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管理基础知识实务 1 课程规划课程规划 单 元单 元 名 称 unit 1 unit 2 unit 3 unit 4 unit 5 unit 6 管理概述 管理的计划职能 管理的组织职能 管理的领导职能 管理的控制职能 管理的再认识 2 unit1: unit1: 管理概述 学习重点学习重点 管理的主要思想及其演变管理的主要思想及其演变 管理的原理与原则管理的原理与原则 何谓管理何谓管理 管理的特性管理的特性 管理者及分类管理者及分类 管理者的技能要求管理者的技能要求 3 1.管理的主要思想及其演变 第一阶段：早期的管理思想，产生于19世纪末以前； 亚当斯密国富论、孙子兵法、三国演义 第二阶段：古典的管理思想，产生于19世纪末20世纪初 ； 泰勒的科学管理理论、法约尔的管理十四条原则 第三阶段：行为科学理论，产生于20世纪20年代； 霍桑试验与梅奥的人群关系论 第四阶段：现代管理思想，产生于二次世界大战以后。 4 2.管理的原理与原则 1、分工协作原理 2、工作定额原理 3、标准化原理 4、权力与责任相随原则 5、统一指挥原则 6、跳板原则 7、非正式组织原则 8、目标管理原则 9、制度规范原则 10、管理的权变原则 5 3.何谓管理 管理是通过对组织的资源有效地进行计划、组织、 领导和控制而实现组织目标的过程 6 4.管理的特性 管理不仅是一种知识， 更是一种实践； 不仅是一门科学， 更是一门艺术； 管理工作是科学性与艺术性的有机统一。 7 管理基础知识实务 5.管理者及分类 管理者是指组织中有下级的那些人 从纵向看，分三类：基层、中层、高层管理人员 从横向看，分两类： 综合管理人员与 专业管理人员 专业管理人员 高层管理 中层管理 基层管理 计 划 组 织 领 导 控 制 综合管理人员 生 产 销 售 人 事 研 发 财 务 其 他 8 6.管理者的技能要求 技术技能：利用技术完成组织任务的能力 人际技能：与组织中其他人协调处理人际关系以达成组 织目标的能力 概念技能（决策技能）：对事物的分析、判断并作出决策的能力 管理技能 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 管 理 技 能 基层管理 中层管理 高层管理 9 unit2: unit2: 管理的计划职能 学习重点学习重点 计划的含义计划的含义 计划计划管理四大功能的第一项管理四大功能的第一项 计划的三个特性计划的三个特性 计划活动的作用计划活动的作用 计划的计划的目标管理目标管理 10 明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动 1.计划的含义 计划就是预先决定要做什么、何时、何地由谁如何 去做（5w2h） why 为何做 what 做什么 when 何时做 where 何处做 who 谁来做 how 如何做 how much 规划多少 11 2.计划管理四大功能的第一项 pdca管理循环 方针 、 策略 、 目标 实施计划 日程表 工作分配 训 练 执 行 检查结果 找出问题 的原因 修正做法 标准化 12 3.计划的三个特性 前瞻性的思考 思考及判断未来可能的状况 下决策 决定未来想要达成的状况 目标导向 规划各个标的，以达成期望的状况 13 4.计划活动的作用 应对变化和不确定性 使组织集中全力于目标 使组织的活动经济合理 计划是管理人员进行控制的基础 计划 14 5.计划的目标管理 1）目标的作用及性质 明确的目标为管理工作指明方向 对组织的成员起到激励作用 促成组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体 2）目标管理的特征 目标的制定就是目标的执行者 目标的实施是自我管理、自我控制的过程 以目标作为考评各级人员的依据 15 unit3: unit3: 管理的组织职能 学习重点学习重点 组织的含义组织的含义 组织应考虑的事项组织应考虑的事项 组织架构的形态组织架构的形态 组织的基本原则组织的基本原则 16 为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不 同层次的权力和责任而构成的人的集合 1.组织的含义 总 经 理 总经理助理 人事部 总务部 总经理室 财务部 销售部 生管部 采购部 资材部 制造部 品管部 技术部 开发部 行政副总 销售副总 生产副总 技术副总 17 分工 把工作分成若干单位，每个单位工作性质不同。 指挥线 明确指挥线或报告系统，明确说明各单位的隶属关系。 职称 明确各层管理人员的职衔。 组织架构图 绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的地位 。 职位说明书 说明这个职位应该做些什么工作。 职位规范 说明担任这个职位应具备的资格。 2.组织应考虑的事项 18 3.组织架构的形态 总经理 人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部资材部 优点缺点 分工细密，业务不会重复 不会造成人力浪费 发挥专业效果 协调不易，影响组织效率 易造成部门本位主义 上层主管工作繁重 经营者培养不易 职能别组织 19 3.组织架构的形态 总经理 经理 课长 优点缺点 每人的权限及责任均十分明确 命令迅速彻底，不易发生错误 规律秩序易于遵守 经营上无需庞大的经费 横向的联络及协调不够充分 直线系统较长，需负担不同 性质的业务 直线系统较长，责任的负担易过重 直线别组织 经理 课长 组长组长 20 总经理 a事业部 人事部 优点缺点 能灵活因应市场的需求变化 易培养经营人才 经营责任明确 业务重复，造成人力浪费 客户多重窗口，造成困扰 易脱离整体营运控制 需具备较多的经营人才 事业部别组织 销售部财务部生产部 总经理室 b事业部c事业部d事业部 研发部品管部物料部 3.组织架构的形态 21 总经理 项目部 c项目部 优点缺点 人力资源能得到充分运用 组织富有弹性、活力，利于 因应变革及变动较大的环境 不符合命令统一原则，会造成 部属工作上的困扰 需要高超的计划、沟通协调技巧 责任不易明确 矩阵式组织 b项目部 a项目部 生产部管理部研发部财务部 3.组织架构的形态 22 4.组织的基本原则 1）命令系统统一原则 统一原则的含义 1.每位部属只有一位主管下达命令及监督 2.每位部属之向一位主管报告 3.组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统 统一原则的两可两不可原则 23 1）命令系统统一原则 统一原则的例外管理 1、遇突发事件或紧急状况时 2、负责人不在时 3、事前交涉及协调，且已获得同意时 4、相关人员彼此已有适当了解 4.组织的基本原则 24 4.组织的基本原则 2）管理幅度适中原则 管理幅度:指一名领导者直接领导的下级人员的数目 1、工作的性质 2、工作场所距离的远近 3、员工经验素质 4、管理制度状况 管理幅度的大小参考因素 5、技术标准规范的程度 6、主管自身的工作份量与工作能力 7、非管理性事务的多少 25 4.组织的基本原则 3）组织协调原则 何谓协调:协调是通过沟通与其他部门（或他人）达成 共同的决定、协议，以推动组织目标的实现 1、协调是一种远见力，能找出共同的目标 2、协调是一种胸怀，能共有别人的状况 3、协调是种态度，愿意和别人共同把事情做好 协调应有的心态 26 4.组织的基本原则 3）组织协调原则 不负责的认识 1、注意遣词用语和倾听 2、使用5w2h明确双方的内容及意思 3、站在对方的立场考虑问题 协调应有的心态 只接受上级命令，不接受部门（或个人）的协调 4、从公司利益的大局出发 5、应用沟通技巧，善用沟通渠道 6、用事实说话，避免感情用事 27 4.组织的基本原则 4）授权原则 何谓授权:管理是通过他人来完成工作。让部属获得适 当的权限完成交付给他的责任 1、权限 2、责任 3、义务 授权的三要素 28 4.组织的基本原则 4）授权原则 1、能使主管集中精力处理重要工作 授权的好处 2、能使主管扩大管理幅度 3、授权能激发下属参与感 4、授权能提供下属学习的机会 29 4.组织的基本原则 4）授权原则 1、具有能力品格 授权的要件 2、明确的工作项目及范围 3、执行工作的规章制度，作业基准明确 4、明确的目标 5、可得到控制 30 4.组织的基本原则 5）职务分配原则 1、同性质工作要集中 2、每项工作有特定负责人 3、每个职位的工作项目要明确 4、职位劳逸力求均衡 5、适时的职位调整 职务分配的原则 31 管理基础知识实务 4.组织的基本原则 5）职务分配原则 如何进行职务再造 1、简化组织层级 过多的层级沟通困难，命令系统及报告系统进行不易 2、简化幕僚人员 过多的幕僚人员权责不明确，命令系统不明确 3、精简人力，实施优存劣汰 定期进行人事重整 32 unit4: unit4: 管理的领导职能 学习重点学习重点 领导的含义领导的含义 领导者的三种风格领导者的三种风格 领导的方格理论领导的方格理论 领导和管理的区别领导和管理的区别 领导的三大作用领导的三大作用 激励理论激励理论 激励理论的启示激励理论的启示 33 影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或 群体目标而作出努力和贡献的过程 1.领导的含义 领导的构成要素： 指挥、 激励、 感召能力、 造势 34 2.领导者的三种风格 专制作风 民主作风 放任作风 专制作风 民主作风 放任作风 效率 较高 最高 最低 工作目标 能达到 能达到 不能达到 士气 低 高 教高 35 3.领导的方格理论 1 59 5 9 1-1 5-5 9-1 1-9 9-9 对工作的关心 对 人 的 关 心 1 -1：贫乏型管理 9-1：任务型管理 1-9：俱乐部管理 5-5：中间型管理 9-9：团队型管理 36 4.领导和管理的区别 领导和管理的区别 管理的对象： 领导的对象： 人、财、物、时间、信息 项目 对象 变动 控制机能 进行方式 经常用语 管理（management )领导（leadership ) 人、物、财、信息及管理系统 低 预算、规章、管制、职权 命令、监督 效率、系统、流程、标准 37 4.领导和管理的区别 领导和管理的区别 管理是： 领导是： 计划性、执行性、控制性、调整性的行为 策略性、方向性、引导性的行为 管理者 ： 领导者 ： 管理者： 领导者： 着重如何进行做（how to do) 着重为什么要做（why to do) 拿惩罚当管理工具 拿激励当管理工具 38 5.领导的三大作用 指挥的作用 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵 协调的作用 领头雁 激励的作用 1 + 1 2 39 6.激励理论 需要层次论 马斯洛（maslo）理论 双因素理论 保健因素：工资、安全、环境、人际关系、管理制度 激励因素：工作本身、赏识、提升、责任、成就 期望值理论 m=v x e(m-激发力量，v-效价，e-期望值概率） 公平理论（社会比较理论） 人们不仅关心报酬的绝对量，而且关心相对量 强化理论 40 管理基础知识实务 7.激励理论的启示 1每个员工都有自己的优势需要 2是员工而非主管来决定是否满意 3员工的需要状态是不断变化的 4了解员工的需要：什么对他是重要的 5给他想要的来获得组织所想要的行为或结果 6报酬不是唯一的手段 7把报酬和绩效相联 8制度要具有公平性 41 unit5: unit5: 管理的控制职能 学习重点学习重点 管理控制的特点管理控制的特点 控制的三种形式控制的三种形式 有效控制的原则有效控制的原则 42 1.管理控制的特点 目的性 整体性 动态性 人性 43 2.控制的三种形式 前溃控制 实时控制 反溃控制 输入过程输出 前溃控制 预计问题 实时控制反溃控制 当问题发生时 采取纠正措施 问题出现后 予以纠正 44 3.有效控制的原则 控制同计划和职位相适应 控制关键点，强调例外 控制应该具有灵活性、及时性 控制过程应避免目标扭曲 控制过程应培养下属的自我控制能力 45 unit6: unit6: 管理的再认识 学习重点学习重点 管理的循环管理的循环 管理的概念管理的概念 管理的权变性管理的权变性 管理基础知识实务 46 1.管理的循环 ap dc 原有水平 ap dc 新的水平 更高水平 ap dc 47 2.管理的概念 管人理事 管事理人 管理是什么 一流的主管，才能带出一流的部属 二流的主管，只能带出三流或不入流的部属 48 管理基础知识实务 3.管理的权变性 管理的权变性和艺术性决定了管理没有绝对的 真理，也没有固定的、放之四海而皆准的模式。 49 管理基础知识实务 案例分析 京都制陶营运不久，就接到了松下的显像管绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年就能创造好 的业绩，全靠显像管绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。在日本关西地区有句名言 ：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。” 京都制陶的“变形虫”管理 松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目 ， 滴水不漏地审查、追究。“你们的利润太高了，再让一步怎么样？ ”“一般的管理费用不了这么多， 价格在这儿还可以降3%” 京都制陶的稻盛和夫不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。这使他深刻体会到 ：“一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格，二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比 我们少一块钱，就说明我们努力不足。” 自此，稻盛和夫禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不 能说“拿到10%的利润不错了，拿到15%就可以了”之类的话。京都制陶之所以能够成为一个获利率的公 司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获得最大利润”的目标，并将其当作行动的基准为强化员工的 成本意识，京都制陶确立了一套被称为“变形虫经营”的管理方式。 京都制陶是由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成。与一般公司一样，京都制陶也有部、 课、系、班的阶层制。与其他企业不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核 算体制。 50 案例分析 京都制陶的“变形虫”管理 每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和 利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值”，即从作业程序中前一个小组买入材料， 扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个 员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是变形小组的构成方式。 每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公 司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造 的利润及其占公司总利润的百分比等都一目了然。 例如，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会 使利润下降多少，单位时间的附加价值会减少多少。而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量 买便宜的用，从而降低成本。这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工的心里，又将单位时间 的附加价值变成浅显