1092GB_高级主管与成功有约.ppt

1.1 四代企业管理的论点 1.2 技术品质与团队一体的 铁三角管理 1.3 限制理论的突破 1.4 拥抱改变,快速成长 1. 第四代企业管理 1 这是一种简单而又最为原始的 方式:自己来做,我们仍然沿用这种 工作方式. 我来处理,样样事 情,尤其是重要的事情或重要的生 产都由自己来做,这虽然是很有质 量的工作方式,然而它的产量、能 力却很有限. 实 作 管 理 (第一代管理) 2 指 挥 管 理 (第二代管理) 人们发现准确地告诉他人做什么 、如何去做,能够扩大他们的能力,这 是一种由师傅授手艺给学徒的方式. 这种工作方式允许大家分工,有效地 提升专家的时间利用,而工作也符合 专家的标准,它的管理却局限在事无 巨细地微观控制与管理 3 成 效 管 理 因为人们对于被详细地指示 如何去做事,会感到反感和厌倦 ,所以下属会说: 你只要告诉 我你所要的与时限,其余我会设 法完成.或者,上级只要求: ok,今年内你要把库存量降低 20%.我会依据实际成果而给予 奖赏或惩罚.祝你好运 (第三代管理) 4 乔 依 纳 铁 三 角 (第四代管理) 品 质 科学方法团队一体 5 品 质 (第四代管理) 了解品质是由顾客来界定的;培养取悦 顾客的意愿,不以消除顾客的厌恶而满足 ,而要进一步深入去了解顾客现在与未来 的需求,并发展出顾客尚未期望的产品与 服务,来给予惊喜.这一理念,不再只是组 织内特定小组的范畴,而应由全体员工所 体现并进一步发扬. 它的代表思想是:狩野先生的二维思考 模式魅力的品质. 6 学习以组织即系统 来管 理,发展流程思考法,以数据来 作决策,并了解变异. 科 学 方 法 (第四代管理) 7 (第四代管理) 团 队 一 体 相信别人,以尊敬,信任和尊重来 对待人们,谋取双羸方式,而非我羸 你输,使利益关系者(顾客、员工、 股东、供应商及社区)都蒙利. 8 toc的系统观与变异理论 （theoy of constraints） 环(link)与链条(chain)的观念 节流观 主要衡量基础:重量 任一环的改善即可改善整个链条 整体改善不等于局部改善的总和 9 toc的系统观与变异理论 （theoy of constraints） 环(link)与链条(chain)的观念 开源观 主要衡量基础:强度 大多数环的改善并无法改善整个链条 整体改善等于局部改善的总和 10 toc的系统观与变异理论 （theoy of constraints） 环(link)与链条(chain)的观念 问题 如何找出最弱的环(限制)? 如何做到统合综效的全面成功? 11 系統思考:toc的思考程序方法提 供一系列的步驟,使我們 能夠以因果邏輯將經驗 與直覺結合成知識 知道做什麼及為何做.有 了知識我們就可改善. toc的知识理论 12 toc的知识理论 1.“什麼地方要改變?”分析問題間的 因果關係,找出問題的核心(限制 所在). 2.“要改變成什麼樣子?”激發構想, 構建解答并確保所有嚴重的負 面結果皆能被克服. 3.“如何做改變?”構建執行計劃,克 服拒絕改變心態. 13 拒絕改變的五個阻抗 1. 提出一致的問題“不是我能掌控 的或者這是不可能的”.此阻抗若無 法克服那我們在對牆壁說話,白花力 氣 。 2. 爭議所提出的解決方案無法得到 所要的結果你的解決方案對你清 楚,对我可不. 3. “是的,但是”,爭議解決方案會產生 更嚴重的負面的結果.此阻抗若能克 服則接受解決方案. toc的心理学应用 14 拒絕改變的五個阻抗 4. 爭議解決方案不可行.提出許多 妨礙解決方案被成功執行的障 礙.此阻抗若能克服則執行計劃 完成. 5. 提出(甚至不提)別人能否配合的 懷疑. toc的心理学应用 15 管理技能的提升 一套日常的管理工具以toc 思考程序為基礎可用來顯著的 改善重要的管理技能例如:溝通、 協調、授予、有效改變與團隊建 立. 注: 臺灣已有吳鴻輝、李榮貴譯著的限 制驅導式現場排程與管理技術,全 華公司印行.另有齐若兰及罗镇坤译 编的目标天下文化出版. toc的心理学应用 16 結論與討論 管理思維的創新與應用是經營管 理者必需學習的,而系統思考是良 好的工具. 您的意見? 1.3 限制理論的突破管理 17 2 第四代時間管理 第一代理論著重於利 用便條與備忘錄,在忙 碌中調配時間精力. 2.1 四代時間管理论点 18 2 第四代時間管理 第二代理論強調行事 歷與日程表,反映出 時間管理已注意到規 劃未來的重要. 2.1 四代時間管理论点 19 2 第四代時間管理 第三代是目前正流行、 講求優先順序的觀念.也 就是依據輕重緩急設定短 、中、長程目標,再逐日 訂定實現目標的計劃,將 有限的時間、精力加以分 配,爭取最高的效率. 2.1 四代時間管理论点 20 2 第四代時間管理 第四代理論出現,與以往截 然不同之處在於:它根本否 定時間管理這個名詞, 主張關鍵不在於時間管理, 而在於個人管理.與其著重 於時間與事務的安排,不如 把重心放在維持產出與產 能的平衡上. 2.1 四代時間管理论点 21 2.2 事務分類表: 緊急不緊急 重 要 i 危機 急迫的問題 有期限壓力的計劃 ii 防患未然 改進產產能 建立人際關係 發掘新機會 規劃、休閑 不 重 要 iii 不速之客 某些電話 某些信件與報告 某些機會 必要而不重要的問題 iv 繁瑣的工作 某些信件 某些電話 浪費時間之事 有趣的活動 22 圖1 偏重第一類重要又急迫的事務 2.3如何提升不同事物分類處理的效果 a iv iii ii i 結果: 壓力 筋疲力竭 危機處理重要事情 忙於收拾殘局 23 圖2 偏重第三類急迫却不重要的事務 iii 結果: 短視近利 危機處理任何事情 被視為巧言令色 缺乏自制力,怪罪他人 人際關係浮泛,甚至破裂 iv ii i 2.3如何提升不同事物分類處理的效果 b 24 圖3 偏重第三、四類不重要的事務 iii iv ii i 結果結果: : 全無責任感全無責任感 工作不保工作不保 依賴他人或社會機構維生依賴他人或社會機構維生 2.3如何提升不同事物分類處理的效果 c 25 圖4 偏重第二類重要却不急迫的事務 結果: 有遠見有理想 平衡 紀律 以逸待劳 少有危機 ii i 2.3如何提升不同事物分類處理的效果 d 学习 计划 自制 挑战 26 勤奮、運氣或靈活的手腕,固然重要, 卻非關鍵,唯有要事第一，终身不断 学习，有远见，有抱负，有计划，接 受挑战的个人管理习惯才是成功的不 二法門.辨別事情的輕重緩急,急所當 急,充分授權,以逸待劳，才是個人管 理之鑰. 忙要忙得有意義 要事第一的個人管理 2.4 第四代时间管理的真谛 27 授權是提高效率或效能的秘訣之一,可惜一 般人多吝於授權,總覺得不如靠自己更省時省 事. 其實,把責任分配給其他成熟老練的員工, 才有能力從事更高層次的活動.因此,授權代表 成長（员工有机会学习新的，自己也有时间去 学习新的）,不但是個人,也是團體的成長.已 故名企業家潘尼(j.c.penney)曾表示,他這一 生中最明智的決定就是 放手.在發現獨立 難撐大局之後,他毅然決然放手讓別人去做,結 果造就了無數商店、個人的成長與發展. 2.5 高效能的授權秘訣 a 28 事必躬亲者 输入 输出 管理者 输入 输出 (四两拨千斤) 2.5 高效能的授權秘訣 b (一分耕耘一分收获) 29 3.1 追求全面成功 3.2 个人的成功-从依赖到独立 主动积极的习惯 以终为始的习惯 要事第一的习惯 3.与成功有约(柯维的论著心得) 30 3.3 团队的成功-从独立到互赖 双赢思维的习惯 知彼解已的习惯 统合综效的习惯 3.与成功有约(柯维的论著心得) 3.4 全面的成功-观照生命 不断更新的习惯 31 你希望在工作上享有更多自主吗? 那么先作个更负责尽职的员工吧! 你希望获得信任吗? 那么先作个值得信任的人吧! 由内而外全面造就自己 32 阿斯匹林式的建议只能暂时解决问题, 唯有反求诸已,从思维与品德做起, 由内而外全面造就自己, 才能使你在人生各层面表现出众 由内而外全面造就自己 33 互 赖 期 依 赖 期 公众的成功 独 立 期 个人的成功 知彼解已 5 统合综效 6 双赢思维 4 3 要事第一 1 主动积极 2 以终为始 7 不 断 更 新 34 4.1. 人脑的潜能游戏 4.2. 事业(工作)驱动力游戏 4.3. 性向测验游戏 4.4. 人员绩效评估的精神 4.5. 工厂绩效评估的方法 4.人力资源的激发 35 4.1. 人脑的潜能游戏 (a) a.你能不能说明一下，当一只 乒乓球掉到一个刚刚够它掉 下去的一尺深的小洞里时， 我们能有多少种的方法，把 它拿出来而不受伤？ 答： 种 36 4.1. 人脑的潜能游戏 (b) b.次页有4组九个小圈，我们有 没有办法用四条直线，起笔后 ，笔尖不能离开纸张，一口气 将九个圈连接起来？做错没有 关系，有好几组可以让您赏试 成功的喜悦。 37 4.1. 人脑的潜能游戏 (b) 38 4.1. 人脑的潜能游戏 (c) c.下面的图案有几个正方形方块 答： 个 39 4.2. 事业(工作)驱动 力游戏 超链接(一) 40 4.3. 性向测验游戏 超链接(二) 41 4.4. 人员绩效评估的方法 绩效管理: 等于 绩效评估+目标管理 42 4.4.1 绩效与管理 a a.绩效:包含效率及效果: 解释() a) 效率: v是以产出与投入的比率来衡量 v提高效率是指以较少的投入得到 较多的产出 b) 效果 : v是指达到组织整体的目标 43 4.4.1 绩效与管理 b a. 绩效:包含效率及效果 : 解释() a) 效率: v是指努力地做好 (do the things right) b) 效果 : v是指做对的事 (do the right things) 44 4.4.1 绩效与管理 c 统合综效: do the right things right the right time. 在关键时刻 把对的事情 做好 45 4.4.1 绩效与管理 d b. 管理: 概称为日常管理与目标管理 及机能别管理 v日常管理:指sdca是维持的工作效 率 v目标管理:指pdca是改善的工作 效果 v机能别管理:指qcds是维持与改善的 指标效率+效果 46 a) 在於衡量效率與效果 的指標; b) 而所謂評估是指對一 件事務依據某些標準進 行評價. 4.4.2 绩效评估的意義与目的 a 意 義 47 4.4.2 绩效评估的意义与目的 : 人力發展 績效評估 派職升遷 前程規劃 調整薪資 意見溝通 改善工作 b 目的 48 4.4.3 绩效评估表的建立 待sl补充 49 4.4.4 績效評估時面談的重點: (1) 個人對自我的評估. (敘述自己一年来的工作得失) (2) 個人希望接受哪些教育訓練. (你認為自己在那方面的知識 或技術還需加強) 50 4.4.4 績效評估時面談的重點: (3) 希望今後如何來執行所分配的 工作,以發揮績效. (提示工作的態度和你所想像的 環境) (4) 對你上級主管的看法?你希望他 如何來支援你. (你希望你的主管為你做些什麼 ) 51 (5) 你是否願意將你的看法或意見反 映給你的主管? 當你執行所交賦之任務時,你會分 段報告或有了結果才報告? 你認為哪一種比較好? (與上司和部屬共享資訊) 4.4.4 績效評估時面談的重點: 52 (6) 你是否瞭解你的主管之工作業務? 如果由你來代理主管的工作你將 會如何做? (實習幹部的構想) 4.4.4 績效評估時面談的重點: 53 (1)標準不明確:過於主觀,且不夠明確; (2)光環效應:指易於以偏概全; (3)集中趨勢:考核在不瞭解或溝通不足 情況下盡量打“中間”分數; (4)太寬或太嚴:考核亦因主管不同而打 法不一致. 4.4.5 績效評估常有的問題: 54 4.4.6 績效考核方法的比較 规 划控 制着重7 主 动 合 作被 动 反 抗部属6 咨 询判 决 评 断主管5 事人对象4 训练及培养才干选 拔才干结果3 将 来 的 绩 效过去的绩效重点2 以改进绩效为主以奖惩为主目的1 目标管理方法传统方法考核no 55 a) 如何雙向考核部屬員工及接受上 級之考核; b) 如何扮演溝通協調者的角色; 4.4.7 考核的主管必需接受考核 講習以便懂得 (a) 溝 通 協 調 產 生 共 識 才 能 有 共 同 理 念 才 能 有 共 同 語 言 才 能 共 同 做 事 做 事 才 會 有 成 果 最 终 是 达 成 企 业 目 标 56 c)如何激勵員工 今天好不見得明天會更好 今天不好不見得明天會更差 注:参考rca全套考绩表 4.4.7 考核的主管必需接受考核 講習以便懂得 b 57 5、营运计划的制作 5.1 经营策略 5.2 行销策略 5.3 品质策略 5.4 生产力策略 (兼论价值工程ve) 5.5 swot分析简介 58 中期营运计划书（2年期) 一、目的： 依据公司远景,经营理念,引导 各职能资源,有效投入在经济产业 环境,分乐观、持平观、及悲观三 钟模式作策略规划、满足客户目 前及未来的期望,达成公司中期经 营目标,确保公司永继经营 59 二、经营环境分析: (a) 一般经营环境及产业概况 (b) 公司内部体质分析及外部政 治、经济社会、法律、环保 等环境分析(swot) (c) 同业情况分析 60 三.策略规则： (a) 经营策略 (b) 组织策略 (c) 行销策略 (d) 生产力策略等 61 四.经营目标:(企业标杆) (a) 营业目标:依客户(或市场) 营业成长目标为标竿 (b) 成本合理化目标:依客户指 定(或市场)之期望目标值 为标杆 62 四.经营目标:(企业标杆) (c) 生产力目标:依aa及bb公司 (或市场)同业之目标值为 标杆 (d) 品质目标:依客户指定(或 市场)之期望目标值为标竿 (e) 获利目标:依同业或董事之 期望目标为标杆 63 1).优势(strength): a.营业额为21.22亿元. b.定单确保:aa、bb客户 c.对aa客户占有地利之便, 皮椅量增加. d.新厂扩建完成,可改善 生产线配置及物流规则. 五.swot分析 64 1).优势(续): e: 座椅生产整合规模经济效益,易 于人事管理,提升研发能力. f: 第一事业部、第三事业部已通 过iso9001,及qs9000认证,第二 事业部推动qs9000 认证中,第 一事业部正规辅导tl9000中. 65 2).弱势(weakness) a.整合初期,企业新文化尚未 建立,人事谋合中,干部断 层现象严重 b.管理体质弱,全公司共识不 足、人力过度依赖外劳和 建教生. c.电脑化程度低. d.设备维修及机工能力弱. 66 3).机会(opportunity) a. 经贸投资及产业分工策略 之可行性. b.海外事业投资之可行性 c.座椅附加功能的需求提升, 产品附加价值提高. d.cc客户座椅回收,可增加营 业额,成本改善空间乃大, 争取地毯市场之开发. 67 4).威胁(threat) a.wto加入,关税降低、进口车增 加,自制率规定及配额取消、 零配件进口容易 b.环保成本提高 c.市场过于集中,生产范围狭窄, 成长受到限制,影响营运甚巨. d.品质不良,开发能力不足,管理 体制弱,定单有被转移之危机. 68 例 企业股份有限公司 内部经营力评估表 项项 目 优势优势 (strength) 弱点(weakness) 1.经营经营 力 2.开发发力 (1)积积蓄开发发力 (2)开发发情报报 (3)开发发投资资力 (4)开发发要员员 3.国际际化力 (1)输输出力 (2)海外程度 (3)海外干部 (4)海外调调度力 69 项项 目优势优势 (strength) 弱点(weakness) .市场场 (1)市场场把握 (2)制品结结构 (3)通路 (4)促销销 (5)物的流通 (6)市场组织场组织 (7)市场场情报报 例 企业股份有限公司 内部经营力评估表 70 项项 目优势优势 (strength) 弱点(weakness) 5.生产产力 (1)生产设备产设备 (2)生产产技术术 (3)外包 (4)原材料 (5)生产组织产组织 (6)生产产成本 6.资资金力 (1)资资金调调度 力 例 企业股份有限公司 内部经营力评估表 71 项项 目优势优势 (strength) 弱点(weakness) 7.组织组织 力 (1)职职能结结构 (2)组织组织 活动动 (3)管理系统统 8.人才力 (1)职职能结结构 (2)人事费费 (3)劳资劳资 关系 9.企业业形象 (1)形象形成力 72 5.6机能评估的方法 ve活动是以价值为思考事物的 活动.其价值由下式求之. 价值=(本来应该有的成本)/ (现状的成本) 欲求其价值,则必须以某种方 式求本来该有的成本或最 低成本 5.6.1价值工程: 73 【例如】 苹果的价值(v) 苹果的机能(f) 苹果的成本(c) 30日元 100日元 = = 0.3 = 74 ve改善构想的步骤 打破现状 成本、品质 构想 改善方案 改善 输入 输出 输出 材料 完成品 良品 构想的加工 改善方案 的检查 改善的研拟改善的实施成果的确认 75 ve改善构想的步骤 【精神】 1) 完全忘掉现状,只要是达成 作用的方法、手段,都 要提出来. 2) 非常欢迎与现状脱离的构想 3) 一定要提出50100个构想. 76 5.6.2独创力的活用 (a) 为了要活用独创力,必须正确理解下面 所示如何伸展构想的11要点. 1) 去除习惯的羁绊. 2) 不经证明的,也可以利用 3) 固定的想法是要不得的. 4) 只做确实而该实施的想法是要不得的 5) 不要太偏于专业性. 77 5.6.2独创力的活用 (b) 6) 相信直感. 7) 不依靠权威. 8) 不断的努力(花时间温热构想). 9) 不妨过于勇猛. 10) 不要太保守. 11) 不怕批判,应有自信. 78 5.6.3 有形成果的评估 (a) 1) 产收率的提高 = (生产量投入量 100%) 2) 工数的缩短 = (改善前工数改善后工数) 3) 人员的削减 = (改善前人员改善后人员) 4) 不良率的降低 = (不良个数生产量个数 100%) 5) 生产量的安定 = 日产(或时间,分单位的量) 生产量的不均 6) 搬运距离量 = 改善前搬运距离 改善后搬运距离) 79 5.6.3有形成果的评估 (b) 7) 在制量的减少 = 每单位时间的平均在 制个数(量)的减少 8）运转率的提高 = (净运转实际平均可 运转时间100%) 9) 故障率的降底 = (故障时间可运转时 间），或(故障时间 生产量) 10) 其他非作业时间率、生产线平衡效率、 修改率 80 6. 企业标竿的建立 品质(q) = 持续满足顾客的要求 全面品质(tq) = 以低成本达成品质 全面品质经营管理(tqm) = 所有员工日常承 诺且有能力达成 的全面品质 6.1 全面品质经营管理 (tqm) a: tqm的定义 81 资讯技术t.i. /eis/edi/mobil office/internet/intranct 市场与策略 产业与科技政策 产业国际化 技术与经济预测 技术策略 研发管理 产品与技术 开发管理 专案管理 智慧财产权 同步工程 制造系统 后勤工程 技术移转 中卫体系管理 人力资源与 组织管理 成本效益分析 va/ve财务管理/内控稽核制度 全 面 品 质 管 理 t q m 82 v 是一项自我评估的制度,不采批判式的 稽核 v 是一项基于评估标竿的改善体系 v 比较现况与竞争目标,提供评分 v 帮助衡量进步 v 提出优势及弱点(swot) v 互相学习,团队启发,合而为一 v 引进更好的产品,服务,组织及制度,并 持续改善 优 点 b . tqm (全面品质经营管理) 83 1.展开 1.1 由高层向基层宣示理念,策略,任 务及目标 1.2 由中层传达及配合 1.3 由基层向高层证明有效地运作并 不断地改善 1.4 追求整体发展的极限 1.5 跨部门的配合,团队一体 1.6 与顾客联盟,一体 1.7 与相关企业策略联盟,一体 b. tqm (全面品质经营管理) 涵盖面 84 2. 方法 2.1 领导取代指挥(或管理) 2.2 协调取代封闭 2.3 人力资源开发 2.4 数量化的思考模式 2.5 采用pdca(计划、执行、检 查与改善)进步循环 涵盖面 b. tqm (全面品质经营管理) 85 3.理念 3.1 愿景(vision)及远景 3.2 价值观 3.3 长期及永继经营 3.4 顾客至上 3.5 合作,共存共荣 涵盖面 b. tqm (全面品质经营管理) 86 1.准备 （第1-3个月） 1.1 教育和训练 1.2 实施的细部规则 1.3 政策确定 1.4 建立组织(长远的) 1.5 推展的活动规划(工作分派及 任务承诺) c. tqm 实 施 阶 段 (a) 87 2.说明与推进 （第4-9个月） 2.1 持续教育和训练 2.2 实施教育和训练 2.3 策略的规划 2.4 品质成果的发表和表扬 c. tqm 实 施 阶 段 (b) 88 3.提升和普及 （第10-18个月） 3.1 iso9001/2000年版之推行 3.2 跨部门品质功能之结合(一体) .q 品质 .c 成本 .d 交期 .s 安全 .m 士气 .e 环境 .cu 顾客 3.3 日常工作管理制度之活性化 3.4 目标及绩效管理之催化 3.5 无限期地实施教育与训练 c. tqm 实 施 阶 段 (c) 89 4.巩固 4.1 将tqm当作工作与生活的习惯 4.2 好的管理习惯 = 知识 + 技巧 + 意愿 4.3 1+13 才是好的管理 c. tqm 实 施 阶 段 (d) 90 1.品质手册 2.管理手册 3.技术手册(含记录作业说明) 4.教育训练手册 【注】 a.手册再分解展开为程序,说明书,记 录及报告 b.记录作业说明是落实工作及绩效管 理的基准 d. tqm 四 大 手 册 91 品质活动百分比 100% 80% 全球的tqm v 全球的交流，异中求同 v 适应人性与社会结构的快速变迁（综合导向） 日本式的cwqc 立体化 全员参与 阶段7 展开品质功能，将顾 客的心声化为作业项 目（顾客导向） 阶段6 品质损失函数 成本导向） 阶段5 产品及制程设计最适化，使功能 更为坚强，成本更为低廉。（社 会导向） 阶段4 透过教育训练，改造所有员工之想法（ 人性化） 阶段3 品质保证涉及如设计、制造、行销与服务等 各部门（制度导向） 阶段2 生产期中的品质保证，包含统计制程管制（spc） 及防误装置（制程导向） 阶段1 生产后的检验，成品抽查，解决问题（产品） 40% 0% 美国式的tqc 平面化 全面参与 iso-9000 品保系列 1987 bs 5750 英国国家 标准 1979 def-std 英国国防 部标准 mil-q 9858a mil-q9858 （att贝尔实验室 成员为主导） 全球的一致性与竞争性（透过认同的验证与稽查） 长期维持与进步的信心（透过客观的有形佐证） iso的演进 e. tqm與iso-9000品保系列的結構示意 表 92 6.2.1 竞争力的产生 6.2.2 资讯科技促成工作完成的改进 6.2.3 虚拟的数位世界 6.2.4 竞争力分析 6.2.5 影响企业的六种力量 6.2.6 内部分析 6.2.7 创造顾客价值 6.2顾客满意管理(csm) 93 定义:竞争力 = 客户满足度生产力 = 成长获利能力 创造竞争力: 企业标杆 学习性组织 工作团队 6.2.1竞争力的产生 成长力成长力 竞争力 (快速、多变) 新产品开发 行销能力 市场占有率 (快速、多变) 管理技术 经营能力 94 资料一次只能在一处出现远线资料库 只有专家能处理复杂的工作专家系统 企业管理仅能集权或分权择其一电脑通讯网络 由经理人决定一切通讯设备及手提电脑 计划每隔一段时间定期修正提升效能 6.2.2资讯科技促成工作方式改进 95 sis(strategic information system)策略资讯系统 edi(electronic data interchange)电子资料交换 cals(continuous acquisition and lifecycle support)持续获得及长 期支援 ei(enterprise integration)企业 整合 vc(virtual corporation)虚拟企业 6.2.3虚拟的数位世界 96 顾客分析 竞争者分析 市场分析 环境分析 影响企业的六种力量分析 内部分析 6.2.4竟 争 力 分 析 97 企 业 现存竞争者 协力业者 顾客 供应商 替代方式 潜在的竞者 6.2.5影响企业的六种力量 98 将顾客满意纳入流程的目标 企业改造 培养积极的态度,例如:顾客是王 消除无附加价值之活动 改造企业作业流程 组织扁平化 以拉的系统取代推的系统 企业文化塑造 6.2.6内 部 分 析 99 不仅提供产品,而且提供 完全的结果 提供智慧与服务 服务的价值为顾客欣然 接受 顾客满意经营企业运 作的价值基础 6.2.7 创 造 顾 客 价 值 100 re-engineering 包含的工作内容： re-position 企业重新定位 re-organization 重新组织 re-system 重建系统 re-vitalizing 重振活力 6.3 企 业 改 造 101 reengineering 的特性 1. 强调以顾客为核心 2. 以流程为工作重心 3. 观念的重大改变 4. 高度依赖资讯与科技 5. 整合各种管理哲学,发挥 综效(synergy) 6. 充分运用人力资源管理 6.3 企 业 改 造 102 企业改造工程的关键精神 1. 简化作业流程 2. 拓大员工自我管理的范围 3. 将各种业务权限相互组合 4. 同步并行执行业务机能 5. 资讯的同步传达与共享 6.3 企 业 改 造 103 第0章：序言 第1章：范围 第2章：参考基准 第3章：名词及定义 第4章：品质管理系统 第5章：管理责任 第6章：资源管理 第7章：产品的实现 第8章：量测，分析及改善 6.4.1 iso 9001:2000标准简介 6.4 透过国际验证的落实,做到企业名利双收 104 总则： 透过系统有效运用，追求客户满意 要求为一般性的，且适用于所有企业 所有要素都要执行，但某些要素可以除外 第0章：序言 105 1). 国际公认的标准,促进一致 的做法. 2). 由第三者认证团体,取代第 二者认证,提升公信心,简化了 行销作业. 3). 进军欧市必需ce mark,获取ce mark，必 需先通过iso 9000 品质体系 的认证。 iso9000的好处 106 4). 世界潮流,客户要求 5). 全体员工产生三信心,达 成企业体的共同目标,塑造 新形象. 6). 透过品质一致性的要求, 做到言行一致,规范一致. iso9000的好处 107 7). 透过内部品质稽核,做到防 止再发的矫正措施. 8). 配合全方位的教育训练,真 正做到人人懂品管,人人会品 管,强固经营体质,促进企业再 造,永续领先的竞争力最 终目的. iso9000的好处 108 1. 克莱斯勒 2. 福特 3. 通用 4. 美国七大卡车制造业的 汽车认证标准, 6.4.26.4.2 qs 9000- qs 9000-第三版简介第三版简介 a：适用组织 109 qs 9000-qs 9000-第三版简介第三版简介 b：适用产品: a.电子零件 b.服务或装配业 c.热处理 d.喷漆 e.电镀或表面处理 f.工模具或设备业 等之直接供应商或虚拟汽车 客户为自己的客户的卓越供应商 110 c. iso/ts 16949c. iso/ts 16949 世界性的汽车业国际标准 111 d. qs 9000/iso 16949范畴 1). 涵盖全部的iso 9000 品质要求 2). 规范了全部iso 9000 品质要求 的加强部份. 3). 汽车客户的特别要求 例:美系,欧系,日系等,依各自 的特别需求, 自行选择所需要求 4). 认证公司需由客户核准 112 6.4.3 什么是 tl 9000 a 适用类别 通用电子产品:硬体、软体、 服务