制剂企业行业分析

国内制剂企业分析经过了八十年代的计划经济，到九十年代初期，国内的农药制剂市场正处于供不应求的一个阶段，此时，出现了一批农药制剂企业的新生力量，他们凭借产异化的复配制剂、对渠道的积极拓展快速实现了业务增长，伴随着第一批像瑞德丰、海利尔、田园这样的制剂企业之后，大量的国内制剂企业也如雨后春笋纷纷出现，而到了2005年左右，整个农药制剂的市场已逐渐饱和，国内的农药制剂企业开始了促销大战，五花八门的产品企划和千奇百怪的促销政策让整个农资市场热闹非凡却又无可奈何，到了2009年，整个农药制剂的市场已处于过饱和状态，供过于求成为客观事实，随着国家政策的导向，行业的集约化进程已正式开始，在这种情况下，一部分有实力，有想法的企业开始了艰难的蜕变之路。一、当前国内制剂企业的变革之路总结了一下，他们的蜕变之路大概有以下几种：1、大力推广创制产品，从不重视到开始认真从战略角度分析定位新产品，并开始利用其唯一性开展复配实验，进行复配产品登记，争取在靶标市场的定价权和垄断权，比如沈阳化工院、苏研、八达。2、买断创制产品经销权，如诺普信、黑龙江强尔、中农。3、争取申请复配产品的专利或技术专利，并大力推广，如奥迪斯、美邦、河南银田等。4、部分公司快速向技术营销转变，打造核心竞争力，争取在市场中分得一杯羹，如克胜、京博。5、特色企业开始出现，百花齐放，找到自身生存发展之道，并展示了强势的生命力。如正邦在江西水稻领域从证件申报、主攻方向、应用技术都以本地水稻区域为主，深耕细作，抢占市场；再如黑龙江强尔目标为打造生物农药第一品牌；部分小公司主攻局部市场，如江苏科大、鲁南胜邦、泗水佳田公司以毒死蜱微胶囊悬浮剂防治花生蛴螬为主导市场，取得了惊人的业绩，鲁南胜邦的毒死蜱悬浮剂销量也高达 300 多吨。6、部分有远见的大公司意识到现在的农药行业已经不是振臂一呼应者云集的时代，他们意识到国内外的差距是文化，于是开始整合企业文化，整合人力资源，打造攻防兼备的航空母舰。总而言之，无论这些企业做出那种变化都是一种进步，因为行业的现状决定了变化有可能会死，但是不变只等死。但是如果对行业的现状进行深入剖析，对行业本质进行深刻分析，在此基础上再拿出变革方案，并迅速落实，成功的几率会更大。二、国内制剂企业当前的生存环境1、 国家政策环境我国作为农业大国、人口大国，国家对农业问题非常重视。近几年，国家层面也一再对农药行业的发展制定出相关政策。依靠产业政策法规，提高农药企业准入门槛；加强对农药行业的管理和宏观调控；设置企业退出机制；促进农药工业向综合优势集中地区域发展，逐步提高产业集中度。国家政策扶持带动农民收入增加，提高种粮积极性，农产品价格开始进入上升周期。国家政策鼓励支持企业间的联合、兼并重组，通过大企业、优势企业联合和兼并中小企业，实现强强联合，培育和扶持一批行业龙头企业，促进企业结构的优化。严格控制新增无核心优势的生产企业。提高注册资金额度，遏制行业内低水平重复建设。国家政策推进全面提升农药行业技术装备水平。对于反应步骤多、收率低、能耗高、“三废”排放量大的落后生产工艺实行改造，采用高效节能的设备、装置和技术。近几年，国家对环境保护越来越重视，制定了一系列环保政策，要求农药企业环保投资额不低于投资规模的 8%，还对农药生产的环保设备、处理方式做出了具体的要求。节能减排、环保要求的提高增加了企业的运营成本。2、 企业竞争环境现在中国农药定点生产企业 1800 余家，还有以其他形式存在的企业，总数号称 2000 多家。2011 年全国农药使用量是30 万吨（折百），而生产能力是 226.2 万吨，出口量为 55 万吨。供应能力远远超过需求的现实，大大增加了厂家库存的风险和竞争的压力。由于行业转型步伐的加快，劳动力成本显著上升，而农药制剂市场价格却很难有同幅提高，这也挤压了生产厂家的利润。国外的一些有影响力的大公司在中国的合营、购并步伐在加快。国内一些资本实力雄厚的中字号企业在做大做强企业方面也是雄心勃勃，加重了市场竞争的血腥味。3、 经销渠道环境中国的农药经销渠道可以用一个字来概括，那就是“乱”。自从国家放开农资经营后，不论是批发环节，还是零售环节，经销商的数量一直在增加，谁也说不清现在到底有多少门店在做着农药生意。数量多是一个特点，还有一个就是形式杂。有原来农业系统的三站、生资公司，还有完全私有的个人公司、夫妻店，现在供销合作社、邮政系统也在利用自己的网络优势经销农药，还有的生产企业在建自己的连锁直营公司，经销渠道里实力强的公司也在扩张。总体看，不同的渠道各有优势。农业三站、生资公司具有技术优势，在经营灵活性方面却有自己的先天不足。供销社、邮政系统具有网络优势，技术服务、经营灵活性却是短板。私人公司、夫妻店，经营的灵活性是优势，劣势是资金实力不强。对于连锁直营公司，由于中国农业小农经营模式的复杂性和自身管理的难度制约了该类渠道的发展壮大和前进的速度。中国农业一家一户的小农生产模式，形成了农村两种独有的特色：一是种植结构的复杂性，二是农民购买喜好的多样性。这两种特色，最后集合成农民对农资需求的多样性。多样性的农资需求催生了众多的农资经营渠道。4、 农村农药使用环境状况现在农村种地的大多数为妇女、老人，由于他们知识水平的制约，使用技术水平低，需要全面的指导。现在农村农药使用主要存在以下几种问题。农民买药用药普遍存在从众心理，品牌意识差。农民买药大多喜欢看或打听熟人买什么药，自己就买什么药。比如爱听从零售店老板的推荐，自己选择的能力差。农民买药最关注的是农药的使用效果，不是十分关心农药的真实成分。农民误用、错用农药的现象时有发生。农民配药、用药不规范，因为害怕达不到使用效果，普遍存在自行加量使用的现象。有关调查显示，八成以上的农民没有接受过安全使用农药的专业培训。5、 需求环境的变化中国农村在悄然发生着变化，农村的需求也变得更加复杂，这表现在：小农生产模式不但造成种植结构的复杂性，还造成了种植结构变化的频繁。比如，东北大豆的种植面积，已经连续三年一直在下滑。由于这几年中国城市化步伐的加快，城市的扩张日益蚕食城市周边的良田，很多平原地区的作物种植面积都在持续减少。国家鼓励土地流转的政策在改变着农村需求的环境，种粮大户的数量在增加，对农资品种和数量的需求稳定性也在增加。6、 企业内部环境由于中国现代化企业形成的时间短，所以大部分农资企业存在以下问题：1 管理水平低下，粗放式经营。 研发水平低，创新能力差，没有自己的核心技术。国内企业资金实力较弱，对产品开发的投入太少。我国企业每年投入的科研经费不超过年销售额的 2%，而国外大公司每年用于研发的费用占年销售额的 10.61%。研发投入少、水平低，没有完善的创新体系，难以培育自己的核心竞争力，造成中国农资企业在市场上长期处于被动地位。人员流动频繁，不利于企业的长期成长和发展。三、农药制剂行业的发展趋势行业的发展必然导致以下趋势：1、农药制剂的生产、经营将走向规模化、集约化，生产、经营企业将越来越少，最终在群雄争斗中只剩三霸五霸。2、高新技术的产品必将代替老产品。如康宽一上市，就引发了水稻虫害防治的革命，从效果和持效期上呈现了高新技术产品的诱人魅力。3、市场营销和技术营销逐步显示出更专业的销售能力。4、专业化的防治、机械化防治和统防统治面积将逐步扩大，种植大户崛起将成为用药的主力军，政府采购所占比重在近期还将进一步扩大，并成为很多厂家必争的项目。目前的农药企业在不断风云变幻的大环境中生生灭灭，2000 多家制剂企业谁顺应了潮流的方向，并快速高效的作出变革，谁才能获得生存的权利。四、国内农药制剂企业正面点评1、诺普信集团：90年代中期成立，对行业形势作出准确判断并顺势而为迅速作出变革，快速实现资本积累，上市，领跑国内制剂企业。2、海利尔集团：90年代中期成立，凭借复配证件资源的多元化、卓越的药效迅速实现前期资本积累，后来的多品牌战略也实现了企业资本的进一步上涨，向上游延伸以提高制剂的竞争力，目前位列行业前三。3、中化农化公司：国企的资源优势让其在资源整合，渠道拓展等方面优势明显，业务实现快速增长。4、田园集团：卓越的制剂药效，较高的性价比让田园的产品广受渠道好评，尤其是田园专注水稻杀虫剂产品，成为国内唯一家在水稻区可以和国外巨头正面抵抗的制剂企业。“业务员经济”的销售模式为公司的发展做出贡献，最近新推出的高功效农药、植保、肥料，顺应潮流。5、美邦集团：在产品登记上动作迅速，投入较大，拥有很丰富的产品三证资源，多品牌战略实现了集团的销量增长。6、山东滨农科技有限公司凭借“滨农科技，专业除草”的定位，使企业核心竞争力越来越强，成为国内制剂企业中，做除草剂做得最好的企业之一。7、四川国光：专注植物生长调节剂市场，成为该领域的佼佼者，实现业务快速增长。8、河北博嘉： 性价比较高的复配产品资源，专注棉花。9、沙隆达：氧化乐果的品牌优势10、正邦农化：专注水稻，围绕登记了一批优秀的产品资源11、山东京博：从终端到农户的能力强，对甲维盐的研究精益求精12、河北威远：对阿维菌素的新定位和营销企划，让企业名噪一时13、台湾兴农：自建终端，目前发展受阻 14、江苏辉丰：凭借原药优势，将咪鲜胺制剂推广位国内第一批品牌 15、克胜：注重品牌建设与管理，单品打造成功，但多元化在一定程度制约了农药的发展 五、国内农药制剂企业负面点评（网络资料，仅供参考）1、诺普信集团：该公司上市后，有钱了，通过兼并其它农药企业，销售量上涨了，但原来的瑞德丰、诺普信和某些公司在于衰退之中，只有部分原来很小的企业，通过管理加强，销售上涨了。由于上市了，产品不能添加隐性成份，诺普信放弃了自已的特长，高抗性害虫产品效果下降，在珠三角和其它蔬菜区处于严重衰退之中，而销售网络已扩张到极端，不可能再扩张了，估计近五年内，如果没有兼并很难增长，甚至衰退。2、海利尔集团：该公司的成功是老板个人能力的体现，中高层没有体现出多少战略能力和管理能力，只是简单的执行者。其公司除了老板之外，没有真正的核心团队。公司管理过于严厉，没有人性化，业务人员基本没有赚到钱，人员变动过大。加高毒的早期发展模式已不能持续，海利尔公司在于衰退之中，奥迪期这么多年来定位高端，发展很慢，做原药的凯源祥已失败。3、中化农化公司：典型自以为是的企业，中高层管理人员基本上是书呆子，只看文凭，没有能力，大多数没有在农药企业混过。该公司仗着财大气粗的中化集团，实际经营惨淡，靠母公司输血。该公司产品运作能力低下，产品营销能力低下，产品滞销，包材呆滞和呆滞库存很多。该公司兼并沈阳科创（原沈阳化工研究院产研分家，分出来的公司）后，抱着自以为是的“氟吗啉”和“烯肟菌胺”不放，好的东西没有运作好，看来直到专利过期，也运作不好。4、田园集团：典型的流氓型企业，一证多个子公司运作，一证多产品，想加什么成份就加，借别公司的证，有部分业务员就说田园把借证的企业收购了（只是业务员乱吹，不代表该公司的观点）。田园公司的模式已到极限，增长乏力，但该集团把田园公司的成功模式复制，创办了很多子公司。该集团由于运作大胆，大量铺货支持客户，水稻产品上效果较好，很多子公司业绩都是高速增长。6、美邦集团：三证资源很多，也很好，但是销量与三证资源不匹配，销售很小，如美邦公司200多个证，是4亿元6亿元的潜力，2012年实际销售不到1.8亿元，汤普森公司和韦尔奇公司也一样。说明该公司只会生孩子，不会养孩子，该公司的产品运作能力很差，营销能力很差，相反公司会自以为是，认为自已很好。7、瀚生集团：是一个老板不管事，放心让职业管理人做事的企业，企业也比较宽容。但是销量与三证资源不匹配，三证较多，运作得好的少，其运作水平应比美邦强。8、沙隆达：一个没有生气的而自我封闭国企，满足现有业绩，没有增长欲望的企业，淘汰落后的产品转型过程中靠国家拔款。不过，该公司是国企，与政府关系密切，随着政府采购农药的增长，该公司会有一定的增长。9、双星（亿嘉）：管理水平差、营销水平也较差，老板不太会管理，高层也较无能，是一个增长到头走下坡路，迷失方向的企业。10、山东天邦：是一个老板较抠门、节省的企业，企业原来发展不好，后来有一天老板突然想通了，把企业做较好。但该企业不管做多大，只是一个个体户，高层是老板的附庸，没有想法，估计到第二代老板时，企业可能会关门。现公司业绩主要依靠百草枯、毒死蜱等低价冲击市场，百草枯将要退市了，不激活其它三证资资，企业又往何而走？11、南海大兴：老板自以为是，该公司发展较早，但近10年没多少发展，有愧于在广东这个开放的地区。12、正邦农化：老板有钱，管理混乱，人际关系错综复杂，高层不给力的企业。任务较高，多年难完成，子公司都做不好。是一个管理没有完善，人才没有跟上就急于扩张，扩张失败的企业。13、北京华戎：成也甲维盐，败也甲维盐，甲维盐有抗性，销售量衰退之后，企业就停滞了，说明企业后劲不足。14、山东京博：成也甲维盐，败也甲维盐，赚了钱后不更新三证，公司已增长乏力。原来做得好的产品都在衰退，中层业务员较稳定，下层业务员流动很大。15、江西邦姆博：一个管理跟进正邦的公司，管理好不到哪里去，有两年在水稻区域突出，近两年销售衰退，但企业的某些领导人会吹，说天下老子第一。16、华泰及其一批不断改名的公司：造假起家，现造假不灵了，靠借证给其它企业过日子。17、恒田：发展得较早，衰退也早，近10年基本没什么作为，老板自以为是，高层水平过太低。18、新加坡私人利农：自以为是外国企业，自认为自已产品很好，价格很高，实际销售量很少，根本没有发展起来。19、中科院植保所：产品质量还可以，价格较高，实际销售量很少，根本没有发展起来，不过企业领导认为企业不是自已的，发展好也没有意思。20、河北威远：炒作一下阿维菌素就完了。自从被其它企业兼并后，就熄火了。母公司的高层不懂农药，又喜欢指手划脚，原威远的人说话又不算数。21、正业：多年来靠老板在运转，曾被称为瑞德丰后花园，也有能人过来，但老板对任何人没有信任，多年来没有核心团队。农药业绩周期性增长两三年，又衰退两三年，如此反复。老板对农药没信心，转型种子、微肥均告失败，做房地产又遇上调控，万事不顺。22、侨昌：想学滨农，太嫩点。滨农除草剂国内销售根本不赚钱，就靠出口原药赠点小费，侨昌能拼得过吗？该公司在东北除草剂被套大量资金，企业困难，转型做肥料也是艰难的一条路。23、湖南大方：原本经营无方，就靠湖南省的行政保护，专查别不不查自已，才有一定销售量，湖南之外，销售量可以忽略，原来呆滞物料、呆滞产品较多。诺入股退股之后，来了新的职业经理人，呆滞少很多，效益好一些，但销售量没很大突破。24、江苏富田：专做选择性除草剂，在水稻区有点知名度。公司管理混乱，老板想给业务员多少钱就多少钱，总之业务员收入平衡就行。25、台湾兴农：其产品没有特色，