精益生產教材

精益生產訓練教材 總編:姜俊杰 主編:曹衛榮 編委: 李永忠,朱明城, 蔡志誠 1 序言 Jul.902, 對台達是一個不平凡的日子, 由麥肯錫的咨詢專家與台達(東莞)廠的精英組 成了一聯合項目小組, 開始了對二廠LP1 C4線 NPS-180BB A,這個產量最大,生產力最 高的機種進行了為期6周的精益生產改善. Aug.1902, 一個震撼所有人的成績展現出來: 生產力提升 42%; 生產空間降低24.1%; 生產線庫存減少30%; 生產吞吐時間降低35.3%; 品質不良率降低7.7%. 從而觸發了一場轟轟烈烈的革新, 精益生產改善方法逐漸導入整個二廠, 並擴散到整 個東莞廠區,吳江廠區 為讓這場改革進行得更快些,猛烈些,更徹底些, 麥肯錫小組以其對傳統理念/現狀的挑 戰,對項目注意事項的深刻了解, 外部視角和客觀觀點,傾其所學編寫了這部教材, 為協 助台達達到世界一流水準的精益型運營貢獻微薄之力. 特別感謝PIC朱明城R , 二廠PIT李永忠R, 稽核部蔡志先誠R協助編寫此教材並提供 了大量援助及建議. -編者, 03/0103 2 大綱大綱 1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 3.精益生產實施步驟. 步驟一：重新設計和實施流程: - 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研究 - 細微動作分析 步驟二：業績管理系統 - 看板管理與現場數據收集 - 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵 - KPI製訂 步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台) 步驟四：生產線布局 -Ushape與直線型比較 步驟五：物料供給系統 -.材料供給 4. 4. 其它其它. . -OEE -SMED 5. 5. 案例分析案例分析. . - -NPS-180BB ANPS-180BB A改善改善 3 大綱大綱 4.其它. 2.何為精益? 3.精益生產實施步驟. 5.案例分析. 1.關於麥肯錫. 4 關於麥肯錫 1926年于紐約成立. 目前在全球有85個分 公司, 7.000余名咨 詢顧問. 在全球最大的250家 公司中,為多于75 提供咨詢服務. 2001年中,在全球進 行約4.000個咨詢項目. 全球最大的戰略管理咨詢公司 “以非凡的人才,高層管理方法以及一家公司 的宗旨而卓然不群” 全球最有實力的咨詢公司-享有無與倫比 的聲望 麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰略,運營,組織管理資詢公司 5 麥肯錫的制造咨詢業務經驗深且廣 深厚的經驗基礎 麥肯錫30 以上的時間側于重于運營效能 (OE)方面的工作. 在1996年到2000年間,在世界各地 共完 成了800多個制造項目. 在不同的離散和連續加工行業中,對降低成 本,提高質量和縮短時間方面實現了突破性 的改進. 獨特的咨詢顧問 擁有分布在北美,歐洲和亞洲的22名 董事領導人. 自1885年以來,麥肯錫在全球有400多 名咨詢顧問參與了與制造相關的項 目. 廣泛的經驗基礎 診斷並提高制造業績. 在生產設施,網絡和系統方面,建立有效的配 置和設計. 推動一線生產力的提高和持續改進. 制定制造戰略. 咨詢專家和基礎設施 在全球有50多名精益生產專家. 有10多名咨詢業務支持小組成員提 供研究和信息收集. 6 5. 案例分析. 3.精益生產實施步驟. 4. 其它. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 內容: 7 5. 案例分析. 4. 其它. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 3. 精益生產實施步驟. 內容: 8 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 4. 生产线布局 5. 物料补给系统 精益生產實施步驟內容: 9 步驟一：重新設計和實施流程 : - 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研究 - 細微動作分析 內容: 10 1. 重新设计和实施流程 3. 工作站的设计 4. 生产线布局 5. 物料补给系统 精益生產實施步驟 2. 业绩管理系统 內容: 11 步驟二：業績管理系統 - 看板管理與現場數據收集 - 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵 - KPI製訂 內容: 12 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 4. 生产线布局 5. 物料补给系统 精益生產實施步驟 3. 工作站的设计 內容: 13 步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台) 內容: 14 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 5. 物料补给系统 精益生產實施步驟 4. 生产线布局 內容: 15 步驟四：生產線布局 -生產線布局 內容: 16 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 4. 生产线布局 精益生產實施步驟 5. 物料补给系统 內容: 17 步驟五：物料供給系統 -.材料供給 內容: 18 3.精益生產實施步驟. 5.案例分析. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 4.其它. 內容: 19 其他 - OEE - SMED 內容: 20 3.精益生產實施步驟. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 4.其它. 5.案例分析. 內容: 21 結束語 建議決策管理階層除了根據 model line 的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本 (原有生產 線報廢成本及新生產線建置成本) 及還本期限，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時 間平衡的評估。 McKinsey 強調【微觀】作業站各項動作，量測各動素的作業時間 ( ex. OEE ) ，分析附加價值與非附加價值 動作；且引導 team member 進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀 動素在每一作業 站皆需連續重覆幾千次循環操作，若每一動素改善 1 sec 的 cycle-time ，則每一條生 產線均能為企業降低 loss-time 成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。 反饋公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究、觀察手法、動 素分析、動素標準工時、動作經濟、量測與記錄 、線平衡、人機混合、等方法，均為原有單位所從事之 職能與作業，而 McKinsey 以 Lean Production 專案引導公司同仁重新進行系統性思考 上述手法。 公司在 Lean Production 第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高有直接 效益。但是，必須面臨其他支援管理活動 (物料管理、銷售管理、人力管理、et