(工作计划)生产现场班组长培训讲义ppt模版课件

序 言 两军对垒，将军们运筹帷幄，决胜於千里 之外，是谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？ 是士兵。 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略， 最终由谁来实现？靠员工。 号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直 接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质 量，是企业肌体是否健康的重要标志。 生产现场班组长培训讲义 班组长在企业管理中的作用 班组长的权利和原则 管理者的挫折管理 管理艺术之人才激励 班组长应掌握的核心管理技术 5S管理 品质管理QC七大工具 IE基础知识 第一讲：班组长在企业管理中的作用 【本讲重点】 班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责 班组长的地位 企业组织的纵向管理层次 经营层 管理层 执行层 企业组织的最高层，如董事长、总经理等， 负责企业战略的制定及重大决策。 企业组织的中高层，如经理、课长、主任 等，负责贯彻实施最高层方针与指示。 企业组织的基层，如工段长、领班， 更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实施。 班组长的地位： 班组长的职位虽然不高，但 决策不少，可谓“麻雀虽小”， 但责任却不小！ 班组的地位： 班组是企业组织生产活动的基本单位 班组是企业最基层的生产管理组织 企业所有的生产活动都在班中进行 班组状像人体上的一个个细胞，只有 人体的所有细胞全都健康，人才能保 持旺盛的活力和生命力 班组长的地位： 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1 2”效应 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实 班组长三重立场： 面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话 面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话 面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话 班组长的使命 班组长的使命： 确保并提高产品质量 确保并提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长的重要作用 三大作用： 班组长影响决策的实施与效果 班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带 班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手 班组长的职责 劳务管理 生产现场管理 辅助上级 第二讲：班组长的权力和管理原则 【本讲重点】 什么是管理 班组长的权力 管理概论 管理的五项工作： 管理的五项工作： 计划、组织、协调、 控制、监督 生产管理的五大要素： 4M1E： 人、机、物、法、环 班组管理的原则： 班组长在管理中必 须遵循的原则 管理无小事 班组长的权利 权力类型： 专长权 职位 权力 个人影 响力 奖励权 惩罚权 规定权力 非权力 因素 如何提高影响力 古人有云： “人者，德服为上， 才服为中，力服为下也。” 【自我检测】 一名日本的心理学家在考察某企业的一个科室 时，发现该科室的所有科员都情不自禁地在模仿着 他们的科长，一举手、一投足，甚至连梳头发的姿 势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是 大还是小？作为一名班组长，你又将如何提高自己 的影响力呢？ 做个领导型的管理者 一支军队在和平年代时只需要进行 常规管理就可以了，然而一旦进入 战时，则需要很多天才军事指挥家。 现代企业已经从“和平年代”进入了 “战时”，企业需要更多的“天才军事 指挥家”。 哈佛大学教授约翰科特 应变能力 创新能力 第三讲：管理者的挫折管理 【本讲重点】 面对挫折的一般表现 你的形象轮廓 面对挫折的一般表现 挫折的定义及受挫原因： 挫折是指个体愿望受到阻碍之后 所引起的心理行为变化 定义 客观原因 个人内因 受挫原因 挫折容忍力： 人的挫折容忍力高低受制於以下三大要素： 生理条件 经验与经历 认知与判断 一颗 “平常心” 受挫折的反应： 攻击 不安 冷漠 固执 防卫方式： 文饰：即寻找理由为自己辩护 逃避：如假装生病，逃避挫折 压抑：把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不形于色 投射：把自己的动机和想法转嫁到别人身上 替代和升华：转移注意力，努力争取其它方面的成就 容忍和反向：严重时发展为伪装，即表面上与对方同 心同德，实际上是离心离德。 你的形象轮廓 四种形象轮廓 B型（冒险型） E型（表达型） S型（同情型） T型（技术型） 第四讲：管理艺术之人才激励 激励通用的管理手段 管理者艺术的激励行为 奖惩结合的最佳效果 激励通用的管理手段 激励的目的 一线员工的激励原则 员工激励的一般流程 世界顶级企业的六种激励方式 激励的目的 实现企业目标 调动员工的积极性 增强企业优势 目的 物质激励与精神激励 正激励与负激励 内激励与外激励 基本形式 一线员工的 激励原则 确定一系列精确的考核指标 以物质激励为主，并巧妙加以精神激励 员工激励的一般流程 分析 员工心理 计算 激励成本 确定 激励方式 评估 激励效果 PDCA 世界顶级企业通用的六种激励方式 目标激励： 要点 不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标 没有取得一致，就不能发挥巨大作用。 代表 日本东芝公司目标管理 采用以个人为中心的模式 荣誉激励： 要点 荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的 精神生活中占有非常重要的作用。 代表 美国戴尔公司 “100分俱乐部” 赞美激励 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 赞美可以激发员工的主动性和积极性 赞美应该与物质奖励有效结合 日本SONY公司 要点 代表 金钱激励 一个人不管多么高尚，即使可能因谋求 个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此， 因为他们要生存。 美国HP公司 要点 代表 休假激励 要点 只要是休假，不管是一天还是半年， 几乎全世界员工都欢迎。 希尔顿饭店集团 代表 信任激励 信任是一种管理方式，但它必须经考虑 文化的差异和采用的方式。 美国通用电气 “员工上班无需打卡” 要点 代表 管理者艺术的激励行为 一分钟的表扬 一分钟的批评 尽力于员工保持亲密的关系 一分钟表扬 要点 原则 即使是最普通最一般的人，他也会有值得 称赞的地方 实事求是地进行表扬； 注意其他人的感受； 公平对待每一个人； 间接表扬。 先表扬，后批评，再表扬。 充分了解员工的个性； 私下批评； 给予温和的开场白； 告诉员工正确的做法； 使用商量的语气； 友好地结束谈话。 一分钟的批评 要点 原则 常带微笑； 礼貌地握手； 祝贺下属生日； 亲自探望生病的下属； 真诚的鼓励。 原则 要点 保持亲密并不代表放弃权力，更不可因此 而滋生小团体，必须做到关心与严格双管齐下。 尽力与员工保持亲密的关系 奖惩结合的最佳效果 奖惩的压力效应： 激 励 效 果 差 小压力大 优 ( 压力大小与激励效果的关系图 ) 式中: Q = F (a,b,c ) Q 个体心理所能承受的压力 A 个体的思意识和世界观 B 知识水平 C 健康水平 奖惩之间的差异: 奖惩及其效果的研究结果表(日本) 效果 措施 奖惩的综合运用要领: 不把奖惩作为目的; 以奖惩为主; 以工正客观的考核为依据; 奖罚有度; 奖惩及时; 注意安抚有挫折感的员工. 第五讲: 班组长应掌握的核心管理技术 5S管理 品质管理 QC 七工具 IE基础知识 IE基础知识 现场IE概论 标准作业时间 作业管理 IE的含义 现场IE的活动的意义 现场IE手法体系 现场IE概论 IE 的含义 IE的定义和研究目标: IE ( Industrial Engineering ), 即工业工程，是对人员、 物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改 善和设置的一门综合学科 AIIE（1955年） 使生产系统投入要素得到有效利 用，降低成本，保证品质和安全， 提高生产效率，获得最佳效益，它 祈求的是整体系统的优化和提高 定义 研究目标 IE的核心是降低成本，提高效率与品质； IE的重点是面向微观管理； 以人为本是IE区别于其它科学的特点之一； IE是综合性的应用知识体系； IE是系统优化技术； 现场IE的核心是内容、是作业研究与改善。 IE的特点： IE 的 基 本 特 点 作业研究与改善在制造业中的应用流程： 程序 分析 动作 分析 流程经济原则 动作经济原则 方法、程序 材料 工具与设备 环境与条件 分析作业标准时间 设定OS 持续改进 设定ST 方法研究 作业测定 科学有效的现场IE活动将为企业带来可观的直接效果 现场IE活动的意义 有 形 效 果 不良减少 工作效率提高 疏忽、过失减少 品质特均匀 人工、材料、 品质费用减少 库存费用减少 管理费用减少 产量增加 交货期宿短 CT宿短 事故、工伤减少 利 润 增 加 Q C D S 现场IE手法体系 程序分析 动作分析 流程经济原 则流程优化 动作经济 原则分析 作业流程分析 联合作业分析 动作优化 产品工艺分析 双手作业分析 动素分析 PTS法 录象分析 现 场 IE 手 法 方法研究 时间分析 运转率分析 PTS 法 标准时间 设定 单元作业时间分析 VTR分析 直接观测PTS法 动作要素时间分析 连续运转分析 抽样分析 MOD法 现 场 IE 手 法 作业测定 搬运(物流) 分析 配量分析 作业拆解 PTS工序平均化 搬运工艺分析 搬运路线分析 LAYOUT 研究 现 场 IE 手 法 Line Balance 改善 标准时间的构成 标准时间的设定 标准作业时间 标准时间的构成 标准时间 净作业时间 标准准备时间 净作业时间 宽裕时间 净准备时间 宽裕时间 标准时间的构成 宽放 时间 一般宽放 生理宽放 作业宽放由于材料、零 件、工具及作业外因造成 管理宽放 小批量的宽放 特殊宽效 奖励宽放 机械干忧的宽放 不同作业人群特质 私事宽放 疲劳宽放 标准时间的设定 标准时间的计算公式： 标准时间 = 正常时间 （1+宽放率） = 观测时间 评比系数 （1+宽放率） 评比系数 = 熟练度 + 努力 + 环境 + 一致性 （ 0.1） 宽放率视工种及劳动的强度而定，一般范围为30%以内 生产线平衡 OS SO 认识浪费 作业管理 生产线平衡 生产线平衡的定义与作用： Line Balance 是对生产的全部工序进行平均化， 以使各作业时间尽可能相近的一种技术手段与方法， 它是生产流程设计及作业标准化中最主要的方法。 提高作业效率 减少单件产品的工时消耗 减少工序的在制品 提高生产应变能力 定义 作用 Line Balance 的计算： Cycle Time = = Pintch Time (最长工序时间） 3600S Q 平衡率 = 100 ti CT 人数 式中：ti 各工序时间总和 自我探测 某生产线各工序作业状况如下表，试求其平衡率。 正常时间 人数 答案 CT = PT = 29s 平衡率 = ti CT 人数 = 111 295 100 = 76% OS SO OS即Operation Standard (作业标准），是对作业 步骤、方法、内容、注意本项及品质标准进行设定 的管理标准，如果作业内容无法标准化，标准时间 就失去了意义。 明确生产材料及其数量； 明确作业条件及方法与步骤； 设定标准时间及质量基准； 明确品质检查责任者与频率； 指示设备、工装、夹具数、数量及使用方法 定义 基本内容 OS的定义