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创业公司总结创业公司总结 导语：创业是创业者对自己拥有的资源或通过努力对 能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社 会价值的过程。以下是创业公司总结的内容，希望大家喜 欢！ 创业公司总结一 公司由于要转型，导致我们整个 软件开发部门要解散了，作为开发部负责人的我也不得不 离职了，在离职之际，总结一下自己在创业公司一年的工 作感受吧。 xx 年 1 月份年底的时候公司开完年会我就从公司离职 了，整理了一下简历准备开始找重新工作，机缘巧合之下， 在 QQ 群里面遇到了现在公司的技术负责人在招人，简单和 他聊了一下之后，他就邀请我去和他见个面具体聊聊，见 面地点是在一个咖啡厅，他问了几个技术问题后就觉得我 很满足他的要求，然后就开始和我聊待遇的问题了，开出 来待遇挺不错的，有税后 15K，我就心动了，然后我也简单 问了一下公司的情况，他说公司是新成立的，主要是做在 线教育产品的，产品的需求文档，开发环境以及项目的开 发架构什么的都事先准备好了，招我们进去就直接可以做 开发了。面试的过程就是这样了，我没有当场答应他，我 说考虑一周之后给他答复，一周之后他打电话给我，问我 考虑得如何，我当时手上有另一个公司的 Offer，但是薪资 没有他给得高，所以我还是选择了薪资高的公司，于是就 答应了他，过完年后去公司报道。 xx 年 3 月 2 号早上 9 点我正式到公司报道了，进入公 司一看，傻眼了，公司居然连电脑都还没有，网也没有拉， 我的第一反应就是感觉被骗了，我就问他，怎么公司神马 都没有，他解释说办公地点是刚租的，办公桌前两天装好 的，所以还没有来得及买电脑和拉网，过两天就会全部弄 好的，好吧，我信了。陆陆续续的，公司招的其他人都也 都来报道了，紧接着，老板也来了，然后老板就组织开了 一个会议介绍了一下公司的情况，这时候我才了解到，公 司有 4 个合伙人，出钱的是两个老板，一男一女，另外有 一个女的产品经理，还有一个就是他了，两个老板不懂技 术，也不是我们行业的人，男老板是做律师的，另一个女 老板是做金融的，他则是公司的技术合伙人，后来我还了 解到，老板居然花重金把一个公司的开发团队全部挖过来 了，那个开发团队总共有 7 个人，据说之前是做一个订饭 App 的，团队里面的成员有做 JavaWeb 的，IOS 的， Android 的，专门设计数据库的，基本上算是比较完整的一 个技术团队了，团队里面有 3 个人今天算是正式上班了， 另外 3 个和老大据说还得等两周才能够正式离职，团队的 老大据说开发了 10 年了，在我看来算是架构师级别的人物 了。入职第一天，由于没有电脑，也没有网络，啥都做不 了，只能是听他讲讲要做的产品的需求，这里也比较坑， 产品的需求连一份文档都没有，他只是在白板上画了一下 要做的东西以及功能模块，入职第一天，我就感觉各种不 靠谱，我私底下问了那个技术团队里面的人，他们也觉得 很奇怪，没见过这样的软件公司，大家都说，刚来，看看 情况再说吧，不行就立马走人。 进入公司第三天之后，公司拉好了网络，买回了第一 批电脑，看了一下电脑的配置，结果发现根本不适合做开 发用，买的是联想家用版的，内存只有 4 个 G，而且不能扩 展，CPU 也不行，用起来非常的卡，电脑的选购也是他负责 的，后来我提议说能不能把这一批电脑给退了重新选购其 他品牌的，这一批电脑真的不适合做开发，然后他就让我 自己去选购一批适合开发的电脑，价格大概 30004000 左 右的，好吧，进入公司的第一个任务不是做开发，而是帮 公司买电脑，我在京东上面选购了戴尔的台式机，买了几 台回来，之前的那一批电脑就留给其它人用了，我们开发 人员全部都用戴尔的进行开发。 进入公司一个多星期后，不知道什么原因，老板花重 金挖过来的技术团队的老大和老板闹矛盾了，老板把那个 老大叫到公司来，在会议室当着全公司所有人的面，把他 狠狠滴说了一通，两人当场就翻脸了，据说是因为那个老 大觉得公司的技术负责人不靠谱，啥都不懂，提议老板把 他换掉，老板则认为他很靠谱，技术很厉害，很信任他， 不愿意换，那个技术老大和老板闹翻了之后，也就没有按 照之前说的 2 周后到公司正式上班了，团队里面剩下的 3 个人也没有来，这样技术开发团队就只有之前来的 3 个加 上我和另一个总共 5 个人了。5 个人当中，我和另外的 2 个 是做 JavaWeb 后台的，有一个是设计数据库的，另一个是 做 Android 的，然后他觉得做 Android 开发的人太少了， 就让我去做 Android 开发，我之前也没有做过 Android 方 面的开发，对 Android 开发也比较感兴趣，于是就答应了 他，转做 Android 开发。 进入公司第二周后，公司又招了一个做 Android 开发 的同事，这样技术团队就扩展到 6 个人了，3 个做 Android 开发，3 个做 JavaWeb 后台开发，然后在产品的需求文档还 没有的情况下，他就让我们动手开发了，做一款基于 Android 平板的在线英语教育产品，产品由【趣学】 、 【英语 应用】 、 【阅读应用】 、 【益智游戏】 、 【个人中心】 、 【应用商 店】 ， 【视频应用】 、 【Laucher 桌面】这几个 App 组成，或许 就是因为一开始就没有规划好了，做了一个大而全的产品， 导致后面的开发进度一拖再拖，没能按预期的设想 3 个月 做出来，让产品上线，投入市场，关于这个问题我后面再 细说。他让我负责一个应用商店的开发，布置任务也只是 口头上说 xxx 负责 xxxApp 的开发，没有使用禅道和 Project 这样专业的项目管理软件来安排开发任务，开发这 个应用商店也是什么需求文档都没有，商店的 UI 也没有设 计，项目开发框架什么的更没有，一切都是从零开始，他 就跟我说，让我去仿苹果的应用商店做就可以了，产品经 理有一台 Ipad，我就天天拿着她的 Ipad 去看，仿造着做。 从搭建 Android 开发环境，到边学习边开发，这中间 磕磕碰碰的，压力也挺大的，大概到了 4 月中旬吧，我就 做出来一个大概的样子，拿去给他看，他觉得挺满意的， 这时候他跟我说，现在应用商店你做得差不多了，Java 后 台那边人不够，你去帮忙做一下吧。于是，我又去帮忙开 发 JavaWeb 后台，主要是做 App 的数据接口开发，我们的 App 的后台主要是用 Struts2+Hibernate+Spring 三大框架 开发，都是我擅长的东西，因此做起来也比较顺手。 大约到了 5 月中旬吧，我的应用商店的第一个版本就 出来了，结果灾难就来了，由于之前没有需求文档，产品 经理那边之前也没有说要做成什么样，现在产品经理设计 出来了，让我重新按照她设计的样子进行改版，好吧，按 照产品经理的要求噼里啪啦大改了一通，改完之后拿去给 产品经理看，UI 刚改完，结果她跟我说需求又变了，不能 做成现在这个样子了，得改版，其他同事做的东西也都说 要改版，重新按照需求来做，这就引发了后面的开发进度 失控了，大家之前白忙活了几个月，原本计划 6 月份出产 品也由于需求的一改再改而拖到了 7 月份。 大约到了 7 月中旬吧，产品的相关 App 都做得差不多 了，然后就拿去给老板演示，老板看了之后，觉得还行， 然后就计划上线投入市场验证了，8 月份的时候，我和一个 同事去了一趟深圳，把我们做好的 App 交给一家平板制作 厂商，由厂商帮我们把做好的 App 都安装到平板上，然后 我们从厂商那边购买了 100 台平板回来，平板带回来之后， 我们又进行了一周多的功能测试和业务方面的测试，结果 又发现了不少问题，不懂是不是因为平板硬件上的质量问 题还是因为 Rom 已经 Root 过了，导致我们的 App 安装上去 之后很不稳定，老是有卡死和崩溃的问题出现，用户体验 非常不好，老板拿来玩了几次，非常不满意，觉得这样的 东西推向市场完全不能用，让我们把这些问题都解决了之 后再投入市场，于是又推迟了上线时间，一直到了 9 月份， 才把相关的问题都解决了，从 3 月份开始到 9 月份，整整 半年时间才算是将产品完全做好，老板对此很失望，对他 和产品经理也越发不满，也开始质疑他的能力了。 产品做好之后，开始投入市场，我们的营销策略是把 安装了我们的 App 的平板卖给用户，赚一点平板上的差价， 然后利用平板里面的 App 提供的服务再赚用户的钱，理想 是美好的，可是现实是残酷的，我们的平板一台都没有卖 出去，平板里面的学习内容也不吸引用户，因此没人愿意 购买，就这样，我们做了半年的产品变成了一个毫无价值 的东西，后来，不知道什么原因，公司有比较大的人员变 动，老板把一些在他看来不靠谱的人都让他们主动离职了， 包括他和产品经理也离职了，然后老板找我谈话，希望我 能够顶替他的位置，重新组建开发团队，将之前开发的东 西全部推翻，重新按照他的设想去开发。 从 10 月份开始，整个开发部门就由我正式接管了，我 重新组建了团队，留下了一些愿意继续做下去，愿意无条 件加班的人，那些不愿意继续做的人我就让他们离职了， 整个开发团队还剩下 5 个人，又过了半个月，开发团队里 面有 3 个同事离职了，这样整个开发部门就只剩下 3 个人 了，一个美工，一个 Android，而我则负责 JavaWeb 端。 我们总结了之前犯的错误，一致认为之前做的产品大 而全了，眉毛胡子一把抓，没有抓住重点，什么都做，导 致每一个 App 都做得没有特色，也没有做好，我们的产品 里面，只有那个【趣学】App 是唯一一个比较有价值的，其 它的 App 都只是作为附属的，可有可无，在明白了【趣学】 这个 App 才是我们开发的重点之后，我们就把所有的时间 精力都用在如何做这个【趣学】App 上了，在和老板多番沟 通后，我们确定了具体的需求，我写了一份详细的需求文 档，制定好开发计划和周期，我们就重新开始开发了，美 工按照需求文档重新设计，Android 端那边把一些之前做好 的东西搬过来，而整个服务端后台开发框架我则全部废弃 掉，我重新搭建了后台开发框架，按照新的需求重新去开 发，大约用了 10 天吧，我们的新版【趣学】就做好了。拿 去给老板演示，老板看了之后比较满意，说这才是她想要 的东西。 新版【趣学】做好之后，老板开始找一些专业的英语 老师和外教去录制英语学习视频了，将录制好的视频通过 后台管理系统统一管理，然后在【趣学】App 中展示出来。 再后来就是 App 的推广了，老板招了几个人回来组成一个 运营团队负责 App 的运营和推广，在这期间然后我们根据 运营团队的一些反馈意见进行修改和完善。 11 月中旬左右吧，老板看到了一款新概念英语 App， 觉得挺好的，但那款 App 没有学习情况统计功能，因此也 让我们仿着做一个出来，然后在模仿的基础上加入后台学 习情况统计功能。新概念英语 App 开发周期大概用了 20 天 吧，我们就山寨了一款和新概念英语差不多一模一样的 App 出来并加入了后台统计功能，统计用户的学习情况。 新概念英语 App 也做好之后，我们就开始考虑如何通 过 App 来赚钱了，我们的盈利模式主要也是通过 App 提供 的服务来赚钱，我们找了几家英语培训机构谈合作的事情， 培训机构负责招生，我们则提供平板和 App 给培训机构， 培训机构招的学生通过我们的平板来学习英语，对于学生 们的学习情况，我们的 App 后台管理系统都进行了详细的 数据统计分析。除了和培训机构合作之外，我们自己也开 设了培训班，自主招生，然后找一些兼职老师去上课，这 期间和几家培训机构达成了合作协议，我们自己也开设了 几个培训班，但由于招生方面的问题，学生的人数比较少， 为了吸引更多的学生，发传单，开免费体验课，微信推广， 各种推广手段我们都使了，结果也是一般般。 一晃，xx 年就这样过去了，公司 xx 年 1 月 30 号开了 年会，年会上发放项目奖金，聚餐，在年会总结上，我们 针对 xx 年犯的错作了总结，也对 xx 年作了具体规划，计 划 xx 年要和 50 家培训机构签约合作，开发针对教师的教 师端 App 以及针对家长的微信端 App，年会完了之后公司就 放假了。 xx 年，公司完全没有任何盈利，烧掉了 300 多 W。 xx 年年初 8，公司正式开始上班，新的一年，新的希 望，大家都充满信心，希望能够按照年前计划的那样顺利 把产品推广出去，能够让公司盈利。可理想还是残酷的， 我们的推广以及和培训机构签约合作的事情进展得也不理 想，从 2 月 15 号到 3 月 15 号这一个月中，公司投入了比 较多的人力和精力去推广，开托管班，请外教上免费体验 课，可结果还是不理想，公司投入的成本远远高于收入， 于是在 3 月 15 号这天，在毫无预兆的情况下，老板把整个 运营团队叫进会议室开会，说公司不打算做教育这块业务 了，整个运营团队都解散吧，当天下午就结算了工资让他 们离开了。下午 5 点的时候，老板把我叫到会议室去面谈， 和我说了公司的现状和她的想法，她觉得做教育这一块业 务挣钱太难了，不想再投入时间和金钱去做这块业务了， 公司弄成这样，不是你们软件开发部门的问题，你们做的 App 完全没有问题，主要责任是在我和运营团队上，我们没 有想清楚盈利模式，公司暂时不需要软件开发部门了，目 前也没有软件方面的东西给你们做了，你们把剩下的工作 做好，就去找新的工作。就这样，我们整个软件开发部门 就解散了。 在创业公司这一年来，我感触比较深的就是创业一定 是要做自己熟悉的行业，想好要做的事情，找对能够帮我 们做这件事的靠谱的人，我们公司之所以会创业失败，我 总结了一下原因： 1.两个老板都不是 IT 行业的人，对互联网行业的了解 也不多，无法把握市场方向。 2.通过朋友推荐介绍找的另外两个合伙人也不是特别 靠谱，能力方面和经验方面都比较欠缺，同样也无法把握 整个产品。 3.要做的这个产品只是两个老板自己的想法，没有经 过市场需求调研。 4.公司管理方面也比较混乱，岗位职责不明确，老板 的执行力也不够，很多东西都只是口头上说，没有具体实 施起来，一些要拍板的事情也没有拍板下来。 5.前期开发产品的过程中严重不规范，没有制定具体 的开发计划，采用产品设计和开发并行执行的方式以及产 品部门和开发部门的沟通不到位等原因，导致做出来的产 品和设想的差别太大，以致后来不断改版，开发周期一再 延迟，也错过了产品的最佳上线时间。 6.没想清楚产品的核心竞争力和亮点，一开始做的时 候就想着把产品做得大而全，眉毛胡子一把抓，没有抓住 开发重点，浪费了很多时间和精力在一些无关紧要的 App 上面。 7.一些前期的准备工作做得也不到位，平板的选购方 面和 Rom 的定制方面一直在拖着，直到产品要上线了才匆 匆忙忙确定下来。 在公司这一年来，还是有不少的收获的，开发技能方 面技术上掌握了 Android 的开发，微信开发，JavaWeb 方面 的开发技能也提高了不少，公司的运营和管理方面也参与 了一些决策，提出自己的意见和看法，自己的角色也由普 通开发人员转变成项目经理，部门负责人，作为一个产品 研发负责人，你必须具备评估项目的开发周期，找出项目 的难点的能力，然后才能够根据项目情况制定开发计划， 对团队里面的人的个人能力一定要比较了解，安排任务的 时候一定是安排合适的人去做他最擅长的事情。 创业公司总结二 转眼间，我加入这个初创公司已 经 5 个月。每天都在开心又煎熬，亢奋又疲惫中度过。 不过，既然选择了创业，就别计较这些感受层面 的小事。能干就玩命干好，压力也得抗住；不能干就滚蛋， 别废话。咱们不是明星，可以一边名利双收，一边哭诉自 己多辛苦。你可以不干，没人逼你。 我做了这几件事： 首先，重建运营团队。引入了多名非常出色的人才， 其中用户运营的负责人，是可以在其他公司轻松获得总监 职位的。还有几位新人，也非常有潜力。其次，梳理了运 营的工作模式。比如，运营应该怎么做、团队如何分工、 如何制定 KPI、如何协作等，把运营带进正常运转的状态。 再次，积累了初期的 kol，也成为后续新版产品冷启动，以 及传播扩散的种子用户。最后，也是最重要的，和其他核 心团队成员一起，制定了产品的新模式，下文会具体提到。 我有这几点收获： 之前在百度，产品的用户量过亿，根本不用担心流量 的事；后来去了猫眼电影，流量主要来源于票补和美团。 现在傻眼了，流量在哪儿呢？我们是以内容和视频为 载体的社交产品，如果用户少，就社交不起来；越社交不 起来，产品就越没有价值。所以，关键就是如何提升用户 量级，以及采取什么样的策略。 有人说，可以渠道投放。咱们先不说买一个用户多少 钱，即使有钱买来，这些用户就是我们的目标受众吗，即 使是目标受众，就可以带来社交产品的氛围吗，就可以保 证内容调性吗？这类产品肯定不是用钱砸出来的。 我采取的方式是从核心群体切入，1 对 1 的找到这个领 域里的意见领袖，引入并维护。这样的人威力很大，搞定 极少数人就可以撬动大量跟随者；另外，产出的内容很优 质，也符合产品的调性。当然，前提要找对人。 如果能做好这件事，从理论上来说，社交平台这个小 雪球就可以慢慢滚起来。这个滚的过程，就是用户增长的 合理节奏，不可能一口吃个胖子，而且氛围也是一点点养 出来的。 具体的做法，就是先找到这样的达人，然后再借助达 人的影响力，去做线下活动。只有见面了，一起玩了，才 能更好的在目标群体里渗透。这块只能简单说说，具体怎 么执行，文字很难描述。 这是积累用户的主战场，同时可以辅以两个分战场。 比如，上面提到的渠道合作和投放，以及通过把优质内容 分发到大流量平台，去获取转化和品牌传播。 这个痛点大家应该都有，虽然天天忙成狗，但到头来 也没忙出什么成绩来，归根到底说，就是时间管理的问题。 被这个问题困扰的人，大多数都不懂拒绝，都习惯逐一完 成 to do 里的每一件事，都习惯同时去做多件事。 我的解决方案，就是不断梳理自己的工作重点。 我们每天、每周都需要处理很多事，但回头看看这些 事，你会发现其中的 80%都是无关紧要的。即使你不做，也 不会有什么影响。而真正给你带来阶段性进展的，只是因 为你做好了其中的一两件事。 所以，想清楚哪件事是你的重点，是关乎项目命脉的， 然后拿出大部分精力去做好。你会发现，当你做好这个重 点事件，其他很多琐碎的小事也就跟着消失了，或者伴随 着一起也解决了。 虚构一个例子吧。最近两周 DAU 下降的很厉害，如果 是你，会怎么处理？这里涉及很多方向的事，用户、内容、 活动、渠道等，把这几个团队的工作都抓一遍吗，可能一 星期就过去了，还看不到什么成效。 经过分析你会发现，内容、活动和渠道都没出现太严 重的问题，即使再努力去攻这几块，对 DAU 的提升也没什 么帮助。但是，已有老用户的活跃度下降很多，只要能把 这个问题解决，DAU 就会上涨。 所以， DAU 下降这个问题的解决方案，就细化到 提升老用户的活跃度 。在这个星期内，把自己的时间都 放在这件事上，去看数据、和团队成员沟通、看竞品等等， 快速给出解决问题的方案，然后推进落地。 在这个过程中，不要去过度关心内容、活动、渠道、 人才招聘这些事，只要不出重大失误就可以，明确把精力 放在老用户活跃的事上，相信肯定可以看到效果。我在实 际的工作中，时刻保持清醒，知道自己的工作重点是什么， 遇到计划外的事件时，都可以很好的处理，这让我很受益。 对于一个运营来说，最难的是什么？不是什么狗屁方 法论或思维体系，而是懂用户。方法是可以学会的，但懂 用户就没有那么简单了，属于意识或天赋层面的。 当然，如果你自己本来就是用户群体中的一员，做起 来就更容易一些，但还是有可能遇到屁股决定脑袋的 问题，也就是说，当你做运营的时候，就不由自主的从用 户群体中脱离出来，变成了官方运营者 。 如果不懂用户，带来的后果是毁灭性的。设计出的产 品、策划初的活动和内容，都不是用户喜欢的；当你和用 户聊天时，对方也会觉得你是外行，跟他不是一类人，也 不会觉得你的产品是为他量身打造的，归属感荡然无存。 我在自己的微博里，写过这么一段话： 无论是去找到合适、牛逼、给力的 kol，还是培养期望 的内容调