苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

33 2009.1 消费导刊 胡开桥淮阴工学院交通工程 苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析 宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成， 通过对苏宁电器公司物流系统及其物 制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。 宁电器物流成本 胡开桥，1968 年 10 月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程 系，职称讲师，学位硕士。 苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统 电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于 1990 年 12 月 于南京宁海路，当时专营空调， 军综合电器经营。2001 年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。 月 21 日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入 G 股时代。截止 2005 年 12 月 电器在中国 27 个省和直辖市，90 多 有近 300 多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示， 宁电器销售额近 400 亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005 年 8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值 。 电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。 ）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统 4 年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。 2第二阶段：局域网络系统 1996 年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。 3第三阶段：全国连锁店 ERP 信息管理 系统 2000 年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式 ERP 信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过 ATM 网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、 售后服务中心及售后网点。 （二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用 从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业， 是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。 苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为 2 个区域配送中心，以满足公司在 46 个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力 59000 台，日实 际最高配送量 35000 台，日最高长途运输能力 为 12000 台；拥有自备营运车辆 130 辆，签约 外租车辆约为 2500 辆，日最高动用外租车辆 近 2200 辆；配送场地作业面积为 68000 m2； 总仓储面积 98000m2。 （三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表 1 说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。 表 1 物流中心功能业务表 根据上表所述的物流中心核心功能 务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示： 图 2 正向物流流程图 图 3 反向物流流程 如图 2、图 3 所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下： 1入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。 2定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信 ，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应 ，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。 物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、 作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。 品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门-退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡， 卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。 采购成本管理与控制 本的高低对物流总成本的高低有 。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。 还会根据不同区域市场的特点， 件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降 ，提高商品的竞争力。 据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制” ， 根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。 入库商品编码管理 器公司经营的商品多达几千个品 种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行， 公司对产品进行了分类编码。 商品的编码规则充分考虑到了商品的特 性。商品编码由 12 位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性， 有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、 检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、 核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。 （三）库存商品管理与控制 苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照 ABC 的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域， 即 A 区、B 区、C 区（图 4） 。A 区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B 区为维持正常 流通量的产品，C 区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。 图 4 库房产品分区图 在库存管理过程中，当一种产品入 时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400 海尔 KFR 空调机” “200511013Y00 康佳 29 寸彩电” （以下 称甲、乙）各有 1000 套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000 套 部出货， “乙”仅出货 50 套；库房出口距 A 区平均 20 m，距离 C 区 50 m。若将甲、乙 存放到 A 区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较 甲、乙放置 C 区和将甲放 A 区、乙放到 C 区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。 甲产品拣货次数：1000/10=100 次， 产品拣货次数：50/10=5 次，甲乙均放 C 区 甲工作量：50100=5000 m 乙工作量：50 5=250 m 总工作量：5000+250=5250 m 放 A 区，乙放 C 区：甲工作量：20 100=2000 m 乙工作量：505=250 m 总工 量：2000+250=2250 m。 由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。 （四）配送成本管理与控制 1配送成本控制思路 配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行： （1）加强配送的计划性。在配送活 中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。 （2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 学术要论 sume GuideAcademe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。 进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。 商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的 ，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的 ，会大大降低运输费用。 宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。 为体积、重量大，在店面设立仓库 ，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。 ，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、 算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下： 降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。 增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的 1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。 降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。 对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。 电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表 2） ，因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。 物流中心 2006、2007 年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异， 如下结论： （一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了 5%。 （二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。 （三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量， 使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。 （四）信息费用的降低。苏宁电器企业 经营和内部管理全面启用基于 Intranet 的企业 资源管理系统和基于 Internet 的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的 ERP 系统完美 的结合，进行行业间 B2B 的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。 （一）差异化策略 苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。 而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的 70以上的定义为 A 类商品， 占 20%左右为 B 类商品，占 10%左右则为 C 类 商品，对 A 类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C 类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B 类商品介于以上 两者之间。 （二）合并策略 企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装， 是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装