人力资源第三章教案课件

第三章人力资源规划 案例：人力资源管理如何满足企业经营活动 的变化 q某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会 议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大 订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我 告诉客户我们能够做到。” q此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们 现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要 求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同 时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人 。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果 我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力 资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。” q成功的事业来自于成功的规划运筹，规划 有助于预见未来，减少未来的不确定性， 更好地帮助组织应付未来的各种变化，解 决和处理复杂的问题。 q 本章将讨论人力资源规划的基本概念与 内容，叙述人力资源规划的基本程序，探 讨人力资源需求与供给的预测方法，说明 人力资源规划的编制。 第三章 人力资源规划 q人力资源规划概述 q人力资源规划的基本程序 q人力资源需求预测 q人力资源供给预测 q人力资源规划的编制 第一节 人力资源规划概述 q一、人力资源规划的概念 q 人力资源规划是企业为实施发展战略和 适应内外环境的变化，运用科学方法对人 力资源的需求和供给进行预测，并制订出 适宜的计划和方案，从而使人力资源和供 给达到平衡的过程。 q 人力资源规划是在不断变化的环境中分 析组织的人力资源需求以及设计满足这些 需求所必须的活动的管理过程。 qJames.w.walker（美） q二、人力资源规划的作用 q（1）确保企业对人力资源的需求，促进企业总体 战略目标的实现 q（2）指导人力资源管理的具体活动，调整人力资 源管理的政策和措施 q（3）有利于较好 的控制人力资源成本 q （4）有利于提高人力资源利用率，促进人力资 源合理有效流动 q（5）有利于更有效的激励员工，提高工作效率 三 、人力资源规划的分类 1、从时间期限划分： 短期（6月1年）、中期（时间介于短期与长期之间）、 长期（3年以上）。 短期计划：不确定/不稳定长期计划：确定/稳定 组织面临诸多竞争者 飞速发展的社会、经济因素 不稳定的产品/劳务需求 政治法律环境经常变化 组织规模小 管理水平低 组织居于强有力的市场竞争中 社会、经济、技术等环境是渐 进的 强大的管理信息系统 稳定的产品/服务需求 管理水平先进 不确定性与计划期的长度 三 、人力资源规划的分类 2、从规划的性质上划分 人力资源总体规划、部门人力资源规划、某项任务 或项目工作的人力资源规划。 战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。 3、从范围上划分 四 、人力资源规划的内容 按照规划影响的范围：总体规划与业务规划 总体规划：在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实 施步骤和总预算安排，它是连接人力资源战略和人力资源具 体行动的桥梁。 业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育 培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休 计划等，业务计划是总体计划的展开和具体化，每一项业务 计划都由目标、人物、政策、步骤及预算等部分构成。 计划之间的协调（内部、外部） 人力资源规划及其各项业务计划 计划类别目 标政 策步 骤预 算 总规划总目标：绩效 、人力资源总 量、素质、员 工满意度 基本政策：如 扩大、收缩改 革、稳定 总体步骤：（ 按年安排）如 完善人力资源 信息系统等 总预算：XXX 万元 人员计划类型、数量对 人力资源结构 及绩效的改善 等 人员标准、人 员来源、起点 待遇等 补充拟定标准 、广告宣传、 考试、录用 招聘、选拔 费用：XX万 元 人员使用计划部门编制、人 力资源结构优 化、绩效改善 、职务轮换 任职条件、职 务轮换、范围 及时间 略按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利 人员接替与提 升计划 后备人员数量 保持、改善人 员结构、提高 绩效目标 选拨标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置 略职务变化引起 的工资变化 计划类别目标政策步骤预算 教育培训计划素质与绩效改 善、培训类型 与数量、提供 新人员、转变 员工劳动态度 培训时间的保 证、培训效果 的保证 略教育培训总投 入、脱产损失 评估与激励计 划 离职率降低、 士气提高、绩 效改善 激励重点：工 资政策、奖励 政策、反馈 略增加工资、奖 金额 劳动关系计划减少非期望离 职率、雇用关 系改善、减少 员工投诉与不 满 参与管理、加 强沟通 略法律诉讼费 退休解聘计划编制、劳务成 本降低、生产 率提高 退休政策、解 聘程序等 略安置费、人员 重置费 五、人力资源规划的内容模型 旅游企业 战略目标 人力资源规划 工作分析 绩效评价 招募与选拔 培训与发展 报酬系统 保持与激励 员工关系 旅游企业人力资源规划内容模型 绩效评价系统 ？ 六、企业规划与人力资源规划的关系 企 业 规 划 人 力 资 源 规 划 制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略： 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划 编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控制 问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析 预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源 制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实 三层次旅游组织规划与人力资源规划的关系 人力资源净需求评估表 第一年第二年第三年 需求1、年初人力资源需求量120140 2、预测年内需求之增加20140-20 3、年未总需求140140120 内部 供给 4、年初拥有人数120140140 5、招聘人数55- 6、人员损耗-20-27-28 其中：退休364 调出或升迁151718 辞职246 辞退或其他- 7、年底拥有人数105118112 净需 求 8、不足或有余35228 9、新进人员损耗总计362 10、该年人力资源净需求382810 按类别的人力资源净需求 主要 工作 类别 （按 职务 分类 ） 1现 有人 员 2，计划 人员 3余 缺 预期人员的损失 11 本期 人力 资源 净需 求 4调职5升迁6、辞 职 7退休8辞 退 9其他10合 计 1 高层 主管 2 部门 经理 3 部门 管理 人员 合计 七、人力资源规划目标及关注点 第二节 人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的主要过程可分五个阶段 q1 、调查分析准备阶段。 q2、分析基础条件阶段 q3、预测阶段 q4、制定规划阶段 q5、规划实施、评估与反馈阶段 q在评估时，应考虑以下几上问题： q（1）人力资源规划者与提供数据和使和人 资源规划的人事、财务等各业务部门经理 之间的工作关系。 q（2）有关部门之间信息沟通的难易程序； q（3）决策者对人力资源规划的重视程序， 以及决策者对人力资源规划中提出的预测 结果、行动方案和建议的利用程度。 二、影响人力资源规划的因素 q内部因素：管理者的经营理念（人性观等 ） 组织目标的变化（将军或士兵） 组织形式的变化（组织架构） 员工素质的变化 q外部因素：宏观人事政策的变化 产业结构的发展情况 劳动力市场的变化 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 经营区域等 计划及平衡 总计划、各项业务计划 的衔接平衡等 人力资源供求预测 各类人力需求、 企业内部人力供给、 外部供给、供求差异预测等 企业的经营环境 人口、交通、 文化教育、法律、 人力竞争、择业期望等 企业现有人力资源 各类人力数量、 分布、利用及潜力状况、 流动比率等 计划的评价、调整、 执行中的监督、分析等 人力资源战略规划 人力资源技术规划 人力资源需求人力资源供给 差距结束 余缺 裁员、退休计划 招聘、延长计划 第三节 人力资源需求预测 q一、人力资源需求调查 q一般调查应包括以下项目。 q（1）组织结构设置、职位设置及其必要性 ； q（2）现有员工的工作情况、定额及劳动负 荷情况； q（3）未来的生产任务计划，生产因素的可 能变动情况； 二、人力资源需求预测方法 人力资源需求预测一般可分为两大类；定性 方法与定量分析预测法。人力资源需求预 测的定性方法主要有德尔菲法、访谈法、 经验判断法等，其中使用较多的是德尔菲 法。人力资源需求预测的定量方法 主要有 工作负荷预测法 、回归预测法等。 q1、主观判断法 q德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专 家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的 内部因素的了解程序来选择多个专家。 u德尔菲法常用于短期（一年内）预测问题 ，许多组织由于利用这种方法而大获成功 。 q经验判断法 u管理部门法：适用于市场销售情况较为稳 定的企业。 u基层分析法：适用于中短期预测 q2、定量分析预测法 u定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测 ，常用的、较为简便的方法有以下几种。 q（1）工作负荷法。 u工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再 按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需 人数。 u每年（月）所需员工数每年（月）所需工作总量/每年 （月）每位员工所能完成工作量数 u 每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位 员工所能完成工作时数 q例某工厂新设一车间，其中有四类工作。 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 。 q第一步：根据现有资料得知这四类工作所 需的标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/ 件。 q第二步：估计未来三年每一类工作的工作 量（产量），如表2-2所示。 某新设车间的工作量估计 时间 工作 第一年第二年第三年 工作1 工作2 工作3 工作4 12000 95000 29000 8000 12000 100000 34000 6000 10000 120000 38000 5000 q第三步：折算为所需工作时数，如下表所 示。 某新设车间的工作时数估计 时间 工作 第一年第二年第三年 工作1 工作2 工作3 工作4 6000 190000 43500 8000 6000 200000 51000 6000 5000 240000 57000 5000 q（2）转换比率法 u转换比率法是首先估计组织所需要的具有 关键技能的员工数量，然后再根据这一数 量估计其他人员的数量。转换比率法的目 的是将企业的业务量转换为对人力的需求 ，它适合于短期需求预测的方法。 u转换比率法假定组织的劳动生产率是不变 的 u企业经营活动的估计方法 : 经营活动=人力资源的数量人均生产率 销售收入=销售员的数量人均销售额 运行成本=员工数量每位员工的人工成本 q计算公式 u 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量 +计划期业务的增长量）/（目前人均业务量 （1+ 生产率的增长率） u例子： 某冰箱厂2007年的年产量为1万台， 基层生产员工为200人，2008年计划增产5 千台，估计生产率的增长率为0.3，那么在 2008年需要招收多少基层生产员工？ q解答 （10000+5000）/（10000/200）（ 1+0.3）=230名 q 增长的基层员工为 230-200=30人 q这种预测方法存在着两个缺陷： u1、进行估计时需要对计划期的业务增长量 ，目前人均业务量和生产率的增长率进行 精确的估计。 u2、这种预测方法只考虑了员工需求的总量 ，没有说明其中不同类别员工需求的差异 。 q（3）趋势预测法。这是比较简单的方法。 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法求得趋势线，将 这趋势线延长，就可预测未来的数值。 q趋势预测法以时间或产量等单个因素作为 自变量，人力数为因变量，且假设过去人 力的增减趋势保持不变，一切内外影响因 素保持不变。 q试对以下某组织的历史数据进行分析后，按趋势 模型法预测今后3个月所需的人员数量。 200 0年 123456789 某组织人 员数 182120242527303134 （4）总体需求结构分析法 公式 NHR = P ( 1+f ）+ C - D NHR 为未来计划周期内企业的人员净需求 P 为现有人力资源 C 为未来一段时间需要增减的人力资源 可正可负 D 为由于技术改进或者提高劳动生产率节约的人力资源 F 为旅游组织通常情况下的人员流动率 某旅游景区现有员工200人，在一年后打算推出演艺服务项 目，预计需增加50人，该景区以往的人员流动率平均为15%，同 时由于计算机管理系统和网络预定等新技术的应用，带来了生产 效率的提高和人力节省，因此预计可节省人员12人，请问一年后 改旅游景区人员净需求为多少？ NHR = P ( 1+f ）+ C D = 200*(1+15%)+ 50 12 = 268 (人） （4）总体需求结构分析法 （5） 人力成本分析法 公式 NHR = NHR 为未来计划周期内企业的人员净需求 TB 为未来一段时间人力资源的预算总额 S 为目前人均工资 BN 为每人的平均奖金 W 为目前每人的平均福利 O 为目前每人的平均支出 F 为企业计划每年人员变动的百分数，可正可负 T 为未来一段时间的年限 = 公式 NHR = 某饭店两年后人力资源总预算每月200万元，目前每人的 平均工资为1500元，平均奖金为500元，平均福利为150元， 平均支出为60元。饭店计划人员每年增加5%。现求该饭店 两年后的人力资源净需求？ = 823（人） （5） 人力成本分析法 （6）学习曲线分析法 每个人的效率由于个人经验不同会有所变化，可以根据每 个人的学习时间与相应的效率得出一条曲线，更加准确的预 测人力资源的需求（质量 数量 结构）。 （6）学习曲线分析法 某饭店客房部员工在清理客户时，若完成同样的工作任务 ，只有三天经验的员工需要1个半小时，而有3个月的员工只需 要20分钟，那么后者的效率比前者的效率提高百分比为： 效率提高百分比 = （学习较短者的工作时间-学习较 长者的工作时间）/学习较短者的工作时间 = （90-20）/90 = 77.8% 第四节 人力资源供给预测 q 人力资源的供给，包括内部与外部供给 两个方面。一般来说，首先要进行内部人 力资源供给的预测，以确定对外部人力资 源的要求。对于内部人力资源，不仅要研 究现有人员的情况，更要预测在将来某一 时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组 织内还存在多少人力资源可供利用。 q人力资源供给预测方法可分为主观判断法 与定量分析法。常用的主观判断法有人员 替代法与人员继承法，常用的定量分析法 有马尔柯夫转移矩阵法。 q1主观判断法 q人员核查法日常调查摸底 q人员替换图决定替补 人员替换图 空缺职位名称 前厅部经理 候 补 人 选 姓 名年龄现任职务排 序 周 新35大堂经理1 朱 明30大堂副理2 陈小东26前台主管3 q人员继承法 q人员继承法又称人员接替法，是对现有人 员的状况进行调查、评价后，列出未来可 能的继任者。该法为国内外许多组织所采 用，而且被认为是一种把人力资源规划与 组织战略目标有机结合起来的较为有效的 方法。它同我国公共组织实施的后备干部 选拔和培养计划有相似之处。 人员继承表 职位名称：总经理 姓名晋升顺序现职 张国华1销售经理 刘晓2生产经理 屠德明3人事经理 继任卡法 甲（红色）表示应该立即晋升；乙（黑色）表示随时可以晋 升；丙（绿色）表示在13年内可以晋升；丁（黄色）表示 在35年内可以晋升。 表2-7 人员替代法与人员继承法的差异 比较因素人员替代法人员继承法 时间 拟晋升者 计划的重点 行动计划 灵活性 所必需的经验 候选人的评估 012月 绩效最佳的候选人 发现本单位或本部门（ 直系）继承人 非正式的报告 受限于人力资源规划， 实际操作时灵活性较大 每个管理者必须具备本 职工作经验和人事管理 经验 观察候选人在该工作一 段时间的绩效 1236月 最有潜力的候选人 发现能胜任各种职位的 人才 每个人均有各自的计划 与目标 人力资源规划本身就比 较灵活，更多考虑员工 多方面发展 管理者们共同计论后再 作决策，个人不必具备 各方面的经验 评估候选人各方面的工 作能力 2、定量分析法马尔柯夫转移矩阵法 预测组织在各时段上各类人员的分布状况 q例某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P） ，经理（M），高级会计师（S），会计员（J）。 其初始人数和转移矩阵见表2-9A。表中表明，在任 何一年里，有80%的合伙人仍留在该所。20%的人 退出；有70%的经理仍在原职，10%的人成为合伙 人，20%的人离开；有5%的高级会计师升为经理， 80%仍在原职，5%的人降为会计员，10%外流；有 15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另 谋他职。 q马尔可夫（Matov）转移矩阵法最早在荷兰 军队里使用，后扩展应用于企业，基本思 想是找出过去人事变动的规律，以次推测 未来的人员状况。这是一动态的预测技术 ，其前提条件是：假定各类人员都是严格 由低向高移动，不存在越级现象，而且转 移率是一个固定的比例。这样，一旦各类 的人数、转移率和补充人数给定，则未来 人力资源分布就可得出。 q用这些历史数据来代表每类人员转移流动 的转移率，可以推算出人员变动情况。即 起始时刻每一类人员的数量与每一类人员 的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得 到下一年的各类人员的供给量，如下表所 示。 用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务 所内部人员供给 初始 人数 PMSJ离职 P400.8/0.2 M800.10.7/0.2 S120/0.050.80.050.1 J160 /0.150.650.2 初始 人数 PMSJ离职 40320008 808560016 1200696612 160 总计 0 40 0 62 24 120 104 110 32 68 q3技术调查法 q旅游企业可以在员工正式聘用之时把员工 的相关资料记录在案，并于日后不断更新 ，以便在需要人力资源时随时查用。我们 把这种记录员工技术和工作能力，从而用 于人力资源供给预测的方法称为技术调查 法。 3技术调查法 把员工的工作经验、接受的培训、掌握的技能等与工作 有关的信息设计成一套完整的员工信息系统表。 作用： 评价目前不同种类员工的供应情况； 确认晋升和换岗的候选人； 确认员工是否是否需要特殊的培训和发展项目； 帮助员工确定职业计划与职业发展的途径。 q以上我们讨论的是组织内部人力资源供给 的预测，对于组织外部人力资源供给预测 ，以下因素需要在预测时予以考虑。 组织外部人力资源供给预测 q1、影响因素。 q人口现状； q劳动力市场发育程度； q社会就业意识和择业偏好； q户籍制度； q地区吸引力。 q2、供给渠道。 q大中专院校毕业生； q复转军人； q技术职业学校毕业生； q失业人员； q其他组织人员； q流动人员； q其他人员。 案例：关西铝业公司 q位于西北地区的关西铝业公司是一家大型 炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方。 离最近的小城公里，离最近的中型城市160 公里，离最近的大城市足有750公里。因其 地理位置偏僻，该炼铝厂只能依靠有限的 当地劳动力。 q在1991年至1992年间，员工纷纷自动辞职，其人 数超过该厂历史上任何时期。在这期间，公司为 满足对人员配备的要求，公司人事部匆忙招聘了 大量的新雇员。由于当地劳动力的缺乏，人事部 门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大 幅度下降。另外，招聘人员的结构也不合理，如 单身员工过多，易迁徙的员工过多等。经常出现 很多员工员工作了几个月就辞职而去，人事部门 刚招聘来一名雇员顶替前一位辞职人员的工作才 几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。人事部 门重点放在招聘工作，为了招聘合适的人选，人 事部门常常是疲于奔命。 q炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生 产技术水平要求稳定。任何一个生产技术水平稳 定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这种稳 定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对劳动力 的质量与数量需求的满足。由于工厂对人员需求 的估计不准确，常常造成人力供需矛盾，影响工 厂的生产。 q在制定某一生产计划时，管理人员大约提前10天 准备人员配备表，对打算辞职和因故缺勤者进行 估计。他们从人员配备表中看出人员短缺的程序 ，并根据该表提出本部门下周的新员工需求。 q然而，对招聘某些人员的提前期（如销售人员） 的处理上颇感麻烦，因为如在当地招聘，至少要 两周，常常是三周；如在较远的地方招聘，则需 三个月。而生产部门却要求人事部在两周之内发 现并招聘到新员工。这个时间问题成为生产部门 与人事部门关系紧张的主要原因。 q为此，公司聘请有关专家进行了调查，寻找员工 离职的原因，并提出解决这一问题和消除其对组 织影响的方法。 q该厂始建于50年代。当时，要使工厂投产 并正常运转，必须攻克相当大的技术难关 。随着工厂的发展，纯技术观念也在各层 次的管理人员中广为流行。这种传统认识 在主要技术问题解决以后仍然持续了很长 的一段时间，其影响之一是人事部仅仅被 视为配备人员的和产辅助部门，人事管理 中的问题也被认为远不如生产经营中的问 题重要，只是在影响了生产时，人们才对 人事管理问题有所重视。 q专家调查表明，该公司的一些工作是在闷 热、脏乱的工作环境下进行的；并且由于 企业效益不好，员工收入较低。另外，员 工的生活条件也相对较差，因历史欠债较 多，住房成为一大难题；工作结束之后又 缺少应有的娱乐活动，使生稍大枯燥乏味 。这些都使员工感到不满而人心不稳。 q要提高工人对工作的满足感，其手段之一是提高居住区社 会生活方面的吸引力。在这方面，公司管理者所能做的却 很少。对公司内部的工作环境，他们也难做多大的改善。 他们认为，在短期内，工作条件是变不了的；只有经过较 长时期，并通过昂贵的技术革新，才可能改变工作条件。 实际上，公司在清扫、更新休息和保健设施、发放娱乐费 、改善居住条件和工厂交通条件等方面是做过一些努力。 这些变化虽然减少了员工对工作的不满情绪，但却没有提 高对工作的满足感；尽管离职率有所下降，但仍然居高不 下。因此，公司决定寻找一些适应这种高离职率状况的方 法，把解决高离职率问题作为公司战略的一部分来考虑。 q在专家的帮助下，公司建立了一个预测全厂离职人数的模 型。该模型通过对过去离职人员的研究，推测将来的离职 人数；然后，将上个月的实际离职人数与前两个月预测的 离职人数进行比较，依此调整所作的预测；也就是说，该 模型是根据近期所作的预测准确度来调整预测的。 q该厂用此离职预测模型对1993年离职人数作了初步预测， 然后，根据这个预测来制定1993年前四个月的招聘计划。 结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和经营管 理人员对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待 今后几年可能出现的离职问题。此外，企业领导开始重视 人事管理问题，对人事部给予了更大的信任，批准实施人 事部提出的降低离职率，但会增加劳动成本的实验方案 “稳定性奖金”实验。 q根据“稳定性将金”，员工若愿意留在企业中，一 年后工资增加12%，二年后则增加90%。然而， 由于那个阶段该地区的通货膨胀较严重，公司在 认真考虑了下半年预计的辞职费用后决定，改变 原定在1993年10月实施的第二年工资提升方案的 计划，将工资提升提前到1993年5月，但提薪对象 是到1993年10月24日仍然在册的员工。工会则同 意这个“稳定性奖金”的条件。尽管1993年夏季的 辞职仍然较高，但却低于实行“稳定性奖金”以前 的预计水平。 q公司1993年11月对未辞职员工发放了“稳定 性奖金”，工厂高层管理人员最关注的是“稳 定性奖金”是否有效地降低了辞职率？其收 益是否大于其成成。事实上，由于实行了“ 稳定性奖金”减少了170名员的辞职，节约了 相当于“稳定性奖金”总额的50%的辞职费用 。 q本案例改编目：韦恩.卡西欧著人力资源 管理第二版 q思考题 q1、对本案例，你认为公司员工离职的原因 是什么？ q2、你认为该公司领导人在努力降低离职率 方面所做的决策是否正确？ q3、你有何更好的建议？ 案例 q已知某公司的销售额 与员工人数长期成正 比例关系，2003年公 司的销售额、人员情 况如下表，根据以前 的销售额和初步预测 ，公司估计2004年的 销售额为10800万元。 年度销售额（万 元） 员工人数 20039000300 200410800 q该公司2003年 各类员工分布 情况如下表， 并且预测在未 来几年内基本 保持这一比例 不变。 人员分 类 高 管 中 管 主 管 生 产 总 数 数量（ 人） 255075 15 0 30 0 q要求：1、根据以上信息，计算在2004年， 如果要完成预期销售额，该公司的员工总 人数需增加多少？ q2、内部各类员工的数量分别增加多少？ q用马尔可夫转移矩阵法预测某组织A、B、 C三个部门在第4年的人员数。若已知从第i 部门（含外部）转移到第j部门（含流出） 的人员转移比例的政策，如下列矩阵表示 （政策年不变，转移机会人人均等，而且 以后每年初招聘进入的人数等于上年末流 出的人数）： q若初始年A部门有10人，B部门有20人，C部门有 30人，可以从外部招聘10人，那么第4年A、B、 C三个部门各有多少人？ A部门B部门C部门流出到 外部 A 部门 0.800.10.1 B部门0.10.50.10.3 C部门0.10.20.50.2 外部获 取 00.10.90 案例：绿色化工公司 q白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他 进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了 。 q白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头 转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经 理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年 人力资源计划。 q其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他 觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因 素。 q首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825 人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管 理干部79人，工程技术人员38人，销售