创建学习型组织的理论研究

创建学习型组织的理论研究在21世纪这个创新的世纪，企业变得更加重视知识，关注学习。特别是随着新经济的到来和中国加入WTO以后，信息革命、经济全球化的热浪已扑面而来，世界竞争将变得更加激烈，因此中国企业早已就如何应对错综复杂的现在，把握风云变幻的未来做着深深的思考，很多企业一致认为唯有建立互动共享的学习系统，才能提高企业的核心竞争力以及实现可持续发展。本文在对国内、外学习型组织理论文献资料分析研究的基础上，通过对文献资料的研究提出了创建学习型组织过程中存在的核心问题，对这些问题的根源进行了分析研究，提出了解决问题的对策。一、学习型组织的定义学习型组织在理论与实践领域引起人们的广泛关注是从1990年彼得.圣吉编著的第五项修炼一书开始的。彼得圣吉“第五项修炼”理论的提出是学习型组织理论研究开始的标志，它使学习型组织这一概念为世人所知，并对后来的学习型组织研究与实践产生了深远的影响。此后，有许多学者从不同视角出发，对学习型组织进行了定义。二、学习型组织构建中存在的主要问题(一)学习方法，训练模式上的不足长期以来，由于我们已经习惯了传统的思考和教育模式，再加上个人知识和经验的不足，所以在学习型组织的创建和学习过程中，特别是创建初期，组织领导人热情高涨，在营造学习氛围，增强团队凝聚力方面也收到一定的效果。但一段时间以后，由于传统的培训方式(讲演法、教练法等)往往倾向于用过去的经验来教现在的学员去适应不确定的未来，内容空洞浮华，导致了学员在学习过程中无法突破旧方式留下的学习障碍，这些学习障碍使得培训毫无效率。培训的目标不是教会他们对外界做出本能的反应，而是要激发他们在思想和精神上的全部潜力来思考问题、解决问题，来创新和学习。因此，加强员工能力的开发，提高和有效利用组织创新的能力，已经成为当前许多组织在管理中遇到的最重要的问题。造就学习型的组织和个人不仅有力于强化组织的竞争力，而且为提升知识型员工的个人素质起到了积极的作用，也正是在这个意义上，建立学习型组织，造就学习型人才是当今激励高素质员工的法宝之一。因此，这就要求我们必须采用新的培训学习模式。(二)组织创建活动形式化很多组织把学习型组织创建活动流于形式化、表面化，没有真正落实到行动中，没有与组织的实际工作结合;或者只当成领导者个人的政绩，到处去宣传炒作，实际上是敷衍了事，导致最终不了了之，这将严重影响学习型组织的深入推广和发展。许多组织都尝试建立学习型组织，但并不清楚实现这样的转型需要进行深刻的变革。企图丰富组织成员的想象力，提高其创造力，但没能释放源自共同愿景的激情;想要挑战传统的思维模式，却没有建立起一个彼此完全信任的公开机制;推崇宏观、整体的思考方式，却没有意识一些做法只是查缺补漏而己。(三)领导与管理职能不分领导与管理不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。确切地说，领导和管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。今天，大多数的企业在创建学习型组织过程中管理过度而领导不足。他们需要培养领导能力，但是首先需要弄清楚领导和管理的不同，成功的企业变革不会坐等领导者的出现，而是会积极地寻找有变革领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的位置上。的确，经过细心的筛选、认真的培养和科学地激励，许多人能够在企业创建学习型组织过程中担当重要的领导角色。然而，这些企业忽略了重要的一点:并非所有擅长领导(管理)的人都擅长管理(领导)，或对同一个人来说能同时扮演好领导者和管理这两种角色。领导能力强而管理能力弱，或管理能力强而领导能力弱对企业来说都不是好事，真正的挑战是，分清领导和管理对企业变革的不同作用并科学地将精力在二者之间进行合理地分配，把很强的领导能力和很强的管理能力有机地结合起来，并使两者既互相补充又相互制衡。可是，一些人有能力成为出色的管理者，但不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力，却因种种原因很难成为优秀的管理者。究其根本，最主要的是没有弄清楚领导和管理的区别，将领导和管理混淆，从而影响领导功能的有效发挥。三、创建学习型组织的有效对策(一)吸取中国现有组织结构的合理成分为了更好地借鉴和吸收中国现有组织结构的合理成分，我们不妨把现有组织结构作个分析比较，从中找到其优劣之处。这一组织结构主要是为了保证每一个行政单位内部能够统一指挥和管理。职能制组织结构的特点是：如图3-1所示，组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，职责权限相对模糊，容易造成管理上的混乱。一旦周围环境发生变化，职能部门间信息传递与沟通障碍可导致管理层不能对环境的变化做出快速的反应。这是一种典型的“集权式”管理结构形式，目前仍被我国大多数企业所采用。(二)立足基层，结构扁平立足基层是中国特色学习型组织结构的主要特点，即这种组织可尽最大可能将决策权延伸至离“最高”阶层公司总部最远的地方，使决策权下层移动，让当地决策者总是面对所有的包括处理企业成长与持续经营之间的两难问题。在许多情况下，山高皇帝远或员工无法改变现状时，会逐渐磨蚀学习热情，使他们消极懈怠。以前，我们总是对企业发展战略采取被动响应遵照执行的工作方式，因此对企业的前途命运不大关心，只求自己小富即安即可。现在，如果知道命运操纵在自己手中，不勇敢面对就会一败涂地甚至淘汰出局的话，我们就会不断地努力学习和应变，当我们对自己的行动有真正的责任感或危机感时，学习的速度才会加快。立足基层的扁平结构，是知识经济时代对组织结构的本质要求。在工业经济时代，社会的生产基本上是一个如何配置给定资源的问题，但在知识经济时代，知识就是一种主要的资源，任何人都不能将知识给定任何人。在特定时空环境中的变化应留给那些熟悉本环境的人们去决策，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源，这种分散化的形式对解决问题行之有效。(三)形成平等交流的网络网络化是一种不断与他人保持接触，以使工作能够顺利完成的过程。当我们成为网络中的节点(知识资源)时，我们将获得所需的知识，并使我们的工作效率得以提高。这样我们就不必受命令链的束缚而能够直接接触到知识资源，不管它们是在本企业内部还是外部。在典型的学习型组织中，最突出地体现工作性质的决策行为，将尽可能由低层做出，控制的基础不复存在。依靠技术手段，丰富的信息足以使智慧型员工完全不必再等上层管理人员的指示就可做出自己的判断。在学习型组织中，原来主要负责汇报情况，传达命令的中层管理者已成为多余。信息技术的发展使得平等的网络交流得以全面的实现。特别是互联网络技术的环球网是向客户、合伙人或投资者传送信息的好办法。我们可以把他们用于企业内部，通过内部网可以明显改善内部联系。信息技术尤其是群件技术、电子邮件、网络技术为知识共享的实现提供了技术支撑。各个企业员工之间的交流方式增多，如电话、语音信箱、电子邮件、会议、非正式活动等。我们还可设置内部BBS或员工讨论区，热点话题从对公司的建议到个在网络化的学习型组织中，组织功能得以大大拓展。比如安达信公司的所有员工全球联网，不同地域的员工共享基于Notes的庞大数据库。数据库分类可能根据不同工业划分，比如制造业、政府、农林业、能源业等，以下又可细分。还可以根据功能划分，比如做供应链有专门的数据库等。不管形式如何，安达信内部的网络其实关键在于人的网络。他们的专家共享机制是这样的：如果项目涉及制药业，那么负责亚太区制药业的合伙人会知道安达信制药业的专家在哪里，正在做什么项目，是否有空到中国来帮助做这个项目。在网络上，可以和这个专家商讨怎样来做这个项目，享用各自头脑中的知识。maintenance measures, there is a big security risk, management has had a great impact to t