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分类方案设计思路分类方案设计思路 方案设计是设计中的重要阶段，它是一个极富有创造 性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题，它涉及到 设计者的知识水平、经验、灵感和想象力等。下面是小编 搜集的分类方案设计思路，希望对大家有用！ 分类方案设计思路 最简单的说法，就是把职位进 行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、 职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔五 花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。 先看分类： 职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类， 它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向 对职位进行的最大的划分， 中华人民共和国职业分类大典 中可以对应称为职业大类。 职组：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职 组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释 为是由业务性质相同的若干职系构成的， 中华人民共和国 职业分类大典中可以对应称为职业中类。实际上它是介 于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构 中不可缺少的因素，日本就没职组一说。 职系：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂 程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来 说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职 系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性 质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示 出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、 文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称 为文书职系。 职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列 的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些 不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上 都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什 么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。 再看分层，见下图示例： 从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的 角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色 分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立 愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计 的重要依据职位层级要与其职位价值相匹配。 最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来 总结三个基本概念： 岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如 薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。 职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。 一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职 衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类 职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。 在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以 简单地分为国企体系、欧美外企体系、日台体系等多种体 系。 职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称 岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一 些约定俗成的职位名称，例如司机、主值等。 到底是先有“职位” ，还是先有“体系”？虽然在实际 设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路 有本质的不同。 先有“职位” ，后有“体系” 这是最传统的方式。职位根据部门需要而定，职位职 责是对部门职责的分解。在建立职位体系时，一定是首先 明确公司组织结构；在确定“部门”的基础上，再设计部 门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立 职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。 这种方法在操作上较为简单， “部门需要什么职位就设 计什么职位” 。 但这种做法最直接的弊端就是：职位是死 的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职 位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以 此建立起的所谓的职位体系， “体系性”其实并不强，以此 体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就” 。 这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需” 定制。 先有“体系” ，后有“职位” 先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如 管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下 细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同 层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共 同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职 位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻，在组织 发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保 持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体 系性更强。 在实际操作中，又有两种差异较大的方法： 方法一：“价值链”设计 下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法： 按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比 如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者 行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模 块。 方法二：“职位族”设计 职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位 的通称，如“技术族” 、 “领导族”等。在职位族的基础上 还可以细分出“职位类” 。在职位族或类的基础上，再对同 一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如 下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角 色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅 助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带 头人、职能专家。 下图示例为某企业职位族设计成果： 按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也 是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的 实质区别在于， “职位族”方法本质上是对“人”进行分类， 是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依 据的，其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。 以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不 明显。但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设 计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的差 异，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管 理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的 人可以同属于“职能管理族” ，他们的激励特点是相似的， 因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励 方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群 来分，则会有分得过细的缺陷难道你准备为人力资源 管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计 一套激励方案？ 以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易 见的，所以，就有了一种折中的方式以“价值链”划 分方法为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进行归 类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系 设计工具，正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位 体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而 “MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类， M 为管理类，P 为专业类，A 为行政类，O 为操作类。在该 体系中，一个职位既属于某个职群，又属于 MPAO 中的某类。 对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众 多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可 少的。例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能 与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一 定都是“管理战略” 。再如，即便精心设计出的适用所有职 位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现 变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位，从职 位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上 是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类 人员中去，则即便是 M1 也偏高了。这样的情况日益普遍， 怎么办？ 也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的 “层级角色” ，相反，采用职位族的方法，可以分别界定不 同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必 强求一张“统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化 集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的 MPAO 分类 方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往 往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。 总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团