应该表现出被动型反应。 3、她或许应该说：“您是对的；旧的表格 是应该扔掉的。我会用新的表格给史永熙先生登 记，然后把旧的表格清理掉。” 场景 2： 谢凯和大刚 1、谢凯在这里的表现是被动型的。 2、由于这是大刚第六次违反规定，所以谢凯应该作出进攻型的反应。 3、谢凯或许应该说：“大刚，立刻把烟掐掉。你一直不遵守酒店的规定，我们现在必须谈 谈怎么处置你。” 关于果断性的练习 我的果断程度如何？ 请 使用（右方框内的）分级表标明您对下列 30 种情形的态度。 写下您不假思索的反应。对每一种情形，标明您过去是如何反应的，或者您觉得可能会做出何种反应。 现在我知道了 我应该根据具体情况决定采取果断型、被动型还是进攻型的反应。 在特定的场合里，我的情绪是否冲动，以及对方的情 绪如何，都是 我选择反应类型的决定因素。 1、当自己需要时，为自己留出时间。 2、个人考虑优先，毫无愧意。 3、自己需要帮助时就请求帮助。 4、向我崇拜的人寻求帮助。 5、对自己做对的事不谦虚。 6、愉快接受别人的称赞。 7、犯错误。 8、不管对错，心里怎么想就怎么说。 9、不顾虑说“不”。 10、对帮助有益事业的请求，如向慈善机构捐款，照样拒绝。 11、对向我借东西，要我替他们看孩子等令我为难的请求，不予接受。 12、对过分占用我时间的父母、朋友或同事说“不”。 13、对他人的贬低一笑置之。 14、听某人讲述我的笑话。 15、表露失望、气愤或自尊心受到伤害的感觉。 16、表示对某人的不同意见，或同他或她争执。 17、感到气愤时毫不隐晦。 18、接受别人的拒绝。 19、向上司 征求对自己的工作表现的看法。 20、讲述我的想法、建议或观点，尽管它 们未被注意或接受。 21、向上司兜售我的想法。 22、同比我高出数级的上司打交道。 23、工作表现受到批评时镇静自若。 24、要求加薪或提级。 25、被期望道歉时不道歉。 26、要求他人归还借走的东西。 27、他人令我生厌时