心理学在绩效管理中的应用专题讲座教学ppt课件

绩效管理中的绩效管理中的“ “攻心术攻心术” ” 心理学在绩效管理中的应用心理学在绩效管理中的应用 【系列专题沙龙系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用心理学在人力资源管理中的有效应用 2 致谢 p向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之 中参加本次沙龙活动 p从本次沙龙，是解决之道公司【系列系列 专题沙龙专题沙龙】心理学在人力资源管理心理学在人力资源管理 中的有效应用中的有效应用的第三个专题 p我只是个引导者，大家有什么问题， 可以随时打断我的讲座，现场研讨 p也可将问题写在纸条上，通过现场的 服务人员传给我 更加欢迎各位朋友现场发表自己的 见解！ 3 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 4 引言：从绩效管理的本质谈起 p绩效管理的唯一目的 p绩效管理的本质 问题：绩效管理的唯一目的是什么？ 5 p辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而 在于他的需要 p需要是个人心理活动与行为的基本动力 p需要，两种观点 n某一方面的不足或缺乏 n一种力或紧张（带有动力性） p动机是为实现一定目的而行动的原因 1 绩效管理中心理学应用的基础 6 1 绩效管理中心理学应用的基础 p需要和动机是心理学中的重要内容 p绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力 p动机至关重要 p动机来自需要 诱导 刺激 需要 动机 目的 激励 行为 提升 已有 唤起 7 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 8 p需要可分为 n生理需要/社会性需要 n物质需要/精神需要 p需要的特征 n需要的对象性 n需要与个性生存发展的相关性 n需要的社会历史制约性 n需要（需要系统）的独特性 p需要的作用 n没有需要也就没有人的一切活动 2 需要和动机 你需要什么， 你就是什么样 的人！ 9 勒温的需要理论 p人与环境有一定的平衡 p平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解 除 p如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标 的意图 p需要 n需要和准需要 2 需要和动机 紧张移动缓和 10 默里的需要理论 p用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有 的紧张情景解除，具有定向目的性 p需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活 动；需要可以划分成为三个周期 p把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统 p动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的 结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素 p个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为 2 需要和动机 个 人 需 要 环 境 影 响 + 决定行为 11 马斯洛的需要理论 p是个层级系统 p相互联系、相互依赖、彼此重叠 p 2 需要和动机 生理需要 归属社交需要 尊重需要 自我实现需要 安全需要 审美需要 认知需要 生存需要 关系需要 成长需要 阿尔得夫的ERG理论 12 人类两大类动机 p生理性动机 p心理性动机 n好奇、探索和操弄 n成就动机 n交往动机 p动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果 2 需要和动机 13 p产生动机的条件 n内在条件 离开需要的动机是不存在的 需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机 n外在条件 能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因” 正诱因与负诱因 p动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果 p需要和诱因顺利结合 n个体表现出适应性行为，对工作满意 p需要和诱因结合受阻碍 n个人表现出挫折行为，对工作不满意 2 需要和动机 14 p动机的功能 n引发功能 动机是引起活动/行为的源动力 n指引功能 动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进 n激励功能 动机对活动/行为起着维持和强化的作用 p通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘 2 需要和动机 15 成就动机 p是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成 、去追求成功并要求达到完美状态的原因 p成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用 2 需要和动机 16 麦克莱兰的成就动机理论 p成就动机是一个人人格中非常稳定的特质 p个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快 体验时，就能激发个体的成就动机 p每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平 2 需要和动机 17 2 需要和动机 阿特金森的成就动机理论 p动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计 p重视动机与成功可能性的冲突 T=M 主观的成功概率 任 务 的 相 对 吸 引 力 追求成功动机 回避失败动机 . 18 2 需要和动机 成就归因理论 p个人的个性差异和成败经验影响着他的归因 p个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪 和努力程度 p个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响 稳定性控制点 内在的外在的 稳定的能力任务难度 不稳定的努力运气 19 影响成就动机的因素 p与家庭教育关系密切 p周围的人群影响着许多人的成就动机 p个人对工作难度的看法影响成就动机（信心） p个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动 机通常高些 p群体的成就动机与环境紧密相关 p个人的进步，与成就动机成正比 2 需要和动机 20 案例分析1：基于动机的日常激励 “员工语录”，一家创意型公司的活动 p不要只在绩效考核结束才对员工进行激励 p基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始 终 21 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 22 p通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管 理， 前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实 现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现 p绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效， 从而提升企业整体绩效的管理过程 绩效考核是绩效管理中的关键环节 绩效管理 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 23 个人绩效管理体系 指标/方案 提升 激励 评估/考核 沟通沟通 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 24 p按照考评的频度 n月度/日常 n季度 n半年 n年度 p按照考核维度划分 n90度，先把90度做好 n180度 n270度 n360度 p按照指标 n关键业绩指标（KPI） n平衡积分卡（BSC） n能力素质模型/岗位胜任模型 考核的基本分类 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 考核内容 p工作绩效（目标完成） p工作态度/行为 p工作能力 25 财务 销售额 利润增长率 投资回报率 成本控制度 资金周转率 资产应用度 内部管理(工作流程) 产品/服务创新和推出 新产品/服务销售比率 质量相关指标 时效相关指标 售后服务相关指标 客户(内部和外部) 客户满意度 客户投诉率 现存客户保留率 新客户增长率 客户利润度 市场份额 员工学习提升 员工满意度 员工流失率 员工生产率 员工培训发展相关指标 技术支持设备相关指标 参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 26 在绩效管理中 p往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合 p往往更多的从组织层面考虑 p很少从员工心理学角度出发 p其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提 供了足够的心理学依据 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 动机的功能 引发功能 指引功能 激励功能 27 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 默里的需要理论 个 人 需 要 环 境 影 响 + 决定行为 我们设计绩效管理体 系，属于环境影响 难以驾驭的周期 可诱导 的或准 备的周 期 活动 周期 28 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 阿特金森的成就动机理论 追求成功动机 回避失败动机 主观的成功概率 任 务 的 相 对 吸 引 力 . T=M 29 成就归因理论 稳定性控制点 内在的外在的 稳定的能力任务难度 不稳定的努力运气 还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 30 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 31 4 触动“内心”的绩效面谈 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进方案 这是在任何一个教 材上都能够看到的 绩效面谈步骤 大家看一看，有什 么不足？ 问题： 你进行过绩效面谈吗？ 是如何进行的？ 32 4 触动“内心”的绩效面谈 触动内心绩效面谈的前提 除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须： p熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法 p初步掌握员工的基本性格特点 p了解员工对本次绩效考核的态度及反应 p具备心理学基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机” 这些情况不掌握，想触动员 工“内心”是不可能的？ 33 绩效面谈 准备阶段 K 心理准备 K 确定面谈时间 K 决定最佳场所 K 集中资料 K 计划开场白 K 计划采取的方式 K 让员工自我评价 K 让员工分析原因 K 计划面谈收场 K 动机确认 K 形成具体行动安排 4 触动“内心”的绩效面谈 34 绩效面谈 J “真诚”的态度 J 与员工坦诚相见 J 认真听取员工自我评价 J 认真听取员工“原因分析” J 认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议 J 必要的解释 J 评价只是暂时性的 J 摘述要点 J 你对他的认知与期望 J 重视员工个性化需要 J 注重员工心理感受，并给予“诱导” J 确认员工动机（员工自己讲） 面谈中 4 触动“内心”的绩效面谈 35 理想的绩效面谈结果 绩效考核沟通之后，员工应： p不会对绩效评估结果感到意外 p了解自己为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平 p对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施 p不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望 p彼此都有一种轻松的感觉 4 触动“内心”的绩效面谈 36 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 37 p马斯洛需求五层次 p双因素理论 p公平理论 p期望理论 p强化理论 p 激励 p物质激励 p精神激励 p提升/发展激励 问题： 大家知道“最伟大”的管理原则 是什么？ 5 深入“人心”的有效激励 38 成就感 归属感 安全感身份感 责任感 认同感 激 励 5 深入“人心”的有效激励 六种可被激励的基本个性需求 p深入“人心”的有效激 励，往往是个性化的、 非物质的 39 p员工行为表现 n通常更希望收入有保证 n对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全 p激励 n建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握 n强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用 n经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全 n尽可能安排在相对稳定的岗位上 安全感 5 深入“人心”的有效激励 40 p行为表现 n很要面子，甚至有些虚荣 n对个人在公司的地位非常重视 n强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份 n为了升迁，有借机贬低他人的可能 p 激励： n当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施 n其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个 适当的职业发展规划；一个培训的机会等等 身份感 5 深入“人心”的有效激励 41 p行为表现 n非常在意别人的评价，尤其是上级的评价 n对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义 n对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益 n对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这 种认同包括人品、能力、业绩 p激励 n经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳 n如果上级的上级能够给予表扬，就更好了 n强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看 5 深入“人心”的有效激励 认同感 42 p 行为表现 n责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂 n多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作 n有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义 p 激励 n进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务 的资源支持 n鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨 n当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉 责任感 5 深入“人心”的有效激励 43 p行为表现 n喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，愿意与大家聚会，即使是周 会，都高兴积极参加 n他们更喜欢与人共同工作 n有人离职时，会有伤感的感觉 p激励 n每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都 会有效果 n有团队、集体活动时，千万别忘记他 n有新同事需要培养时，可以交给他去带 归属感 5 深入“人心”的有效激励 44 上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种 p行为表现 n有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作 n他们渴望成功，不怕困难 n他们希望将任务、责任分清 p激励 n告诉他，这项工作很困难，非他莫属 n用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争 n个人评估标准越明确越好 成就感 5 深入“人心”的有效激励 45 用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励 p如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一 段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图 案例分享2：深入人心的有效激励 紧张移动缓和 46 引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效考核体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 目录 47 个人绩效管理体系 指标/方案 提升 激励 评估/考核 沟通沟通 组织氛围 企业文化 组织氛围 企业文化 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 48 从设计方案开始，对组织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 对任务的关心高 低 高 对 人 的 关 心 员工活跃度高 低 高 满 意 度 49 挑战性很高，但不可行 挑战性大于可行性 挑战性和可行性相当 可行性大于挑战性 非常可行，但不具有挑战性 p改变领导/老板对目标的认识 p员工对实现的可能性估计50%，是一种选择 合理风险水平 获得最佳绩效 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 50 绩效 = 业绩目标 + 行为目标 需要达到什么结果? “What” Factor 怎样达到所需结果? “How” Factor 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 p结果导向，尽可能以业绩目标为主 p必须有行为目标 n行为更加体现动机 n行为才能关注过程 n进行过程管控，才能有效督促实现 p方案设计前调研，设计后征询员工意见 51 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 稳定性控制点 内在的外在的 稳定的能力任务难度 不稳定的努力运气 p考核指标必须用目标对话的方式产生 p目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因 52 考核程序 1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 按照既定规则 2. 员工自我考核 3. 绩效面谈 激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等） 实 施 应 用 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 53 个人绩效管理体系 指标/方案 提升 激励 评估/考核 沟通沟通 组织氛围 企业文化 组织氛围 企业文化 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 54 p激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后 p动机“诱导”，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程 p注重激励制度的“均衡” p制度性激励与个性化激励相结合 p注重物质激励与非物质激励的结合 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理 55 背景： 一家特种设备