制造运作管理制度

管理标准编号制造运作管理制度颁布日期2008-06-01版本B011、主题内容与适用范围1.1根据电气集团提出的扩大生产，充分利用社会化大生产的资源，即把难度系数较低，量比较大的（如：Y2系列）零部件外包生产，对公司发展性产品转入公司内部生产，要求外协方的生产能力达到能按期交货的目标。在公司内部依旧设立铝壳、铁壳两大生产区域，生产区域独立，通用装配辅料实行统一调配的方法，实行两大封闭式生产区域。生产总体以客户合同为第一要求，装配车间以按质、按量、按时完成销售订单作为最高的生产纲领，是各部门和其它车间的行动目标，各部门、车间应想方设法完成。根据公司产品杂、规格多以及当前客户交货期较短的特点，应该对装配车间实行外壳（机座、端盖、接线座盖、轴承内外盖等）备货式生产，并直接置于流水线旁边，线定子和转子实行一直流，其它装配物料实行领料式的生产模式，减少物料寻找和搬运的时间。1.2为了达到均衡生产，必须建立良好的供应链体系和外协加工体系，把供应商分为战略供应商、主力供应商、一般供应商、淘汰供应商和临时供应商，应定期进行综合评价，评价一般应包括：技术研发能力、产品质量控制能力、交货能力、成本控制能力、发展潜力等。战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，要大力培育，确保大量物资采购逐步向战略供应商和主力供应商过渡，减少一般供应商和临时供应商的采购量。同样，外协方也分为战略外协方、主力外协方、一般外协方，外协方要从技术、质量、工艺、计量器具、工装模具及BMI基础管理、成本控制等方面提高他们，使他们成为公司的重要资源。1.3 本制度适用于事业部所有与生产有关的部门、车间与个人2、供应链（外协方）体系的建立2.1供应链组织小组负责对供应链体系的建立，供应链组织小组是在总经理室领导下由采购、技术、质量等相关人员组成。2.2供应链组织小组对供应商/外协方的选择和准入进行评估认定，评估认定的原则和程序以及合格供方的评定详见程序文件，供应链组织小组在每年初应编制全年已有分供方的审核计划，对已认可供应商（外协方）进行复核、评审，形成书面供应商（外协方）调查评鉴表，认定小组依据收集的资料及供应商（外协方）调查评鉴表等对供应商（外协方）进行评估、审核，重新发布合格供方（外协方）名录。2.3在科学评价与选择基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商（外协方），以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员进行重点培育扶持。在供应商（外协方）的能力提升扶持方面，供应链组织小组应做好以下几方面：2.3.1扶持供应商（外协方）提升设计和制造过程的质量保证能力：供应链组织小组要主动与供应商（外协方）沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商（外协方）的APQP（先期产品品质规划和管理计划）和PPAP（生产零部件批准程序）过程进行监督和指导，给予供应商（外协方）需要的技术支持；与供应商（外协方）共同改进零部件的质量问题和加工问题；与供应商共（外协方）同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商（外协方）完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。2.3.2扶持提升供应商（外协方）成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商（外协方）尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商（外协方）共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商（外协方）共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降（外协方）低其原材料（辅助刀具等）、在制品、成品的库存量；帮助供应商（外协方）改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。2.3.3完善供应商（外协方）计划管理：督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商（外协方）收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商（外协方）的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商（外协方）提供员工培训，使供应商（外协方）能持续的提高。2.4提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师（必要时聘请专家采购）。合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量；2.5对历史采购合同数据定期进行系统分析，合理确定供应商（外协方）数量(削减和开发)，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商（外协方）供货情况，考核供应商（外协方）绩效，编制月报，发布供应商（外协方）使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。2.6加强供需双方中高层互访沟通，建立信息共享平台，坚持互助互信、互惠互利，与供方（外协方）签订供货（加工）协议（付款条件的确定，应充分考虑自身的承付能力），严格按协议执行。特殊情况发生时，应主动与供应商（外协方）沟通协商，取得供应商（外协方）的支持。2.7根据物料的重要度，对部分物料招标实行综合打分制，内容包括该供应商（外协方）的经营理念、经营规模、质量保证能力、交货及时性、价格水平及历史供货情况等方面，对优质供应商（外协方）进行政策倾斜。2.8主力供应商（外协方）可发展更高层次的战略伙伴关系，可向电气集团提出申请并批准，物料价格可招标豁免，通过谈判等方式实施战略采购，签订长期协议，建立起双方稳定的战略合作关系。3、采购计划管理3.1采购计划分为预测计划、月主要物料采购计划、旬零星物料采购计划和即时采购计划，采购对象分为：产品用物料，生产辅助用物料（刀、工量具、设备配件等），办公用品等三大类物料，对产品用物料作以下要求。3.2利用ERP手段分析过去一年内重要客户的需求量以及市场部提交的市场需求报告，由总经理办公会议（原则上在19日召开）确定下月的预测订单，交制造部下达采购订单；对由客户提供的预测订单和量特别大的季节性订单，可转化为采购定单，可确定次月或次次月的计划。以上预测订单应事先和供方签订合作协议，做好预测订单的备货。3.3采购计划员应根据次月订单依据ERP系统排出主要物料计划并交采购人员编制采购计划,内容包括ERP编号、物料描述、计量单位、技术要求、采购量、总金额、交货时间等内容，经审批同意后由采购员在每月25日前向供方下达采购通知，并要求供方在24小时内书面回复。3.4采购计划员每天按已评审（即时）订单在考虑已下达预测订单的基础上，24小时之内编制滚）即时采购计划，交采购员实施。3.5采购员在下达采购订单后应分时间阶段与供方进行沟通和催货，到货后当天办理入库手续；对不能按期交货的物料应提前与部长沟通，提出应对措施，必要时由部长与市场部和客户沟通；对发现的不良品当月退货，并做好帐面调整工作，及时做好质量的反馈工作和要求供方提供的质量整改措施，并对供方的交货情况和质量情况进行统计，月底交部长汇总。3.6以上物流流程均通过ERP上实现。4、生产计划管理4.1生产计划一律按合同评审确定的订单结合公司现有成品和零部件库存情况，编排生产计划，生产计划分为：月生产计划、旬生产计划、日生产计划、加急生产计划、延期生产计划，分别排给各个车间。月生产计划在19日前的产销协调会上确定（市场部、制造部、国贸公司），并报送到总经理室，抄送各部门、车间；旬生产计划报常务副总审批后下达各车间，车间根据旬生产计划作好生产准备；日生产计划是在旬生产计划、加急生产计划和延期生产等内容进行编制，并要求每天必须要完成的生产任务（以入库时间为准），并在ERP系统正下单；加急计划根据按照审批流程进行，并按指定日期完成；未完成计划是指已编入旬生产计划内的计划，但因其它原因没有按时完成的计划，再次由市场部提出并重新确认的计划。4.2各车间在接到生产计划后，按照完成时间的要求合理安排制造计划，当发现不能完成规定数量时，应立即和生产调度员联系，直到问题的解决为止。金工车间和电工车间应以加工物料经过检验合格入库后才算完成，装配车间应以完成包装（包括附件、配件）并检验合格入库，并在ERP流程上关单才算完成。4.3生产调度员在整个生产过程中起着重要的作用，要及时在ERP上查看各车间的完成情况，对完不成的计划要进行分析并上报部长，由部长决定是否计划调整，并确保计划的顺利实现。5、存货管理5.1“零”库存管理是每个企业长期追求的目标，为此公司应积极寻找战略合作伙伴，实行寄售管理，做到“帐、物、卡”一致，编码到位，定位放置，会对提高企业营运质量准确核算和提高生产效率起到积极的作用。5.2首先采购计划员必须通过ERP数据在考虑库存、在制品的基础上排出科学的采购计划，并计算货值，严禁超过规定数量的物品入库，特别是漆包线、铁芯、圆钢等大宗物料的控制，制造部长还应对每月的采购货额随时统计，以做到在目标控制中完成采购数量。5.3车间应严格按照制造部下达的生产计划单作业，不得以各种理由随意增加生产数量 ，以免造成库存积压，每个月综合办要对物料的流动情况进行总结，仓库要按照有效工单限额发料，对不良品及数量及时上报制造部，当月处理完毕，每季度仓库还要进行总结，对任何物料（不管大小）进行统计分析，对物料周转不合理的地方进行改进，对特别超常的还要考核责任人。5.4对长年积压的物料，要每月提出处理计划，要根据处理计划，随市行情通过招标方式及时处理，对可以利用的物料应想方设法进行利用，把损失降到最低程度。6、工时管理6.1工时定额的管理是员工管理中的重要组成部分，真正体现按劳所得，公平、公正分配的有效管理手段，同时也是公司整体生产能力的体现。6.2产品工时定额是某个工序按照规定的加工方法，由工艺装配部制订，交总经理办公会议批准后生效，各车间根据产品定额工时进行分解各工序工时（原则上按80%的定额工时分解、车间上墙工时综合办每月抽查不得少于三次），工序工时要报综合办备案，并在次月10日前由综合办根据ERP上的入库数量开具给车间产品工时。6.3杂工工时是由制造部委派作业产生的工时，各车间杂工工时记录单由制造部负责人签字，在当周向制造部开具，并报常务副总批准，综合办备案。员工的杂工工时各车间必须当天开具并上墙。6.4工时定额一般情况下不能更改，只有在以下条件下可以调整：a) 当设备更换，自动化程度提高时；b) 工艺改进，发生根本性改变时；c) 熟练程度普遍提高时。7、考核方式7.1制造部副部长当月20日编制好下月度生产计划并发放, 逢2日期前编制好下旬的生产计划并在下一天发放；制造部长于25日组织编制下月度采购计划，根据生产情况编制零星物料采购计划。上述每项计划每迟编制扣50元/天，延发放扣上述相关人员50元/天。7.2加急计划经评审未完成，逾期计划没有及时按延期计划协调确认单的日期发货，扣制造部正副部长50元/(批.天)、生产调度30元/(批.天),涉及到相关部室负责人的也按50元/(批.天)扣罚。7.3根据与国贸的出口协调会议纪要，制造部未按规定日期交货，扣制造部正副部长50元/（天.批）。7.4每周一、三、五组织生产协调，未组织扣制造部正副部长各50元/次。7.5 25日前未编制主要物料月采购计划，扣相应采购员、采购计划员各30元/天。7.6 未在即时订单下达24小时内编制（系统上）滚动采购计划，扣相应采购员、采购计划员20元/次。8、本标准经总经理办公会议讨论通过，自颁布之日起正式施行，如与以前规定有抵触，以本标准为准。附加说明：本标准由工业电机事业部制造部负责编制 本标准审核人： 本标准批准人：other staff of the Centre. During the war, Zhu was transferred back to Jiangxi, and Director of the new Office in Jingdezhen, Jiangxi Committee Secretary. Starting in 1939 served as recorder of the West North Organization, Secretary of the Special CommitteeAfter