人力资源管理完整教案(含多套试卷)_25.docx

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。 在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。 新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。 对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自top 20的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？ 经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润额中外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。 教学功能：这是个有关人力资源薪酬管理的案例，因而可作为学习薪酬管理这一章时用。合适的薪酬制度对企业经常发展是十分必要的。作为薪酬制度它必须具有哪些特征？本案例已包含了其中的几点。 分析关键词：薪酬结构 薪酬设置原则 薪酬的激励功能思考问题： 1、 你如何评价该公司现有的浮动工资制？ 2、结合本案例，你认为薪酬制度至少应遵循哪些原则？ 3、 如果你是该公司的人力资源部经理，该如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？ 4、你认为应如何正确处理“多发奖金以调动员工积极性”和“多留利润以促进公司长期发展”间的矛盾？ 某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。 在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。 新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。 对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自top 20的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？ 经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润额中外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。 教学功能：这是个有关人力资源薪酬管理的案例，因而可作为学习薪酬管理这一章时用。合适的薪酬制度对企业经常发展是十分必要的。作为薪酬制度它必须具有哪些特征？本案例已包含了其中的几点。 分析关键词：薪酬结构 薪酬设置原则 薪酬的激励功能思考问题： 1、 你如何评价该公司现有的浮动工资制？ 2、结合本案例，你认为薪酬制度至少应遵循哪些原则？ 3、 如果你是该公司的人力资源部经理，该如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？ 4、你认为应如何正确处理“多发奖金以调动员工积极性”和“多留利润以促进公司长期发展”间的矛盾？你愿意倾听有关专家对本案例的观点吗？（请点击进入）（要求：先不显示以下内容，待点击后方可进入。）观点1我觉得，首先该公司的薪酬方案的信息还是没有对称。没有在根本上了解员工的想法。到底让他们产生创业初期那种干劲和团结的因素是什么？其次，他们采取的新薪酬模式给人的感觉就是员工高绩效薪资是建立在其他人薪资被削减的基础上的，这样，更加导致了员工内部的猜疑与不和。再者，薪资方案的实施，对一个从创业到持续发展的企业来说，应注意过渡阶段人员的心理波动和可接受性。最后，我还是觉得他的薪酬制度改革脱离了行业及公司的实际情况。 观点2：绩效与薪酬该公司的薪酬制度改革之所以陷于两难境地，主要问题有三：一是制度的改革不是“自下而上”，而是“自上而下”的强力推行，缺乏员工的参与和心理认同。二是浮动工资建立在“一部分所得是另一部分人所失”的基础上，有违激励的初衷。三是薪酬应与绩效挂钩，整体业绩提升，建议公司在工资总额以外拿出一定金额作为奖励。 观点3： 俗话说，创业容易守业难。艰难的时候容易团结，度过了困难就容易涣散和松懈了。应该建立比较民主的管理模式，让原来的老员工也参与决策，感觉到自己是企业中的真正一份子，增强主人翁地位感。本案例中，不同薪酬制度或模式的决定和实施都没有事先取得广大员工的意见，这是脱离员工需求的实际的。所以建议该公司充分运用沟通、交流的法宝在广泛听取员工意见和建议的基础上再作慎重考虑。观点4：应建立一套完整的薪酬制度 创业初期，老板对属下的每个员工的工作绩效都了如指掌，虽不完全符合程序，但也做到了公平合理，员工才没有异议。但随着公司规模的不断扩大，原始的薪酬管理方法已不适合公司。现在首先要做的是选择适合自己公司体系的薪酬标准，建立一套完整的薪酬制度；然后针对岗位，按岗位来定标准，对于同岗位贡献大、绩效高的员工给予奖励，对于同岗位贡献及绩效低的员工给予扣薪。我认为最有效的薪酬标准是对岗不对人。只有公司的薪酬制度建立完善，并得到有效的实施，企业才能更好的发展，员工也会视公司为己家。 观点5：重视非正式组织不可少 我认为该公司现行的浮动工资制度忽略了公司作为一个it企业的特殊性，在一个it企业内，由于其行业的特殊性，应该重视、强调员工的团队精神，加强知识管理，建立学习型组织。正如一个足球队，最后的胜利离不开每一个队员的积极抢拼，并一定要求每一个人在自己的位置上都是最优秀的，但一个好的球队一定要有一流的配合，在这里我们不应该强调8/2原理的应用。在这种环境下，员工追求的不一定是其薪酬水平，对非正式组织精神的依赖性可能更强一些。基于此，我认为奖金可以针对团队设计。但一定不要忽略非正式环境的建设。对新员工，可以实施试用制，在试用期可以实行“基本工资+浮动工资”的薪酬制度。在这段时期要注意以精神感动他们。 观点6：在开始阶段因为员工相对较少，所以老板的判断往往是正确的，员工也觉得是如此。但随着公司规模的不断扩大，公司的业务也在不断增加，老板没时间也没必要亲自操办薪酬之事，因为他还需要时间思考公司战略方面的事情，若有必要应该设立人力资源部，使用一系列绩效管理的方法去解决，从而从根本上解决这类事情在以后成为公司发展的阻力和潜在危险。最好是在了解企业的具体情况的基础上使用一套适合本企业的管理软件，因为，随着财务的完善和网络的发展，管理信息化是必然趋势，现在不使用，以后想上软件将更加困难。 观点7：薪金奖金的方式更合理些薪金奖金的方式更合理些，原来的制度可能是薪金水平太低，如果适当提高薪金，尤其是高职位的，再加上奖金，员工还是乐意接受的。现行的奖励制度问题在于考核和扣减上，即一是考核能否保证相对公正？二是不应将一部分扣减金额加给另外一部分人，否则影响如案例所示的员工间的关系。如果大家都做的好，就该都奖，或者做的不好，应该都罚，也即尝试集体奖如何？！。至于企业不能拿出利润来奖励，那是企业上层的想法，企业应该在保证企业发展后劲的基础上，力争给员工节节升高的工资，这样员工才会感觉到在该企业效力是值得的，是有前途和希望的。此外，还想建议：要提高薪金水平，至少和同行的平均工资水平相当；加强考核，使考核更公正和准确，如果考核成绩差就适当扣减，并记录在案，如果考核成绩好就奖励；但奖多罚少，公正严明，才能起到激励作用。奖罚之间应该只有比较，没有必然联系。观点8：如果我是该公司人力资源部经理，我将制订如下薪酬制度，并取得大部分员工的支持。首先，转变观念，统一思想。召开全公司的职工大会（或职工代表大会），全面分析公司的经营情况和所面临的市场环境，并向员工讲授现代人力资源管理新理念，引导职工树立正确的“薪酬分配观念”，教育职工“大锅饭不是公平分配”。同时，加上必要的薪酬分配政策与知识的有效宣传，让员工对开展绩效考核工作达成共识，从观念上去接受这一制度，也可以作为一种企业文化去深化。因为只有转变观念，才会有新的思路，有思路才会有出路。也只有这样，才会扭转“多拿钱的人不好意思，少拿钱的人有意见”的两难局面。第二，确立一个合理的工资结构，建议实施“基本工资浮动工资奖金”的薪酬制度，它具有以下优点：一是在公司盈利的情况下，通过对奖金进行考核较大幅度的拉开收入差距，使20的员工得到80的激励；二是在公司效益不好，没有奖金可以分配的情况下，仍然可以对浮动工资进行考核，以确保激励政策的连续性与有效性。第三，制订绩效考核新体系，创新激励方式。即改变原来浮动工资制的做法（对绩效好的员工进行奖励，而对绩效差的员工进行扣工资）。新工资制的实施要建立在科学公正的绩效考核基础上，所以应制订绩效考核体系；在创新激励方式上，可以实施正向激励，根据业绩考核结果，采取只奖不罚的做法，这样，员工在心理上好接受些。反过来讲，如果第一步工作（转变观念）做好了，职工的心里承受能力增强了，对考核的认识提高了，员工考核也就能做得更公正和科学了。第四，把握环节，认真抓好薪酬制度制订的过程。在薪酬制度制订的过程中，要始终收集和征求各级员工的意见，将意见分析综合后对制度进行完善，按照“制订征求意见完善再征求意见再完善”的步骤，直到整个薪酬制度的出台，也就是将员工的意见与公司的政策有机结合起来，形成一个全体员工（绝大多数员工）都认可并努力遵守的激励考核制度，才能保证薪酬制度的有效执行，为公司的发展提供一种永久的内在动力。第五，营造机制，增强动力。在工作运行中，要建立一个有效的绩效考核运行新机制，以机制推动运行，减少以人推动的弊端，将考核的矛盾和焦点进一步弱化，消除员工认为部门经理掌握“生杀大权”的不良想法。第六，要搞好动态调整。因为市场和外界的环境是在不停变化的，一种再好的薪酬制度也不可能做到永远适用，要注意掌握员工思想动态，结合公司的发展状况，及时对薪酬制度进行调整和补充，以始终保持薪酬制度的先进性与实用性。观点9：工资本质之我见我不想照着书本，讲工资的本质。我只是想谈自己的见解，我认为工资本质就是员工能够参与分配企业利润蛋糕的人力资源管理活动中的一部分，这种行为一部分来源于政府法律规定，一部分来源于所有者的决定。如果有既能把工作做好，又不要分文的员工，可能每个企业所有者都想用，但这只是一个假设。因此，薪酬的总量，是由企业所有者衡量各种因素（同行业水平、员工期望、员工满意度）等做出决定的。薪酬总量出来以后，人力资源部就按照公认的原则，如多劳多得、奖勤罚懒、公平合理等等建立规则来分配这块蛋糕，这就是企业的薪酬制度。因此，it企业的薪酬制度，就具体问题具体分析吧。一次增加工资的困惑（第六章薪酬制度） 肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的75。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7的比例增加了工资。奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人应增加的工资额。姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况约翰梅森15000美元研究员65研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。约翰梅森15000美元研究员65研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。乔治琼斯13000美元研究员62研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。珍妮史密斯12000美元副研究员58虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。拉尔夫舒尔茨16000美元高级研究员715研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。希尔约翰逊11000美元副研究员56表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲。教学功能：本案例主要有助于薪酬制定应考虑的因素及制定方法等相应实务知识的掌握。影响组织制定薪酬的因素主要有组织发展阶段、组织文化、员工学历、员工工龄、员工能力和工种，及外部公平、内部公平、政府政策等诸方面因素。对以上因素考虑程度不同导致薪酬制定方法的不同，有因素比较法、岗位分类法、点排列法等。当然这些方法各有其优缺点。分析关键词：薪酬制定影响因素 薪酬制定方法思考题：1本案例在决定薪酬时都考虑了哪些因素？2从考绩角度分析这些因素的信度和效度？3请预测一下，根据表所列因素所决定的薪酬能使员工满意吗？在实施中可能会出现哪些障碍？青云直上：命运的主宰（第八章员工职业生涯与职业规划）程辉是我的一位朋友，他刚参加工作时也是做销售工作，业绩虽不算特别突出，但一直在单位算中上等水平，一做就是3年。但程辉在做好销售工作的时候，经常积极地做客户访问笔记，每天把客户的意见记录下来，并在后面附上自己的意见看法，时间久了就形成了自己独到的见解，并把这些问题和意见形成书面的报告，呈给自己的直接上司。每次集会发言程辉不仅见解与众不同，而且有理有据，在做好销售工作的同时，还主动帮助上司和周围的同事干活，尤其经常做自己团队中的事务性工作，上司有时也很自然的把这些活派给他做。有些好心的同事就劝他，这又不是你份内的工作，做了不仅没有收益，还影响你的销售收入。可程辉并不太介意，继续学他的雷锋，做他的好事，而且在交流销售心得时还主动把自己的经验招数拿出来与大家共享，这在别人看来是傻子举动。期间公司业绩虽有一定波动，但他一直坚持下来，后来他的上司因外部机遇调走了，而他因资格老而且原上司的极力推荐和大家的良好的口碑自然接替了原上司的工作。当然后来程辉也遇到过一位脾气不好、毛病比较突出的上司，而他没有抱怨，从来不在人前议论上司的不是，而是积极默默地配合上司的工作。这位上司后来因群众意见大、队伍不稳定、业绩上不去被企业辞退，程辉自然晋升接替这个位子。后来，程辉在工作中也有过外部的机遇，也曾经调动过工作，但他的调动不是简单的因争钱多而跳槽，更多是看重发展机遇，是职务上晋升。就这样程辉在大学毕业工作8年后的刚刚而立之年便升任某一颇具规模的公司的副总裁，主管业务市场工作，年薪也以数十万计。在猎头公司的眼里程辉更是一位价值不菲 “奇货”。而当年那些认为他比较傻的“精明”之人大多还都在第一线做“资深”销售代表，原地踏步。而且随着年龄的增长，那些“资深”销售代表作为基层员工，其竞争优势正逐渐让位于更年轻的员工。 教学功能：分析关键词：（补充）思考题：用职业生涯理论分析程辉成功的原因？在2003年前程无忧组织的第三届人力资本论坛上，美世（中国）咨询公司公布了对上海40家跨国公司的最新薪酬调查。 被调查的这40家企业是同行业中最领先的跨国企业。行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司。 以下几点是本次调查的结果。1销售经理工资涨幅最大 美世还对某些关键职位的薪酬数据进行了2001年和2002年的对比分析。分析显示，销售部经理、人力资源部经理、业务拓展部经理等职位的薪酬均上升了20以上，其余大部分职位，如财务部经理等薪酬有10以上的增长。 调查表明，上海这40家外企，中层工资水平最高的是销售经理，2001年达到年薪340606元，2002年增长到400400元；其次是财务经理，2001年年薪为264000元，2002年增长为327622元；人力资源部经理，2001年年薪为236601元，2002年增长到277108元。2毕业生起薪差距大在目前的就业形势下，高校毕业生的起薪状况成为了普遍受关注的问题。根据美世咨询对各行业毕业生起薪总体状况及对40家公司的调查来看，两者毕业生提供的起薪存在着十分明显的差距。 在总体调查中，整个上海本科毕业生的平均起薪为年35000元，而与之相比，被调查的40家企业为本科毕业生提供了高达年45976元的起薪； 上海硕士毕业生总体行业的平均起薪为年48000元，调查的40家企业中硕士的平均起薪是年66425元； 上海mba总体行业的平均起薪为年59500元，调查的40家企业中的mba平均起薪是年72028元； 上海博士总体行业的平均起薪为年79200元，调查的40家企业中的mba平均起薪是年100100元。 这表明，本科、硕士、博士毕业生的工资差距十分显著，从上海总体水平看，博士比本科高138；40家外企调查显示，博士比本科高126。 3用员工发展计划吸引人 报告显示，此次被调查的40家公司除了为员工提供比一般市场更高的薪酬之外，优厚的福利政策构成了其员工待遇的很大一部分。在公司为员工提供的福利中，所占比例依次是：额外保险78，教育辅助保险60，住房福利计划56，股权计划40，补充养老金计划28等。 吸引和留住优秀员工已经日益成为企业发展所关注的焦点。此次调查显示，这40家公司认为吸引员工最为重要的三项因素分别为：员工发展计划（78）、对员工的奖励和肯定（60）、薪酬福利（56）等。其次是培训计划（40）、工作环境（28）和工作内容（25）。 可以看出，除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等。正是这些因素的共同作用，这40家跨国公司保持了相比上海整体市场低4到5个百分点的低员工流失率。 在2003年前程无忧组织的第三届人力资本论坛上，美世（中国）咨询公司公布了对上海40家跨国公司的最新薪酬调查。 被调查的这40家企业是同行业中最领先的跨国企业。行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司。 以下几点是本次调查的结果。1销售经理工资涨幅最大 美世还对某些关键职位的薪酬数据进行了2001年和2002年的对比分析。分析显示，销售部经理、人力资源部经理、业务拓展部经理等职位的薪酬均上升了20以上，其余大部分职位，如财务部经理等薪酬有10以上的增长。 调查表明，上海这40家外企，中层工资水平最高的是销售经理，2001年达到年薪340606元，2002年增长到400400元；其次是财务经理，2001年年薪为264000元，2002年增长为327622元；人力资源部经理，2001年年薪为236601元，2002年增长到277108元。2毕业生起薪差距大在目前的就业形势下，高校毕业生的起薪状况成为了普遍受关注的问题。根据美世咨询对各行业毕业生起薪总体状况及对40家公司的调查来看，两者毕业生提供的起薪存在着十分明显的差距。 在总体调查中，整个上海本科毕业生的平均起薪为年35000元，而与之相比，被调查的40家企业为本科毕业生提供了高达年45976元的起薪； 上海硕士毕业生总体行业的平均起薪为年48000元，调查的40家企业中硕士的平均起薪是年66425元； 上海mba总体行业的平均起薪为年59500元，调查的40家企业中的mba平均起薪是年72028元； 上海博士总体行业的平均起薪为年79200元，调查的40家企业中的mba平均起薪是年100100元。 这表明，本科、硕士、博士毕业生的工资差距十分显著，从上海总体水平看，博士比本科高138；40家外企调查显示，博士比本科高126。 3用员工发展计划吸引人 报告显示，此次被调查的40家公司除了为员工提供比一般市场更高的薪酬之外，优厚的福利政策构成了其员工待遇的很大一部分。在公司为员工提供的福利中，所占比例依次是：额外保险78，教育辅助保险60，住房福利计划56，股权计划40，补充养老金计划28等。 吸引和留住优秀员工已经日益成为企业发展所关注的焦点。此次调查显示，这40家公司认为吸引员工最为重要的三项因素分别为：员工发展计划（78）、对员工的奖励和肯定（60）、薪酬福利（56）等。其次是培训计划（40）、工作环境（28）和工作内容（25）。 可以看出，除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等。正是这些因素的共同作用，这40家跨国公司保持了相比上海整体市场低4到5个百分点的低员工流失率。 点评：随着市场经济的不断完善，市场竞争不断加剧，企业只有被消费者所认可、接受，才有可持续发展的基础，所以，企业都非常重视市场营销工作，相应地，与之相关的部门和员工自然得到重视，高薪便是重视的一个表现。看来，文凭、学历又成为起薪高低不可否定的因素，威力无比！现在的员工都从长计议，为自己的将来设计发展道路，所以，应聘时关注企业将要提供的发展机会，对此，企业为吸引高素质人才，便有了“为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境等”。招聘怪招你能创新地应对吗？（招聘方略）情景一：招聘中千万不可忽略对品德的考核-一位著名企业在招聘员工中曾发生这样一件事：当时经过笔试、面谈等层层筛选，几百名应聘者中只剩下不到十人闯过最后一道关，这时总经理出场。他并没有过多的考察这些人的专业知识。而是对每个单独会面的人都说了这么一句话：你还记得吗？半年前在一个研讨会上，我们已经见过面了，当时你还宣读了一篇文章，写得真不错其实，这只是个幌子，总经理本人根本就没有参加过这个研讨会。但是，除了最后一位女孩外，前面所有的人都顺着总经理的竿子往上爬：您一提醒，我想起来了，咱们确实见过面。至于那篇稿子，写得还不够透彻，希望您能多多指教 只有这位女孩听了这句话不那么回答。她心里犯嘀咕：总经理肯定认错了人，我从没参加过那个研讨会，他怎么能认识我呢？可是否认吧，当着几位考官，太不给总经理面子了；承认吧，也不合适（你先猜她是如何回答的？然后点击“女孩的回答”对比看看！）（要求：先不显示女孩的回答，只有当读者点击“女孩的回答”时才出现。）女孩一咬牙非常从容地回答道：总经理先生，我想您可能认错人了吧，我当时出差在外，不可能赶回来参加这个研讨会。非常抱歉，让您失望了说完话，女孩礼貌的站了起来朝门外走去，她已不抱任何希望了。但总经理却叫住了她：小姐，我们决定录用你了。事实证明，总经理的决定是正确的。在后来的工作中，这个女孩的业绩确实非常突出。 情景二：忠诚可靠，应当优先录取-济南军区某装甲师通信连退伍战士许慧回到原籍承德市不久，报名应聘一家公司的人秘人员。经几轮筛选，到一场考试时，百余名应试者仅剩无几。角逐继续进行，笔试题却让许慧很是为难。内容是：请你写出原单位名称，有多少人，在单位负责什么和你将为本公司提供什么最有价值的材料？若你为其中的一名应试者，你将如何作答？是否认为提供越详细、对应聘公司越有价值的材料，录用率就一定越高？！请点击“这位退伍军人的回答”（要求：先不显示退伍军人的回答，只有当读者点击“这位退伍军人的回答”时才出现。）身为退伍军人，许慧忘不了部队多年所接受的保密教育。宁愿落榜，也不能泄露军事秘密。想到这里，许慧在试卷附页上写道：我非常愿意加入贵公司，可作为一名退伍军人，保守军事秘密是我义不容辞的责任。我只能交上一份空白的答卷，请谅解。 在多项测试中对许慧一直看好的招考人员，无不感到吃惊和惋惜。公司总经理得知此事，立即调阅了许慧的全部应试材料，面对那张唯一的白卷，他露出了满意的微笑。他对下属说：懂得保守军事秘密的人，同样懂得保守商业秘密。许慧政治素质好，忠诚可靠，应当优先录取。点评：看来招聘中会设定有某些怪招，而且越是有实力的公司越是如此，所以，将要面对应聘的你，在接受怪题或埋伏题时，要“三思而后行”，要悟出出题者出此题的用意是什么，回答时要有新意。招聘者的招聘技巧应聘者的应试切入点（应聘技巧）1招聘者认为不是“听”应聘者说什么，而是要“看”应聘者如何说中国人常说看他怎么说，很少说听他怎么说。话怎么用看而不是用听？这当中必有奥妙。比如这种话你也会听？因为话可以胡说八道，所以不能随便听。有些人一听就相信，结果常常上当吃亏。就算怨天尤人，又有何用？话不能听的意思，并不是所有的话都不能听，而是强调应该遵循中国人的行为准则，从不开始。也就是说站在不要听的立场上来听，才不会乱听，以致一听就倒霉，才能够听得恰到好处，而不吃亏。中国人不太听话，说起话来不太负责任。对他们的话，完全不听不好，完全听也不好。中国人用看来辅助，故十分看重看他怎么说。这样一来，既听他的话，又看