海尔业务流程再造与信息化课件

业务流程再造 与信息化 BPR and IT Planning and Development of Haier Group 1 q1979年，改革开放 q中国进入WTO q海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品 牌价值达到616亿元 q2005年，中国16家公司进入世界500强 q联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美 国优尼科 世界经济在飞速发展 2 1为什么要进行流程再造 3海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4IT规划的一般方法 5海尔信息化应用 3 q公司的战略是什么，可以控制么？ q公司的目标是什么，能够分解么？ q公司赢得市场的能力是什么？ q部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到 部门？ q部门存在价值是什么？ q你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是 在真正能够激励你的员工么？ 让你的员工人人都面对一个市场 为什么要进行流程再造 4 企业文化其它设施 IT设施 业务流 程体系 架构 组织架 构 信息系 统体系 架构 企业的战略，愿景，绩效 构成企业的主要构架 5 组织中有什么人 他们在干什么 他们如何工作 有那些可应用的资源 IT支持系统是什么 如何来集成这些系统 如何能最好利用这些资源 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准 谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评 业务流程的要素 6 优化 降低成本 提高效益 修改竞争规则 流程成本 流程风险 流程时间 流程质量 缩短流程时间： 新产品开发周期 定单从接收到处理的时间 定单执行的周期 客户服务请求的时间 . 在以下方面提升 质量管理： 更好的客户满意度 更好的员工满意度 产品质量提升 更大的产出 更低的人工成本 使IT投资更有效率 识别流程中成本因素 风险的识别，分析 风险的预防与控制 业务流程再造的重要性 7 面向市场的业务流程的价值 排 名 公司名称 销销售收入 利润润 (百万美元) (百万美元 ) 5General Motors 195,324.00 3,822.00 6Ford Motor 164,505.00 495.00 7DaimlerChrysler 156,602.20 507.00 8Toyota Motor 153,111.00 10,288.10 15Volkswagen 98,636.60 1,239.30 25Honda Motor 72,263.70 4,110.80 32Nissan Motor 65,771.10 4,459.00 57Fiat 53,499.60 (2,150.40 ) 74BMW 46,996.50 2,203.50 98Hyundai Motor 39,100.80 1,490.10 184Mazda Motor 25,816.60 300.10 212Volvo 22,692.40 36.90 224Mitsubishi Motors 22,304.70 (1,907.20 ) 256Suzuki Motor 19,467.70 388.10 428Isuzu Motors 12,662.80 484.40 461Shanghai Automotive 11,754.60 688.90 2004年7月公布的最新500强汽车行业排名情况 丰田的看板管理（精益生产） 看板管理的目标是，在适当的时间（ 第一时间），在适当的地点提供适当数量 的货物，是浪费最小化和适应变化。主要 表现在： 1、价值观：以满足用户的价值为出 发点，与为库存而生产有截然不同的意义 。 2、价值流：从原材料到成品赋予产 品以价值的全部活动，看板管理的创造价 值的过程包括：从概念到投产的设计过程 ；从定货到送货的信息过程；从原材料到 成品的制造过程；全生命周期的支持和服 务的过程。 海尔的市场链管理思想是：在第一时 间，也就是对快的时间，向用户，或者代 表用户的客户提供有质量保障的、数量准 确的产品和服务。 8 1为什么要进行流程再造 3海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4IT规划的一般方法 5海尔信息化应用 9 “ “业务流程再造业务流程再造” ”即即BPR(BusinessBPR(Business Process Re-engineering) Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指 标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 Michael hammer 2、周定单的品种：平均960个； 3、周定单产品量：平均40.5万台； 4、月采购物料；平均26万种； 5、定单下达后：30分钟之内商流确 认可配送的定单产品，中心城市实现 8小时内完成配送，区域内实现24小 时配送到位；产品事业部在30分钟之 内完成一周的生产计划及调整计划； 物流在30分钟之内完成3-7日的采购 计划 企 业市 场 信息化 定单信息流 物流 资金流 传 统 信息化技术 设计 物流制造 商流 资金流人力 CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM 全球营 销网点 5.3万个 通过 INTERNET和 VPN专线,可与 世界各地的研 究机构进行交 互式设计 3个JIT 从原材料 采购到成 品配送平 均10天 开发一套 29英寸彩 电模具只 用60天 2002年1-9月 份，海尔流动 资金周转速度 为70天/次 海 尔 其 它 没有自 己控制 的网络 没有全球标准 模块 平均36 天 平均100天 国有企业 1999年流动 资金周转速 度平均305天 53 零 距离 定单信息流为信息化的核心 原材料半成品成品库存商业库存 水位 沉淀 用户 国际化分供方JIT采购JIT分拨物流JIT配送 传统方式信息后化 每月需采购物料26万种。 BBP采购平台，供应商网上 接受定单、网上查询、及时 补货。 根据次日的生产计划利 用ERP信息系统进行配 料；根据看板管理4小时 送料到工位。 国内42个配送中心,每天可将5万 台定制产品送到1550个海尔专卖 店和9000多个营销点,实现分拨 物流的JIT。 JIT采购信息化JIT配送信息化JIT分拨物流信息化 企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进 而带动物流和资金流的运行. ：以信息化实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润 零库存 ：以信息化实现以时间消灭空间，过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 零 营运资本 ：以信息化实现以空间消灭时间，生产出来的产品不放仓库直接送给用户 54 新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需 求不断创新则难以生存！必须采用同步信息流程。 虽然在传统管理 的基础上应用了信息 化技术，效率有了提 高，但仍不能实现信 息同步。 供应商 原材料计划分解 年/月/日产品计划表 定单的评审 生产定单的初步拟订 销售计划与定单 客户 销售生产采购 2天 2-3天 1天 采购计划变化 定单变化 原来的定单传递平台的执行方式 根据不断再造流 程的需要，把内部信 息平台(如B2B销售平 台)向上延伸到客户， 向下延伸到物流配送 ，实现信息的实时、 同步传递。 供应商 采购系统 B2B销 售平台 客户 定单 零距离 内部信息并行化 外部信息 并行化 实时 采购计划变化 定单变化 适合定单信息同步传递的应用平台 生产系统 配送系统 B2B采 购平台 速度和创新是信息化的动力 55 信息化的目的是创造世界名牌 随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发 感到自身的不足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企 业的增值。 流动资金贷款为零 总资产周转速度为3次/ 年 原材料库存天数由30天 下降到7天 海尔流程再造带动的产 业集聚效应：国际化分供 方到海尔周边建厂引进外 资40亿元 精细化制造 队伍100多人 国际化营销队 伍800多人 制造 营销设计 整合全 球资源 制造 营销设计营销设计 手机设 计团队 电脑设 计团队 芯片设 计团队 TPM 专家 JIT 专家 质量 专家 国际化设计队 伍1000多人 国际 连锁 专业 连锁 战略推 进公司 物流 专家 56 电子商务的基础，高速互联的网络 中心大楼各楼层办 公室 国内29个电 话中心 海尔工业园各本部、各事业部 黄岛工业园、平度海尔工业园 仰口国际培训中心、冰箱厂 国内29个工 贸公司 全国各地电话拨号网络用户 10M光纤 100M 光纤 1000M光纤 2M专线 海尔集团中心大楼 64K VPN线路 PSTN 2*10M光纤 13 个 工 贸 公 司 合肥、大连等5个 海尔工业园 2M专线 2M专线 PSTN/VPN INTERNET 海外工厂,贸易公司 KM骨干网络的应用 155M Internet宽带接入 园区间高速互连：海尔园、黄岛、合肥、冰箱、 住宅设施、信息园、顾服等均已经开始应用 光纤互联计划。与驻外机构2M宽带互连 三网合一的应用（数据、视频、IP电话） TNG网络管理 57 海尔集团的业务报告 收入： 内销收入区域产品型号 内销收入产品区域型号 内销收入渠道客户型号 内销收入渠道区域客户型号 成本： 费用： 损失： 增值： 利润： 58 q海尔信息化对外实现协同的供应链，对内配合流程再造建成管理平台。 q信息化：内部的流程推进与物流资金流的加速。 q数据变信息：企业运营动态、企业发展有效预测。 海尔认为：企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是将 企业与市场紧紧联系在一起的，一个不断持续创新的过程。 002.1亿元呆滞物资5 过站式物流2.47万平方 米 20万平方米 以上 仓储面积4 过站式仓储4亿元超过20亿元原材料库存资 金 3 10天10天/次30天/次原材料的资金 周转天数 2 5天10天以内36天以上定单的响应速 度 1 国际水平2003年1999年KPI指标 信息化是加快企业发展的必由之路 59 终端网络服务：网络设备与服 务器 低端设备服务：PC、打印机 桌面级应用服务 项目规划与实施 ERP项目咨询：SAP 其他类管理应用咨询：PLM ，MES，WMS 软件开发 BASIS服务 网络规划与服务 信息安全 邮件服务 服务器外包服务 IT事业部* 79人 管理咨询部* 46人 网络部 12人 运维服务部 21人 终端网络服务：PM（项目管理）: SCM（供应链管理）: FI/CO（财务/成本）： CRM（客户关系管理）: PLM（产品生命周期管理）: MES（制造执行系统）: WMS: 软件开发： 网络规划： 信息安全： 网络管理： 邮件服务： 服务器外包服务： 系统管理与BASIS服务： IT人员的构成 60 “四个一”原则 g围绕一个中心 以定单信息流为中心 g明确一个关系 投入和产出的关系 g执行一个流程 同步信息流程 g做好一个前提 业务流程再造 其他问题点 g总体规划，分步实施 g一把手工程：高层坚定不移的支持 g采用国际先进的管理思想 g系统的集成化应用和管理 g充分考虑已有投资 g追求管理效益 信息化应用的总结 61 谢谢！ 62 SCM: supply chain management 供应链管理 SRM: supplier relationship management 供应