erp年终工作总结

erperp 年终工作总结年终工作总结 篇一：XX 年 ERP 年终总结 XX 年 ERP 工作总结 商务 马勇 弹指间，XX 年已经接近尾声。回首 XX 年鑫海和善时照 明的 ERP 工作，我是从三月份开始接手 ERP 工作，在此之 前没有参加过任何 ERP 相关培训，对公司各部门 ERP 岗位 操作流程也不清楚，在与前任 ERP 管理者交接工作中，仅 是要我对每月 ERP 的未审核单据进行查验，并做好对每月 各岗位的 ERP 工作人员的绩效考核工作。在接手工作后， XX 年公司对 ERP 管理提出了新的要求，主要由财务部周部 长主导 ERP 工作的全面展开，我主要提供一些关于 ERP 系 统维护的技术支持，保障 ERP 系统的正常运行，辅助做一 些岗位的流程规范。三月中旬，东莞拓盛公司春季 ERP 大 班课开课，我和财务部周部长一同参加了为期四周的每星 期五的 ERP 系统培训的学习，这才实质性的让我踏入了认 识 ERP 系统管理的大门。 如果说 XX 年以前做的工作或成功或失败是公司 ERP 系 统管理信息化奠基年，也是我们公司对 ERP 信息化管理认 识的学前班阶段，那么即将过去的 XX 年就是我公司 ERP 系 统管理信息化事业的起步年，也就是我们 ERP 系统管理的 小学阶段。在这一年里，鑫海二厂和善时照明两个 ERP 帐 套启动了控制负库存，每月按时关账，各岗位每月交指定 报表三项工作计划，保障我们系统数据的准确率；ERP 从首 次鑫海一厂导入的失败到第二次导入 ERP 时，手工帐和 ERP 帐并行，再到取消手工帐，摒弃手工模式，逐步体现了 ERP 项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息化意识大幅提 高，公司对未来信息化办公的高度重视。ERP 小组作为公司 ERP 项目推广及宣导的主要部门，在这一年也为公司的信息 化发展做了重要工作，做出了自己应有的贡献，同时也还 存在些不足之处。 至从 ERP 实施以来，系统运行过程中暴 露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度 的缺失。ERP 小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规 范一些业务流程、完善系统数据。当然，ERP 实施也有其积 极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等。 ERP 推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和 主观原因共同的结果，我们有了早期的失败经验作为前车 之鉴，未来 ERP 工作不能重蹈覆辙，在这里我将客观的进 行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起 到相应的借鉴作用。 取得的成绩 易助是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的 的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分 离。 1. 对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出 一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、 供应商、物料和 BOM。 2. 基本实现了仓库数据的改良，具体体现在鑫海二厂 仓库，通过系统管理来监督仓库实物与系统数据的执行情 况。具体体现在：禁止负库存，每月按时关帐。 3. 基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流 与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准 确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统 计分析提供了数据基础。 4. 实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计 划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体 现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决 定、生成领料由生产订单决定。 5. 暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失， 如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本 质，也是以后工作的重点及方向。 6. 积累了丰富的 ERP 实施和应用经验，公司现有一批 ERP 应用骨干人员。 存在的不足 到现阶段，就 ERP 实施而言还存在着以下几个不足。 1. 公司没有相应的管理制度来支撑 ERP 工作的发展， ERP 小组仅是与各部门实际操作人员互动，往往 ERP 的应用 承载的是一套公司管理理念，是需要部门领导来亲自参与， 如果部门领导不重视这项工作，仅仅是把工作给下面的人 去执行，执行过程中不去关注，ERP 就如同一台打单机，数 据输进去，打出来，完全缺乏意义。目前 ERP 的运行仅停 留在控的层面，控制按照流程走，控制不出大的差错，控 制各部门工作协调.,而 ERP 的核心理念是管，管却没有 得到具体体现，要通过管来治理控。 2. 至今仍无法满足 MRP 运行的条件。MRP 作为 ERP 运 行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公 司现在基础数据准确度不够高，比较严重体现在善时照明 帐套，生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久 不息，MRP 有效运行的环境尚未成熟。 3. 目前 ERP 财务模块在公司还未启动，原则上公司所 有的财务数据都要汇聚到财务部，前期所有部门的数据应 该都是为财务数据提供服务的，在公司还没有办法做到， 因此，ERP 系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据 采集的初级 阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知 道自己部门需要掌握哪些数据了，ERP 才会切实的发挥管理 效能。这应是下一步努力的重点。 4. 公司的 ERP 实施小组后期未发挥相应的作用，没有 专门的 ERP 实施专员，基本上是我一人在单干，精力实在 有限，这让后期的 ERP 进阶过程缓慢。ERP 实施应是管理梳 理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体 现，这一点和上面一点密不可分。ERP 管理工作仅是停留在 具体操作人员手里的办公工具，没有溶入到部门管理者的 管理理论中去，导致于 ERP 管理与部门管理脱节。 5. 缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无 法得到有力的执行，即使目前我们有对 ERP 操作人员做绩 效考核，但有些人员完全忽视，ERP 绩效奖金任由你扣，就 拿交报表来说，就有人长期不交，这到底是员工执行力的 问题，还是公司管理问题，这是值得我们后续思考的。 6. 没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据 的查错纠错措施，导致部分数据失真，具体体现在实物与 ERP 数据不符。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理 上的漏洞。 7. 系统导入初期，公司信息系统缺乏整体规划，络和 硬件设施跟不上 ERP 系统的发展要求，如今随着公司的业 务发展，数据量增加，具体体现在运行服务器缓慢，操作 人员增加，用户名额不够，早上上班 20 分钟左右，就出现 人员进入系统拥堵，这也是未来 ERP 需要解决的问题。 8. ERP 岗位人员配置问题，ERP 管理人员的专职专用， 要想做好必须要有一位 ERP 实施专员，有些部门 ERP 岗位 人员变动频繁，具体体现在善时照明，早期的 ERP 操作者 全部更换了一批，部门人员有异动也不通知 ERP 小组，新 旧人员工作交接不清楚，导致日积月累的数据没有参考价 值。 9. 系统数据的不准确，善时照明犹为突出，导入系 统前，基础数据统一规划不详细，导致客户资料不具体， 产品分类零乱，部门分类也是多种多样，后面抓取数据变 得不真实，有些数据使用后都变得无法修改。 如何改善和提升（XX 工作内容） 1. 客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。 2. 围绕 MRP 运行条件进行整顿，争取明年上半年实现 MRP 整体运算。 3. 建议公司建立各部门 KPI，并将 KPI 作为标准与 ERP 实际数据进行对比，让 ERP 发挥管理效能。 4. 建议公司重新调整 ERP 实施小组结构，要让部门管 理者参与进来，而不是仅停留在操作员上的，让其真正发 挥作用，而非摆设。 5. 成立 ERP 稽核小组，对各部门 KPI 进行稽查、考核， 促进管理提升。 6. 建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。 7. 建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行 成本管理模块。 8. 建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及 时反映物料管控问题，实物与系统数据对应。 终结 经过 XX 年的推行，公司 ERP 系统已经完成了其“稳定 运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功 效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水 平，依赖于各个部门的高度重视和有力配合，通过数据来 说明问题，通过问题来找解决方法，通过方法来强化管理， 一切以数据说话。 以上总结，要想把 ERP 的核心理念在公司内部运行成 熟，任重而道远，不过我们有理由相信，在公司所有员工 共同的努力下，公司的 ERP 事业会取得更辉煌的成绩。不 尽之处，敬请指教。 篇二：XX 公司 ERP 年终总结 XX 年 ERP 工作总结及下年计划 ERP 项目是公司 XX 年重点工作之一：自 XX 年 3 月份正 式启动建档；3 月 26 日 XX 采购模块、库存模块入库环节开 始运行；5 月 4 日 XX 销售模块、库存模块发货环节开始运 行；6 月份 XX7 月份 XX 进销存整体开始运行；8 月份 XXXX 年所有财务帐表；8 月下旬各外地人员培训至 实施 ERP 财务管理的动态信息，环境中，向不畏困难、 积极进取、辛勤没有你们在实施运行过程 ERP 项目启动、实施、运行相关情况做简要的总结。 1、转变部门陈旧观念，有序、快速推进信息化工作 ERP 项目是“一把手”工程：项目能否成功依赖于执行 者观念转变和有明晰的工作目标。项目实施之初，由于各 部门人员缺乏实际操作经验，观念转变不及时、对新的管 理理念及流程感到困惑和不解，给 ERP 实施造 成了一定的障碍。对此，在项目确定后，公司成立专 门的项目小组，从提高认识，强化培训，合理规划、全员 参与等方面入手来解决各部门的认识问题。全面开展公司 ERP 项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后， 项目组在咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、 月计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落 实。内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题， 2 公司 ERP 信息流全面集中和共享， 3 完成了各基层单位库存物资的清查各部门人员的辛苦 配合，为系统的启 4 ERP 项目的实施，初步改变了公司采购、销售以及财务 人员过去传统的做法，要求以全新的模式和理念开展工作， 因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相 关管理制度必须进行修订和完善。随着项目 的逐步实施，根据新的业务流程组织相关人员进行讨 论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的 要求，制定了相关制度，并分配到各业务部门。下一步由 各部门根据实际工作要求进行整理、编写、归档，为系统 运行提供了制度保证。 5、建立生产、供应链、财务一体化系统，统一管理 流、务与供应、生产、6 ERP 财务会计岗培训支持显得尤为重适时开展关键用户 及最终用户的在同步 公司 ERP 项目从实施到今天为止，初步实现了前期阶 段性目标，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改 变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务 管理的动态信息起到了一定的积极作用。但是， 从目前 ERP 系统运行前情况看：项目前期的基础工作 做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量； 人员的责任心造成各部门数据及时行和数据精确度不够标 准。因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今 后的工作中，还需要在以下方面持续改进： 1、数据及时性、准确性问题。人员配臵及工作因素原 因，度影响数据的准确性，的是生产数据：面再生产的配 方必定是变化的，将是下年工作的重中之重！ 2 管理人员，够规范、这就要求公司相关注意收集存货 档案中 已经确定的流程我们要坚定的执要转变观念，新的流 程在执行之 4、进一步健全 ERP 制度。根据项目实施的要求，根据 实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，已下 发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作 的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后工作的检 验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断 深入， 还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范， 因此，各部门在今后的工作中需要不断总结经验，制定、 修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保 障 ERP 系统正常运行的制度体系。 5、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员 进行培训，接受培训较多的是各部门的关键实施用户，员 培训由于时间关系及问题暴露性不够，通过对项目运行中 出现问题的原因分析，出现了很多可避免的操作失误问题， 下一步，三、下年工作计划 ERP 我第三阶段：即建立生产、供应链、实现数据整合 资源，可持续发展。直接关系到下面两个阶段的时间和质 量。XX 1(帐套 2)流程全面上线，人员培训工作全部到位， 操作流程全程无障碍；进一步对帐套 1 操作人员培训， 2、解决帐套 1 系统数据准确性问题：要求销售模块 100%无出错（目前当月订单有少量漏做，存货档案添加混 乱） ；库存模块生产领料与系统 篇三：ERP 项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 ERP 项目工作总结 ERP 项目作为公司 XX 年三项重点工作之一，自 3 月 15 日正式启动，3 月 22 日开始实施，4 月 19 日上线，至今已 运行近 2 个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳 定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际， 首先我代表公司 ERP 项目组向对项目工作给与大力支持的 公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部 门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施 顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作 的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项 目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。 实施 ERP 项目，对加强公司内部控制，提高经营效率， 实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及 时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵 活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持 竞争优势将发挥积极作用。 下面我就 ERP 项目启动、实施、运行有关情况向各位 做简要的总结。 一、加强组织，有序推进项目工作 ERP 项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念 转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了 以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干， 全面负责公司 ERP 项目的实施，为项目成功提供了组织保 证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定 项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按 照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核 心，不断解决运行中出现的问题， 保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与 业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大， 带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管 理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务 集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用， 实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP 项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同 时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工 具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中 和共享 公司 ERP 项目实施后，为公司提供了一个集中统一的 信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明， 公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了 集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔 离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能 为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采 购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享， 为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源 在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项 目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成 了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分 类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和 供应商档案的建档工作。期间共加班 500 多人次，完成各 种数据的核对录入 30 多万项，为系统的启动运行奠定了基 础。 为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过 了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了 大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分， 在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确 定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后， 由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格 型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息 录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次 核对，最后将存货档案打印（300 多页）再次提交供应部核 对确认，最终作为原始档案存档。 五、规范业务流程，加强和调整内部控制 ERP 项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员 过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作， 因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相 关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施， 项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在 充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求， 制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根 据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度 20 多 项，初步为系统运行提供了制度保证。 六、加强培训，为项目提供人力资源保证 ERP 项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、 财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的 要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备 工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地 开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最 终用户的培训达 12 次，参加培训人数达 250 多人次，上机 练习达 560 多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线 运行提供了人力资源保证。 七、重点工作要求 公司 ERP 项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶 段性目标，具备了验收条件，这说明用友 U8ERP 系统能够 适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加 强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵 状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息， 高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是 好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目 前 ERP 系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不 足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还 有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中， 还需要在以下方面持续改进。 1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有 专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学 合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存 货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原 材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项 时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在 的问题，不断优化存货档案。 2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、 销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定 的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口， 破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新 的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率 问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来 效率的提高。 3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部 门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修 改，编写各种制度达 20 多项，即将下发执行。但是，这些 制度应该说还不能完全满足今后工作的需要， 制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检 验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断 深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范， 因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、 修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保 障 ERP 系统正常运行的制度体系。 4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员 进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其 次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够 全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操 作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系 统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作， 不断提高工作人员的水平，使 ERP 的作用能够真正发挥。 八、项目未来规划 ERP 项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的 系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段 的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化， 第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系 统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入 ERP 系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面 两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚 步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥 项目的管理效能。 最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞 争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实 施 ERP 工程打下坚实的基础。 ERP 项目组 二六年七月三日 篇四：ERP 工作总结 ERP 项目实施工作总结 一、 ERP 系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管 理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、 产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够 准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显 出来；加之 XX 年公司又将推行新的会计准则。在这样的背 景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理 机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在 XX 年实 施建设 ERP 管理系统。 XX 年 12 月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订 了 ERP 系统建设实施合同。公司于 XX 年 3 月成立 ERP 项目 组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过 2 个多月 加班加点的辛苦工作，于 XX 年 6 月 1 日上线运行，在运行 过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新 修改编码方案后，XX 年 7 月 1 日再次上线运行，在公司各 相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难， 终于在 XX 年 11 月初实现了 ERP 系统供应链、财务会计管 理各模块正常运行，并在 12 月 25 日已成功完成进行 XX 年 年度账的建立和数据结转。 二、系统选型调研阶段 在实施 ERP 业内有一句这样流行语：“不上 ERP 等死， 上 ERP 找死” ，同时有关资料统计表明，目前实施 ERP 系统 的单位中，成功率约为 25%，ERP 失败的声音不绝于耳。此 时决定 实施 ERP 系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因 此，公司对 ERP 的选型调研进行了周密的部署，精心的安 排；从 XX 年 8 月份开始，财务部和技术部多次组织公司相 关业务部门对国内外实施 ERP 的情况进行了对比分析，并 且组织专人对兄弟企业实施 ERP 的情况进行参观调研，对 实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风 险因素进行了细致分析。从 XX 年 8 月到 12 月最终签订实 施 ERP 系统合同，历时 5 个个多月的时间，在此期间，信 息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、 实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合 公司多年使用用友的经验，最终选择了用友 ERP 系统。 三、系统实施阶段 XX 年 3 月底，公司在总经理薛总的主持下成立了 ERP 项目组，全面负责 ERP 系统的建设和实施。 公司 ERP 项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大 家一致认为， ERP 系统的实施，是一个重新改进业务流程、 规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理 企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如 何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必 须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条 件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定 实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施 策略。实施过程主要分为以下四个阶段： （一）项目实施规划 XX 年 3 月 18 日到 21 日，主要是项目实施规划阶段， 项目组就 ERP 项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友 项目实施项目组编制了ERP 项目实施主计划 、 双方项目 小组名单及职责 。 （二）项目调研 从 XX 年 3 月 22 日到 28 日，ERP 系统建设进入项目调 研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研 及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购 管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过 认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目 调研阶段的主要工作： 1、基础数据编码业务； 2、销售管理业务； 3、采购管理业务； 4、仓库管理业务； 5、计划的制定（采购计划、生产计划） ； 6、生产管理业务； 7、财务会计管理业务； 8、企业特殊要求等。 （三）系统实施 从 XX 年 4 月开始，ERP 系统开始进入上线前的关键阶 段。此阶段的主要工作是组织 ERP 系统操作人员培训；完 成系统所需硬件、络环境、软件安装配置；确定 U890 应用 方案（终 稿） ，存货编码方案、存货数据盘点；应用方案测试、 调整、确定等。在此阶段，项目组编制了： 业务操作人员培训计划 各部门业务流程图 业务解决方案 基础数据准备计划 期初数据准备计划 静态数据准备方案 最终业务解决方案 （四）系统切换上线 经过前期大量的工作，XX 年 5 月底创建了公司 U8 正式 帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正 确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作，XX 年 6 月 1 日上线试运行。在系统运行期间，发现产品编码方案 存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变 动，给公司 ERP 项目实施带来极大困难，后经项目组与用 友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才逐渐走 上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论 证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编 码方案，并在 6 月底对 U8 账套进行修订后，于 7 月 1 日 ERP 系统再次上线运行。 四、系统运行情况 从 XX 年 7 月 1 日 ERP 系统正式切换上线，经过近半年 的运行、持续优化，ERP 系统的运行已经在商务部、采购部、 制造部、财务部等多个部门全面运行；其中使用系统 模块的人员达 20 多人。ERP 系统的应用已经贯穿到公司业 务的多个环节。具体表现在以下几个方面： 1、销售管理 实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快 速查询； 实现了客户存货档案的在线管理； 实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、 控制和追踪进行管理； 实现了销售发货管理； 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便 使用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、 回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极 大的提高了工作效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提 供了依据。 2、采购管理 实现了供应商信息收集与电子归档管理； 实现了采购订单管理； 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方便 使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、 暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率， 为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。 通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付 款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度 上的透明 篇五：ERP 个人工作总结 ERP 个人工作总结 自进入 ERP 咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、 实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨 砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。 从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问 到 ERP 实施顾问再到 ERP 管理咨询顾问的转变，个中感受， 每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，自 1996 年毕业，1998 年步入 ERP 行业以来， 凡 9 年间，共经历了 3 个主要的发展阶段： 一、 技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应 该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的 ERP 项目实 施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERP 实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台 湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到 了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时 时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是 当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准 确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时 工作做一个小结了： 1.项目范围问题 首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模 块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP 是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业 带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职 能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来 很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有 将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项 目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细， 项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管 签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提 前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。 直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个 对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。没 有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变 化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚 持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就 是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业 方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确 实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初 一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很 重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的络管 理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基 础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就 是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招， 才得以度过内部协调这道难关！ 5.问题 要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组 对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多 项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了： 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制 核算，给 ERP 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗 不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当初呢？ 换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非， 事先一定要搞清楚。 6.项目风险问题 任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革， ERP 项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风 险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的 事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制 风险那一定值得。 费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需 求变更、高层失察、顾问更替了 7.验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围 说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅 读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方 在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了 一年半！教训啊。 总体而言，在企业（甲方）4 年时间内，还是学到了很 多很多项目管理和 ERP 的基础知识，对后来介入 ERP 咨询 实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车 之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会 与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在 这个行业的通常管理规则和要点。 二、 ERP 软件实施顾问 自 XX 年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加 入了 ERP 软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间 里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企 业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适 应新的工作模式是非常重要的。概括来说： 1.由甲方变乙方 这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股 决定脑袋” ，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初 实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位 问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。 2.快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计 划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目 环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对 多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各 异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前 工作的基础，后来总结出几点： 首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性， 归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色， 同一行业的项目即可基本套用了； 其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全 相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业， 做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看 重的部分，要采取措施使之尽量满足； 再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的 支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、 公司高层的支持等。 篇六：ERP 个人总结 企业经营沙盘模拟总结报告 公司编号：组 职位：CEO ERP 个人总结 一公司总体经营成果： 我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成 果，在市场开拓方面，我们共开拓本地、区域、国内三个 市场，在产品研发方面共研发 P1、P2、P3 三种产品，在 ISO 认证方面取得了 ISO9000、ISO14000 的两种资格认证。 生产线方面经过两年的全面改造后最终有两条柔性生产线， 两条全自动生产线分别生产 P2 和 P3，保留了一条半自动生 产线，用以生产 P2，并在第四年时租用一间 C 厂房投建了 一条用以生产 P3 的全自动生产线。在人员雇佣方面，经营 至最后一年有四个工人和六个销售人员。在广告投入方面 共投入 77M 广告费，在第 4 年占领了区域 P3 市场，第 5 年 占领了本地、区域 P3 市场在产品生产方面，共购进原料 194 个，其中 R1 原料 43 个，R2 原料 131 个，R3 原料 53 个， 生产 8 个 P1 产品，38 个 P2 产品，51 个 P3 产品，销售总 额达 686M，所有者权益，排名第三。 在整个经营活动开始前我公司制定了详尽的战略计划。 总体目标为开拓三个市场，研发三个产品，取得两个 ISO 资格认证，尽可能的使用高级生产线，在最后几年进一步 扩大生产规模，同时在人员配置上进行相应改动，在此基 础上尽可能的压缩研发、生产、销售、服务和广告的成本， 尽可能做到开源节流的进攻型发展战略。 在经营活动过程中，由于订单数量的不确定，我们也 在适时的调整广告投放量、生产规模及销售模式。由于之 前我们进行了详细的讨论分析，生产总监已将后四年内生 产计划全部列出，便于物流总监下订单以及营销总监确定 广告投放，六年内出最后一年外几乎实现原料的 0 库存， 资金链在六年内从未断掉，同时提高了在整个经营过程中 的效率。虽然订单不确定，但后四年依旧按照限定计划进 行了生产。 二个人职位总结： 在本次 ERP 沙盘模拟中，我担任了我们组的 CEO。从确 定职位开始，我就一直在想，一个成功的企业到底需要些 什么，责任，目标，战略，理想，团队，资金亦或是经验。 但是经过小组不断地讨论研究，最后我体会到只有将以上 的种种结合起来，才能成为一个公司运转的基本架构。因 此，团队的协作在这当中又起到了尤为重要的作用。在这 六年中， 我也一直用一个发展的、整体的眼光对待我公司 的运营与管理。我们要根据产品的需求预测做出正确而有 效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适 的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发 本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再 扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。 作为 CEO，主要的职责就是在于制定公司的经营策略， 战略目标，协调企业各岗位之间关系以及做最终决策。我 公司在六年内走了一条平稳经营的路线，在前两年将素有 要投资的项目基本投建完成，为后续的持续发展奠定了基 础。六年内，我协助营销总监共同制定了每年的广告费投 入，与生产总监，物流总监共同制定了生产计划，原料购 买计划等。与财务总监财务助理共同决定了贷款事宜。 另外，CEO 应该有一个完整的知识结构，涉及生产、物 流、营销、人力资源、财务等等，随做不到样样精通但也 应有所了解，只有这样才能在做计划的时候有一个高效筛 选信息的过程，能够更好的掌握企业的跟方面情况。通过 与其他几位总监的协调和学习过程中我的知识结构也在不 断提升。 CEO 也应具备创新精神与大胆而不失稳重的作风，在遇 到突发情况时 CEO 也应根据企业自身的情况及时作出调整。 在这方面，由于我的保守使团队失去了很多机会，我应当 做出反省。最后是协调组织团队的职责，如果想在经营活 动中取得成功，就必须要凝聚团队的力量，发挥一加一大 于二的效果。我们组在每次讨论时都能够全员到齐，不仅 在自己的本职工作上 作出详细计划，同时也参与了与之相关的其他总监的 计划制定，使整个团队的联系更加紧密，每个成员的使命 感都有所增强。 因为最后的决策均由 CEO 来做决定，所以 CEO 责任之 重大显而易见。因此，在这次的沙盘模拟中我们取得第三 这一名次我应承担主要的责任，由于之前几次决策的失误 及风险控制的不了解，不够大胆导致我们组的竞争力弱于 其他组。 三在“做”与“错”中学到的： 在这一方面我想通过“开源”与“节流”两个方面进 行阐释。 1.开源 在开源方面有有可取之处也有失误之处： 可取之处在于我公司在前两年就完成了所有开发，投 建项目，为后续的增加产品产出提供了设备及技术保障。 在第四年出于扩大产量的需要，租了 C 厂房，投建了一条 生产 P3 的全自动生产线。 出于对市场的细致分析在第三年和第四年在区域和本 地 P3 市场大力投入广告获得了第五年第六年 P3 两个市场 市场老大的位置，因此在后两年大力生产了 P3，获利直线 上升。 但是我们在市场开拓上略显保守，在国内市场就止步 了，因此开发的 ISO14000 没有发挥作用。而且在前两年投 入四条高级生产线使我们的负债压力很大，生产成本自然 也会很高，在前四年我们的盈利始终是负的，在后两年才 有了翻身的机会。 2.节流 在生产上，物流总监与生产总监积极配合，在周密的 计划作出后能够准确计算了每年的生产力，并能够确定原 料数量，基本上实现了每年原料的零库存。 在广告费的投入上，由于我的决策有考略不周全的地 方因此打得比较分散，每年的广告费投入就比较大，在我 们后期已经占领了一些市场的市场老大的情况下我们六年 所花费的广告费达 77。所以最终结果的不尽人意也与广 告费有着直接的联系。 在后几年生产量较大的情况下，我们拿到的订单依然 不足，造成了生产过剩的情况，有了产品的库存，在最后 一年在已知订单不足的情况下，及时停产，使原应该有的 产品库存费转移至了原料库存费，减少了成本。 在雇佣人员上有估计不足雇佣多人的情况。 贷款方面计划不精细，分配贷款时有差错。 总之，在节流方面做得没有开源做得好。 四参加 ERP 的心得感悟与体会： 在做完 ERP 之后，我有着跟大家一样的想法，那就是 六年过的这么快，快到好多错误都没有纠正的机会，快到 我们刚刚觉得对沙盘模拟轻车熟路就已经结束了。在大学 里学到的很多知识都只是在纸上谈兵，没有一个锻炼的机 会，但是 ERP 沙盘模拟给我们提供了一个可以真实接触到 企业运营管理的机会，并能够有一个深入的了解和操作。 具体感受我将从以下几点体现： 1.团队协作 在整个过程中我深切地体会到了小组协作的重要性， 只有这种团队精神才能够将企业的方方面面串联起来，使 每一个人融入其中，共同为了一个目标在各司其职的基础 上相互帮助。在这当中对我的管理协调能力也有了很大的 提升，从最一开始的事无巨细到后来的放手去做，我也在 这个过程中做出了转变，因此，我相信如果接着六年继续 做下去我们一定会去的骄傲的成绩。 2.对资金的数字感 对于这一点，我想承认这是我的一个缺陷，因为对数 字的不敏感在做决策的时候往往会对实际情况估计不足， 比如贷款的额度、广告费的投放量等。从另一个角度来讲 就是对企业 资金的掌控情况，CEO 应该实时掌握自己公司资金的运 转情况，及时贷款，在对市场有一个明确的认识后认真计 算广告费的投入，抢得订单的数量。只有这样才能在有理 有据的基础上做出正确决策。 3.博弈和思辨 在这一点上，由于之前对博弈的知识知之甚少，因此 每到年初投放广告时就成了一个难题。不仅仅是这一点， 在整个经营活动中，与对手的竞争就是一个博弈的过程， 博弈的最后赢家就是盈利最大的企业。同时，对于 CEO 的 全局掌控力也是有一个很高的要求。 到底适不适合我？ 最后思考的问题就是我在整个过程中所扮演的角色， 一个决策者。 我想，这个职位也许在现在不是特别的适合我，因为 我缺少一种果断而准确地决断力，在很多事情上优柔寡断， 但是很庆幸的是我能在这六年的经营中学到很多，也成功 地转变了自己，最后能够不过分依赖他人经验，做出自己 的独特的决定。我想，这也应该是我在 ERP 中获得的最大 的收获。 最后，我也希望自己能对 ERP 有一个更深入的了解， 在以后的工作中真正的学以致用。 篇七：erp 个人总结 ceo ERP 综合实验成绩鉴定表 学期：13-14-1 第 1 页 共 3 页 第 2 页 共 3 页 第 3 页 共 3 页 篇八：XX 年终 ERP 工作总结 XXERP 工作总结 一、 前言 简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4 月 1 日 K3ERP 系统上线；5 月 1 日盘点修正系统数据；7 月系统 运行进入稳定期；8 月起通过系统规范部分工作行为直到今 天。 9 个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是 各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。ERP 小组只能在 自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。 当然，ERP 实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、 基础数据质量的提高等等。 ERP 推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和 主观原因共同的结果，在这里我将简单客观的进的进行一 个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相 应的借鉴作用。 二、 取得的成绩 K3ERP 是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的 的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分 离。 1. 对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出 一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、 供应商、物料和 BOM。 2. 基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财 务管