战略制定过程

战略制定过程 设计企业的远景 确定企业战略思想 确定企业的宗旨及使命 确定企业的战略目标 分析企业内外部环境 制定企业总体战略 制定企业业务战略 制定企业职能战略 远 景 涵义：企业的发展蓝图 远景的表达 简洁 明确 生动 鼓舞人心 例如： 成为世界上最好的公司 摩托罗拉公司 每个家庭，每台桌上都有一台电 脑，使用着伟大的软件作为一种 强大的工具。 微软公司 战略思想 涵义：企业的经营理念、 经营哲学和核心价值观 例如： 麦当芬劳的理念： 一张有限的菜谱，质量一致的 美味快攴食品，快速到位的服 务，超值定价，卓越的顾客关 怀，便利的定位和选址，全球 的市场覆盖。 企业宗旨及使命 企业肩负的任务 例如： 我们所致力的事业是将人们连接在一 起，使他们更容易得到交流的信息 AT2=较弱;3=较强;4=强. 2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的. 3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的. 列出威胁 1、 2、。 利用优势，化威胁为机遇 1、 2、。 利用资源，克服劣势 1、 2、。 列出机遇 1、 2、。 发挥优势，抓住机遇 1、 2、。 列出劣势 1、 2、。 列出优势 1、 2、。 减少劣势，回避威胁 1、 2、。 威胁-T 机遇-0 劣势-W 优势-S TW策略 TS策略 OW策略OS策略 公司SWOT分析框架图 优势/劣势（S/W）分析要点 一、公司管理现状及组织结构： 1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了 很好的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、公司的组织结构是否适当？ 二、公司经济效益： 盈利能力、运作能力、人均利润率等。 三、公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。 优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销： 1、公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？ 3、公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 5、公司是否拥有有效的销售队伍？ 6、公司是否进行市场调查？ 优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销： 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等） 优势/劣势（S/W）分析要点 五、公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如 年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、公司的奖励和控制机制是否有效？ 优势/劣势（S/W）分析要点 六、公司财务： 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？ 4、是否有足够的流动资金？ 5、公司的资金预算程序是否有效？ 6、与投资者是否有良好的关系？ 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？ 优势/劣势（S/W）分析要点 优势/劣势（S/W）分析要点 七、计算机信息系统方面： 1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？ 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞 争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？ 机遇/威胁（ O/T ）分析要点 （结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁： 在考虑公司内外部各种条件的基础 上确定公司未来的发展方向（一般 是35年），也就是要成为一个什 么样的公司。 战略定位考虑的是公司未来的客户 群和业务，就是公司要赚谁的钱， 靠什么业务来赚钱。 它是公司近期经营活动的轴心，是 公司实现中长远目标的重要保证。 战略定位 企业总体战略 发展总体思路： 专业化还是多元化 区域、全国还是全球发展 核心能力的构建 业务组合 资源总体部署 多元化/专业化的比较-1 专业化经营是企业成功的基础 从理论上讲： 相对集中的资源更有可能更快地建立竞争优势。 积累和提高未来实施多元化经营所需的经验和能力 。 更快地培养核心能力和积累战略性资产。 形成较强大的核心业务，为发展新业务提供资金支 持。 多元化/专业化的比较-2 专业化经营是企业成功的基础-2 实际情况是： 500强中的绝大多数企业曾有过漫长的专业化发 展历史。 我国的上市公司中，专业化经营公司的绩效明显 好于多元化公司。 民企百强榜中的企业，现在或不久前大多数是专 业化经营企业。 多元化/专业化的比较-3 多元化是企业发展的必由之路-1 从理论上讲： 专业化经营所培养、积累的核心能力和战略性资产需要 向新的业务领域转移，才能充分发挥其潜在价值。 企业需要不断强化其核心能力，需要培育新的核心能力 以利用未来的机会、面对未来的挑战。 超越产业寿命周期，保持企业的旺盛的生命力的需要。 追求理想的业务组合。 多元化/专业化的比较-4 多元化是企业发展的必由之路-2 实际情况是： 技术进步加速，产业演变周期缩短。 全美最大500家公司中，从事多元化经营的占94%。 多元化/专业化的比较-5 专业化经营的优点 扩大规模，获得成本优势。 建立较高的进入障碍。 集中有限的资源建立和发展企业的核心能力，形成竞争优势。 集中力量，稳健渡过创业期、婴儿期和青春期的成长危机。 利于集中管理，与民营企业的家族体制相适应。 多元化/专业化的比较-6 专业化经营的缺点 较大规模的投入。 较大的市场风险。 不利于充分发挥核心能力的潜在价值。 当产业进入成熟稳定期后，可能成为企业生命的桎梏 。 多元化/专业化的比较-7 多元化经营的优点 及时的业务转移，规避外部环境带来的威胁。 充分利用公司特有资源和能力。 习得新的核心能力，或使原有核心能力得到强化 。 建立合理的业务组合。 延长企业寿命，在主业进入衰退之前，培养新的 增长性业务。 多元化/专业化的比较-8 多元化经营的缺点 资源分散，不易形成规模和成本优势，在多项业 务领域小打小闹，陷于被动。 过早或不恰当的多元化不利于核心能力形成。 有可能削弱企业的核心能力。 有可能削弱主业的获利能力。 增加经营管理的复杂性和不确定性。 多元化/专业化的比较-9 专业化/多元化经营的简单比较 多元化/专业化的比较-10 小结：万变不离其宗核心能力 问题不是要不要多元化，而是什么时候多元化、如 何多元化。 企业的核心能力是专业化/多元化决策的最重要的依 据。 以核心能力统筹、指导和处理有关专业化与多元化 的问题。 如何实施多元化经营战略-1 实施多元化的条件 至少在某一行业取得成功（Success in one line）。 足够的实力人力、物力、财力，尤其是管理能力。 企业以建立了一定时期内部变得核心优势（能力），并且可能 在行业之间转移。 管理者具备从事多元化经营所需的素质和能力。 对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 有一定把握打败新业务领域中现有的大部分竞争者。 如何实施多元化经营战略-2 实施多元化的原则 以不损伤主业的获利能力为前提。 多元化的宽度保持在主业收益的支持能力之内。 推进多元化要讲究节奏。 对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 实施过程中，要注重组织结构与组织管理的匹配问题 。 如何实施多元化经营战略-3 多元化业务领域的选择 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？ 新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核 心能力和战略性资产？ 新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？ 至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投 资才是有价值的；尤其是前面两个问题。 如何实施多元化经营战略-4 产业选择矩阵 如何实施多元化经营战略-5 多元化的进入方式选择-1 如何实施多元化经营战略-6 多元化的进入方式选择-2 内部发展方式: 面临两大进入障碍行业结构性进入壁垒 、现有企业的预期报 复。 以原有的核心能力作为内部发展的基础 购并方式： 迅速扩大规模，在新行业获得品牌和商誉以及营销网络等资源 交易成本高，购并后的整合工作十分复杂。 依据公司的核心能力进行购并扩张 如何实施多元化经营战略-7 如何解决我国企业的多元化问题 已经错误地、过度地实施多元化经营的的企业： 转让、售出或者资产互换 =回归核心业务，建立和强化核心能 力。 根据核心能力战略决定退出行业。 尚未进行多元化发展的企业： 从自身的核心能力和有的战略性资产出发，考虑多元化的战略途 径。 我国民营企业的成长概况-1 我国民营企业的发展史 起步阶段：80年代中前期： 个体经营、幼稚。 发展阶段：80年代中后期： 经济连年快速增长，从幼稚走向相对成熟 。 膨胀阶段80年代末90年代初。 经济过热，以追求规模膨胀为特征 彷徨阶段90年代中后期： 宏观调控，停滞、彷徨与深思。 我国民营企业的成长概况-2 我国民营企业发展的挑战 填补市场空白=竞争、优胜劣汰。 经营环境变化快，不确定性增加。 国企全面产权改革，机制灵活优势丧失。 加入WTO，外国产品、服务涌入。 我国民营企业的成长概况-3 我国民营企业的成长危机 成长 危 机 生存危机内部秩序危 机 领导危机 战略危机 丧失活力危 机 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 成熟度 组织复杂程度 我国民营企业多元化经营的历史 初级发展阶段：80年代中后期. 多元化水平低; 动机：回避竞争、规模扩张。 问题阶段：90年代中前期： 范围广、成为时髦； 不相关多元化；成功率低； 动机：抓市场机会、快速发展。 反思阶段：90年代后期至今。 典型民营企业成长战略个案分析 脆弱的“巨人” 巨人集团错误的多元化经营战略。 太阳“西下” 太阳神集团不恰当的成长战略。 不专一，就不能成功 远大：成功的专业化，不乐观的多元化。 价格竞争才是生产力最高水平的体现 格兰仕：民企成长战略的典范。 企业成长周期 企业成长曲线 创 业 期 婴 儿 期 青 春 期 成 年 期 多 元 化 初 期 下一个周期 培养核心 能力 创业期： 创业领域 、产品 婴儿期： 识别行业关键能 力、选择核心能 力 创业者自身 条件 波特行业结 构五因素 目标集聚 战略 青春期： 低成本？差异化 ？ 检讨行业关键因 素和核心能力， 改革家族体制 我国民营企业成长战略一般模型-1 单一产品 经营 主导产品 型专业化 主导产品型专业 化 + 多元化准备 核心能力强化以及组 织调整 企业资源和能 力条件 成年期： 行业生命周期？产 业演变趋势？选择 多元化领域 多元化的基 本原则 波特产业结构 五因素 我国民营企业成长战略一般模型-2 多元化初期： 新业务的竞争策略 ；业务组合关系 相关多元化经 营 核心 能力 与战 略性 资产 共享 、转 移 新的成长 阶段 建立核心能力 和战略性资产 主导产品 型专业化 核心能力理论-1 构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互 补性资源的有机融合； 识别和提供竞争优势的知识体系； 别人所没有的并能为企业带来竞争优势的资源； 使企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在； 理解核心能力的概念-1 核心能力理论-2 有价值的能力； 稀有的能力； 模仿和学习的成本很高； 不可替代的能力。 理解核心能力的概念-2 = 核心知识能力 + 核心运作能力 核心能力理论-3 传统企业管理与基于核心能力的企业管理 基于核心能力的战略管理 明确战略意图，对核心能力进行规划； 建立战略； 战略实施。 核心能力理论-4 新市场现有市场 现有能 力 机不可失： 为参与未来最令人 振奋的市场，我们 应培养那些新核心 能力? 十年后第一： 保护和扩大现有市 场地位，我们需要 那些新核心能力？ 白色地带： 把现有能力作有意 的重新安排或重新 组合，我们可以创 造哪些新产品或服 务? 填补空白： 若改进对现有能力 的利用，有哪些可 以增进我们市场地 位的机会？ 市场 新能 力 核心能 力 核心能力-市场矩阵 多元化的路径规划原则： 围绕着核心能力展开，回答： 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？ 新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核 心能力和战略性资产? 新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？ 至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是 有价值的；尤其是前面两个问题。 核心能力理论-5 以核心能力理论分析多元化/专业化问题-1 从核心能力与战略性资产的角度理解业务之间的“相关 性”： 根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、 转移及良性相互强化来理解关联程度。 避开因为“整体性思考”带来的恶性竞争。 核心能力理论-6 以核心能力理论分析多元化/专业化问题-2 多元化经营企业进行业务组合决策的工具 波士顿矩阵-1 波士顿矩阵的原理 高 相对市场占有率 明 星问号 ？ 现金牛 瘦狗 X 业 务 增 长 率 低 高 业务组合：四象限图 吸引力小 重点扶持：保证 各种资源配备（ 人，财、物） 获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务 重点开发： 迅速开展的 业务 考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的 市场吸引力： 市场规模、利润率 、增长速度等 吸引力大 公司竞争力 ：人、财、 物客户关系 等 弱强 明确评估 的标准 制定评分标 准和权重分 配的计分规 则 对每个产品以评 分加权的方法作 评估 明确 业务分 类 业 务 产 品 1 P C 2 3 4 5 台式 电脑 笔记 本 评估具体标准 市场潜力 竞争力 XX业务市场潜力打 分表 标准 得分 权重 得分 市 场 潜 力 公司竞争 力 市场潜力评分表 标准 权重 % % % 10/7/4/1 竞争力评分表 XX业务公司竞争力打分表 XX业务市场潜力打 分表 标准 得分 权重 得分 业务选择、确定的步骤 波士顿矩阵-2 波士顿矩阵的启示 没有“现金牛”业务的企业将陷于资金困境，使市场前景较好的“明 星”业务缺乏资金支持，难以尽快建立起竞争优势。 多元化的宽度应保持在主业收益的支持能力之内；否则，非但不 能分散经营风险，反而增加财务风险。 归核化及时从“瘦狗”及一些“问题”业务种撤离，将公司的资 源向更有潜力的核心业务集中，加强核心业