略论“成本的事前、事中、事后控制”_4572.doc

略论“成本的事前、事中、事后控制” 略论“成本的事前、事中、事后控制”【摘要】企业的成本控制是现代企业经营管理的一项重要基础工作，为企业的生存与发展必将产生重要的影响。当前要重视解决企业成本控制中的事前、事中、事后全过程控制理念，要熟悉了解事前、事中、事后成本控制的主要内容。【关键词】企业、成本、控制成本控制是企业根据一定时期预先建立的管理目标，由成本控制全体在其职权范围内，于生产经营耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它贯彻于产品生产、原材料供应、产品销售各个领域，贯穿于项目建设、产品设计投产、销售等各个阶段。但是长期以来，我们在实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，事后算帐，强调生产过程中原材料、能源和工时的节约，降低单位产品的制造费用等，而对决定成本高低最关键作用的事前因素如何决策控制则未予以引起足够的重视，对成本的事后控制也仅仅是停留在分析成本增减变化及计划的完成情况而已，尚未达到真正控制产品成本的目的。从发展生产的高度来看，企业应当把影响成本的决定性因素一一项目的投资及生产规模、厂址的选点、生产技术装配、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制抓的再好，最终也只能在某些方法上作些弥补，无法改变事前成本控制已成定局的事实。因此，要使目标管理成本得以实现，就必须以现代管理的科学，建立一套行之有效的完备的成本控制管理体系，尤其是加大成本的事前控制力度，建立从项目可行性研究到项目的立项决策，从产品设计、项目建设、产品制造到销售等各个环节的全过程、全方位、全员成本控制网络，建立成本事前、事中、事后系统控制体系。显得尤为必要，本文就成本的事前、事中、事后控制谈谈自己的看法。一、成本的事前控制成本的事前控制是在项目筹划、产品设计、项目建设、老项目改造、新项目开发、厂房、机械设备扩建改建时，提出多种可行性方案，并进行成本预测和方案选优的控制过程，是成本控制体系中最为关键的环节。在项目筹划、产品设计和项目建设环节，应以项目筹备组为经济责任中心，对市场进行周密而有远见的调查，选择最先进的建厂方案，包括厂址选择、厂房建筑、设备采购选型、产品设计等。选择预计产品成本尽可能低于社会平均成本的最佳方案实施。在这个环节上，成本的高低直接取决于项目投资规模是否恰当，建设周期是否如期实现，厂址选择是否合理，技术装备是否先进，产品的市场预测、功能与成本是否匹配等关键因素。如果事前对上述因素不予系统的考虑和分析，那么在项目投产后，产品成本将难以控制。产品投产后，产品改造和工艺改进环节应以有关部门为经济责任中心，提出多种先进的可行性方案，分别预测和决策，新的产品预计成本尽可能低于建厂时的预计单位成本。随着科学技术的不断发展和产品更新换代周期的加快，需要企业对老产品进行更新或对生产工艺进行改造，从而达到降低产品成本的目的。例如：上海宝钢废旧油站工程建设在项目筹划建设阶段，工程指挥组本着精心组织和精打细算的精神，在确保工程质量和工期的前提下，采取了多种降本措施，他们对主厂房混凝土地坪的建设采用投资包干竞标的方式，施工方必须带资施工并签订投资包干，带资施工协议，仅此一项就比概算投资下降，节约资金万元。又如他们发现常规施工过程中需用的材料、器具和设备均由施工方采购和制备(所谓的包工包料)的弊端，为此它们采用清包工，把材料采购权掌握在自己的手中，这样一方面可以货比三家，讨价还价，节约建设资金；另一方面可减少施工方在利润、税金、管理费等计算基数，仅此一项就节约万元。根据建筑工程的有关规定，工程建设必须由具备监理资质等级证书的单位实行全过程监理，并收取监理费，为了节省此支出，他们利用本单位职工具备工程监督资格的条件，自我加压，实行甲方自行监理制，从而节约监理费支出万元。经过成本控制的多种手段，他们确保了工程结算总费用比预算下降了近，有效地控制项目建设期间的总投资，为今后降低产品的固定成本打下了良好的基础。二、成本的事中控制成本的事中控制是以成本控制确定的现行标准成本的控制目标，它是成本控制体系的重要环节，直接决定所确定的成本目标是否被突破和利润目标能否实现。实施成本事中控制是以事前预计产品成本作为现行标准成本，并将其层层分解到各基层、科室、个人等各成本责任中心，各责任中心采取各种措施和手段控制实际成本，使其低于标准成本，设置成本控制差异台帐，对生产过程的耗费随时记录，通过各种差异的计算对成本控制效果进行核算和评价，把成本核算和成本控制融合在一起。下面该公司近年来开展的降本活动为例，说明成本事中控制的操作方法。随着上海宝钢集团公司的组建，公司生产经营面临着激烈竞争的严峻形势，这给公司生产经营带来了许多不利因素。因此公司借鉴邯钢经验，开展“学邯钢，降成本，强管理，嫌效益”活动。结合实际，制订切实可行的运作方式，收到了良好的效果。(一)确定“一、二、三、四”工作总目标1、强化一个管理：流动资金管理。2、确保两个目标：产值增长，利润增长。3、实现三个“最小化”：采购成本最小化、生产成本最小化、费用开支最小化。4、加强“四个率”的考核：生产能力达标率、产品产销率、市场占有率、销售成本率。(二)转化经营机制，加强科学管理，推进降成本工作1、改革内部核算机制，划少核算单位，调动基层积极性运作方式：公司生产经营总指标签订承包合同，分解分公司、厂、站的生产经营指标签订承包合同，分解作业区的生产经营标准根据市场经济的运作规律，公司对原有的承包经营核算机制进行了改革，要求各基层单位凡是能划小的，全部划小核算单位促使公司各作业区真正做到分灶吃饭，模拟市场核算，以成本效益决定分配，打破平均主义“大锅饭”，使得那些通过辛勤劳动，多降成本，多创效益，多作贡献的职工群体多得益。2、实施“四率”考核，促进管理上台阶运作方式：每季度对公司主体管理的基层单位实行经济技术指标考核，经济技术指标主要有以下四项：生产能力达标率(产量/有效生产能力*)按季度考核，即(每季度累计实际生产量/季平均有效生产能力*季度数*)考核指标 产品产销率(销量/产量十期初库存量*)产品产销率市场占有率(作为监控指标)销售成本率(总成本/销售总收入*)按季度考核，即(每季度累计发生总成本/每季度实现销售总收入*)考核指标公司根据各基层单位历年来生产经营的完成情况，制订了“四个率”的考核指标，按季考核计奖。通过“四个率”的考核，有效地把生产、销售、市场、成本紧密结合起来，调动了基层单位扩大产品服务市场，减少库存积压，降低生产成本的积极性，今年15月公司销售产值同比增加。3、重点控制生产经营主要环节，促进生产成本的降低根据公司经济活动中的各个不同环节，设立了重点控制点，并对每个控制点制订相应的管理制度，要求员工从节约1升油，1度电开始，向节支要效益；公司制订了流动资金管理考核办法，对流动资金占用和使用，按的年利率收入资金占用费和资金使用费，这样就以流动资金管理为抓手，迫使基层单位降低库存，压缩采购成本，加大应收帐款的回笼力度，向资金要效益。运作方式：成本控制流动资金管理考核经过几年的运行，初见成效：*原材料采购：根据外部市场规律，确定了物资采购，设备采购货比三家原则，分级审批制度。例如：该公司在对以往各类消耗的分析中发现，汽、柴油的消耗费用居高不下，经市场调研，发现购买物资部的油价高，使改用交运公司的油。仅此一举，上半年可节约油万升，费用减少万元左右，取得明显效果。制袋包装分厂针对以往产值高，利润低的情况，进行全面的分析和广泛的市场调研，领导亲自跑市场，模行情，使吨装袋原材料的采购价从原来的元/只，下降到元/只，仅此一项每年可降低成本万元；95萘编制袋从原来的元/只，下降到0元/只，每年又可节约万元。化工厂努力降低粗蒽采购价，使得粗蒽同去年比下降元/吨，仅此一项可节约原材料成本约万元。*原材料储存：牢牢抓住供需矛盾，加强库存管理。要求各基层单位降低库存积压，尽可能实现零库存管理。清仓盘库是增收节支，降低成本的一项基础工作。设备部门对备件库存和资金占用等情况进行调查，提出切实可行的仓库物资管理办法，使得库存明显压缩，资金占用减少，收到一定成效。如制袋厂对库存物资进行清查盘点，保证库存物资的真实和完整，对次品和积压物资进行及时处理，使得该厂库存资金下降万元，资金占用费下降了万元。*能源消耗：根据实际情况，切实加强了用电、用水的管理。模具钢公司和盘龙公司结合当地一日电价变化的情况，将日常班改为二班制，多用廉价电；三渣站结合自己的生产情况，针对不合理的水费进行细致调研分析，一次性追回不合理收费近十万元；粉煤灰利用分公司的磨机生产系统，改生活水冷却为循环水冷却，年节约水费近万元。*维修成本：通过全员开展“学邯钢、降成本”活动，使职工积极性大大提高，广大职工变“要我降成本为我要降成本”。设备维修坚持“自己能干的决不外要”许多维修项目从设计、备件制作、施工安装等都依靠自身力量完成，提高了设备自修率，降低维修成本。例如粉煤灰利用分公司组织对斜槽、磨机、隔氧、装载机的自修，既锻炼了队伍，同时又节约修理费用万元，取得较好成效。*应收帐款回笼：今年公司加强了对现金流量的控制，清理了联营企业的欠款，狠抓了应收款的回笼工作，并从机制上确保了这一工作的有效开展，降低了坏帐的风险性。例如经营开发分公司的贸易人员，对于贸易中发生一个月的应收款就要及时清理，否则就要计收应收帐款的资金占用费，取得一定的成效。通过以成本为中心管理，有效地促进了技术、计划管理、财务管理、资金管理、物资管理中的薄弱环节的改善。三、成本的事后反馈的控制成本的事后反馈控制是指在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心，在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。成本控制的根本目的是以节约求增产，从而达到增利的目的。因此，进行事后成本反馈控制，除了定期进行成本计划完成情况的分析外，认为重要有两点：一是分析单位成本升降与产品产量的关系，二是分析成本升降与利润的关系及是否节约增利。降低成本就是节约单位产品中的物化劳动和必要活劳动的消耗，降节约的人力、物力再用于生产，必将增产，达到节约增产的目的，根据市场的需求，增长产品产量，提高销售收入，但是能否降低单位产品的耗费难以确定，只有增产增效增利，才是成本控制的结果。不能认为，只要增大利润才是成本控制的成效。在成本分析时，成本的下降必须分析清楚是产品消耗节约而增利还是增资增产而增利，只有节约增产而增利，才是企业成本控制的实际效果。考查成本与利润的关系，在考虑价格变化和生产条件等因素外，企业的利润大致可分为基本利润、增资利润和节约增利三个部分，基本利润就是销售收入减去销售成本后的利润(在价格不变条件下)这是企业在再生产过程中成本控制的最低要求，增资利润是指再单纯外延扩大再生产的条件下，以增加投资，增加产量