执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件1（_韩_版 ）ppt课件

执执 行行 力力 组组 织织 与与 绩绩 效效 突突 破破 构构 建建 合合 众众 执执 行行 力力 体体 系系 合合 众众 执执 行行 年年 推推 动动 小小 组组 合 众 执 行 推 广 材 料 2 我 们 向 优 秀 企 业 学 什 么 ？ l华 为 让 管 理 者 自 己 学 习、自 己 写 制 度 ，看 似 简 单，需 要 魄力 和 眼 光。管 理 者 事 务 缠 身，甚 至 有 时 还 有 很 重 要 的 事 情 等 着 他，华 为 不 管，你 就 是 要 把 讲 座 听 完，听 的 时 候 还要 认 真，手 机 关 掉 。 l华 为 每 次 开 会、学 习、研 讨，其 中 一 条 就 是 手 机 一 定 要 关掉。这 简 直 成 了 华 为 开 会 的 一 条 至 高 规 矩。 l1998 年 华 为 在 深 圳 大 学 体 育 馆 召 集 全 公 司 大 会（一 万 多人），会 上 没 有 一 丝 声 音，会 后 不 用 做 清 洁。 l联 想 上 千 人 的 大 会 说 几 点 开 就 几 点 开，无 一人 迟 到。 l会 议 进 行 过 程 中，哪 怕是 两 三 小 时 的 会 议，所有 与 会 者 身 体 笔 直 坐姿 端 正，也 极 少 有 人 在会 间 离 席，除 去 报 告 人的 声 音，全 场 鸦 雀 无 声。 l联 想 把 迟 到 罚 站 作 为企 业 一 条 铁 的 纪 律 贯彻 了 12 年。 3 合 众 人 寿 是 个 高 绩 效 的 企 业 么 绩 效 低 下 的 根 本 原 因 是 什 么? 4 中 国 企 业 目 前 面 临 的 现 状 一 方 面：竞 争 加 剧 在 整 个 商 业 社 会，关 注 结 果 的 趋 势 都 在 增 长，原 因 很 简 单，因 为 得 到 结 果 越 来 越 难。 客 户 更 识 货、更 挑 剔 竞 争 越 来 越 激 烈 每 个 人 都 变 得 更 有 效 率 经 济 全 球 化 产 品 的 生 命 周 期 越 来 越 短 已 有 的 优 势 难 以 保 持 长 久 产 品 走 向 市 场 的 时 间 缩 短 了 竞 争 使 得 边 际 利 润 下 降 客 户 的 需 求 对 产 品 的 需 求、服 务 和 销 售 成 本 带 来 了 更 大的 压 力 一 方 面：执 行 力 差 策 略、愿 景 流 于 “口 号 管 理” 活 跃 着 一 批 高 谈 阔 论 的 思 想家， 牢 骚 满 腹 的 改 革 倡 导 者 裁 判 多 于 球 员 每 个 人 都 向 “上” 看 5 一 项 调 查 显 示： l整 整 一 年 时 间 里，许 多 企 业 只 有 15% 的 时 间 在 为 顾 客 提 供 服 务，其 余 85% 的 时 间 所 做 工 作 对 客 户 而 言 没 有 太 多 意 义； l公 司 为 了 维 护 组 织 自 身 平 衡 稳 定，将 大 量 的 时 间 和 精 力花 在 了 企 业 内 部 协 调、开 会、解 决 人 事 问 题、处 理 各 种 管理 纷 争 上 了，此 时 企 业 组 织 变 成 了 “为 了 存 在 而 存 在” 而不 是 “为 了 客 户 而 存 在”。然 而 顾 客 却 必 须 为 15% 的 价 值，向 公 司 支 付 100% 的 货 币。显 然，这 样 的 组 织 是 没 有 执 行 力的，更 是 没 有 竞 争 力 的。 执 行 力 低 下 公 司 管 理 中 最 大 的 黑 洞 6 企 业 执 行 力 低 下 表 现 症 状 针 对 中 国 企 业 的 平 均 寿 命 只 有 4.7岁 这 一 问 题，对 二 百 多 家 “正 常 活 着” 的 企业 进 行 了 调 查，与 优 秀 的 跨 国 公 司 相 比，结 果 发 现： l5 的 人 看 不 出 来 是 在 工 作，而 是 在 制 造 矛 盾，无 事 必生 非 = 破 坏 性 的 干。 l10 的 人 正 在 等 待 着 什 么 = 不 想 干。 l20 的 人 正 在 为 增 加 库 存 而 工 作 = 蛮 干 、盲 干、糊 干。 l10% 的 人 由 于 没 有 对 公 司 做出 贡 献 = 是 负 效 劳 动。 l40 的 人 正 在 按 照 低 效 的 标 准 或 方 法 工 作 = 低 效 劳 动 l只 有 15% 的 人 属 于 正 常 范 围，但 绩 效 仍 然 不 高 = 都 干 不好。 7 缺乏正确有 效做事方法 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 缺乏执行流程、制度、方法缺乏执行流程、制度、方法 执行策略不明确执行策略不明确 执行能力不够执行能力不够 责任心不够责任心不够 信息沟通信息沟通 不畅不畅 末位淘汰对象末位淘汰对象 企 业 执 行 力 低 下 原 因 分 析 1 1 3 3 2 2 8 传 统 管 理 学 对 “执行” 的 认 识 高 层 中 层 基 层 决 策 层 管 理 层 执 行 层 领 导、管 理 与 执 行 l“执 行 属 于 战 术 层 面，是 下属 的 事。领 导 者 的 责 任 是 制 定 战 略、 指 引 方 向、分 派任 务。” l“战 略 家 比 执 行 者 高 级。” l“执 行 不 需 要 很 多 智 慧、不需 要 动 脑 筋。” l“任 何 任 务，都 必 须 具 有 可操 作 性。” l“执 行，就 是 要 每 个 人 做 好自 己 份 内 的 事。” 存在着对执行力的很多错误理解 9 拉 里.博 西 迪 和 拉 姆.查 兰 贡 献：领 导 者应 该 如 何 重 视 “执 行” 工 作 l 执 行 其 要 点： l执 行 是 一 种 纪 律，是 策 略 不 可 分 割 的 一 环 。 l执 行 是 企 业 领 导 人 首 要 的 工 作。 l执 行 必 须 成 为 组 织 文 化 的 核 心 部 分。 l执 行 的 核 心 是 三 个 流 程：人 员 流 程、战 略 流 程 和 运 营 流 程 如 何 做 正 确 的 事 以 达 到 目 的 10 1.八 字 方 针 认 真 第 一 聪 明 第 二 2. 十 六 字 原 则 结 果 提 前，自 我 退 后 锁 定 目 标，简 单 重 复 3.二 十 四 字 战 略 决 心 第 一，成 败 第 二 速 度 第 一，完 美 第 二 结 果 第 一，理 由 第 二 4.文 化 的 “ 三 要 “ 要 敢 要 快 要 对 我 们 还 停 留 在 “口 号” 层 面 11 执 行 是 领 导 者 的 事，也 是 员 工 的 事，更 是 组 织 的 事。 合 众 的 执 行 文 化 认 为 一 等 人 用 组 织，二 等 人 用 人 才！ 12 “执 行” 与 “执 行 力” 执 行 就 是 实 现 既 定 目 标 的 具 体 过 程，而 执 行 力 就 是 完 成 执 行 的 能 力 和 手 段。 决决 策策 执执 行行 力力 计计 划划 目目 标标 手手 段段 能能 力力 执执 行行 如如 何何 以以 正正 确确 的的 方方 式式 来来 达达 到到 目目 标标 13 执执 行行 力力 组组 织织 才才 是是 产产 生生 高高 绩绩 效效 的的 保保 障障 我 们 当 务 之 急：构 建 执 行 力 组 织 14 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任 持持 公公 培培 训训 化化 化化 惩惩 奖奖 续续 平平 执行 文化 执行 文化 执行 文化 执行 文化 在 公 司 内 部 实 现 六 个 现 代 化 构 建 高 效 执 行 力 组 织 15 执行力组织构建步骤与方法执行力组织构建步骤与方法 16 执 行 力 体 系 构 建 逻 辑 路 线 第第 一一 步步 组组 织织 灵灵 活活 化化 问问 题题 简简 单单 化化 第第 二二 步步 配配 置置 合合 理理 化化 岗岗 位位 责责 任任 化化 第第 三三 步步 工工 作作 流流 程程 化化 行行 为为 制制 度度 化化 第第 四四 步步 考考 核核 绩绩 效效 化化 改改 进进 循循 环环 化化 第第 五五 步步 分分 配配 公公 平平 化化 奖奖 惩惩 公公 开开 化化 第第 六六 步步 培培 训训 持持 续续 化化 能能 力力 模模 式式 化化 17 第 一 步：组 织 灵 活 化、问 题 简 单 化 l使 企 业 懂 得 服 务 客 户 l就 是 明 确 界 定 各 部 门 职 责、权 限；责 权 对 等，让 有 责 任 的 岗 位 有 处 理 职 责 范 围 内 的 权 力，有 效授 权 ，适 度 监 控，用 简 单 管 理 的 思 想 处 理 日 常 事 物，将 复 杂 的 事 情 简 单 化 处 理。 18 战 略 与 业 务 流 程 对 组 织 结 构 产 生 影 响 企 业 组 织 架 构 部 门 职 能 职 位 技 能 任 务 商 业 战 略业 务 流 程 19 公司使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构概要的业务流程 职位目标 设 计 内 容： 1、分 析 公 司 业 务流 程 2、优 化 组 织 结 构 3、理 清 部 门 职 责 4、理 清 中 高 层 管 理 者 的 工 作 权 限 组 织 架 构 和 职 位 设 计 模 型 20 第 二 步：岗 位 责 任 化、配 置 合 理 化 l让 员 工 明 确 自 己 的 执 行 任 务 l公 司 必 须 让 每 个 员 工 都 知 道 自 己 本 职 岗 位 应 该 完 成 哪 些 任 务、履 行 哪 些 职 责 与 承 当 哪 些 责任 。开 展 工 作 分 析，合 理 配 置 岗 位，对 职 务 进 行界 定，权 衡 长 短 期 需 求，进 行 岗 位 描 述，明 确 “责任 到 此，不 可 推 卸” 。明 确 任 职 资 格，做 到 知 人 善任。 21 福 特 汽 车 的 工 作 分 析 l工 厂 有 7882 项 不 同 的 工 作。其 中： 949 项 被 认 为 是 重 体 力 活，需 要 有 健 全、强 壮 的 身 体 的人 来 干；3328 项 需 要 一 般 身 体 状 况 和 体 力 的 人 来 干； 3595 项 工 作 根 本 不 需 要 什 么 体 力，最 弱 的 人 都 能 干。 l最 轻 的 活 再 次 分 类，结 果 发 现： 670 项 可 由 无 腿 的 人 干， 2360 项 可 由 一 条 腿 的 人 干，两 项 可 由 无 手 臂 的 人 干， 715 项 可 由 一 条 手 臂 的 人 干，10 项 能 由 盲 人 干。 l各 项 工 作 要 变 成 熟 练 工 人 需 要 的 时 间 如 下： 43% 的 工 作 需 要 不 到 1 天 的 训 练， 36% 的 工 作 需 要 1 天 到 1 个 星 期 的 培 训， 6% 的 工 作 需 要 1 个 星 期 到 2 个 星 期 的 培 训， 14% 的 工 作 需 要 1 个 月 到 1 年 的 培 训， 1% 的 工 作 需 要 1 年 到 6 年 的 培 训， 比 如 制 造 工 具 和 制 模。 22 可 以 借 签 的 职 位 说 明 书 文 档 版 式 1 工作概要 3 工作职责 4 工作内容 5 工作权限 6 工作依据 7 任职资格 2 职位关系 23 第 三 步：工 作 流 程 化、行 为 制 度 化 l简 单 重 复 方 能 产 生 高 效 l就 是 让 员 工 知 道 如 何 做 事，用 流 程 优 化 的 方 式 梳 理 各 部 门、各 岗 位 工 作 程 序，用 简 单重 复 产 生 效 率 的 思 想，将 日 常 工 作 流 程 化、制 度 化、表 单 化。 24 刪刪 减减: : 刪减冗余流程刪减冗余流程 剔除过时流程剔除过时流程 合合 并并: : 合并部分流程合并部分流程 減少流程总数減少流程总数 重重 组：组： 打破旧有流程打破旧有流程 流程重新组织流程重新组织 简简 化化: : 优化流程步驟优化流程步驟 简化流程环节简化流程环节 公公 司司 纵纵 向向 流流 程程 公公 司司 橫橫 向向 流流 程程 流 程 优 化 的 方 法 一 系 列 的 有 组 织 的 相 互 关 联 的 一 起 为 实 现 共 同 目 标 创 造 有 价 值 的 成 果 的 业 务 活 动 组 成 不 重 视 流 程 的 企 业 不 可 能 有 执 行 力 流 程 是 一 个 企 业 通 过： 25 行 为 制 度 化制 度 设 计 原 则 1.制 度 不 能 有 摆 设 成 分，一 切 规 定 应 保 证 在 具体 工 作 中 完 全 做 到 并 便 于 检 查； 2.制 度 的 编 写 要 有 广 泛 性 ,起 草 和 广 泛 讨 论 是 编 好 制 度 的 前 提; 3.要 有 纠 错 机 制, 发 现 文 件 有 错 应 立 即 修 正; 4.对 新 文 件,要 能 容 忍 文 件 执 行 初 期 的 一 点 点 乱, 要 有 适 应 期; 5.制 度 要 随 企 业 内 部 情 况 变 化 而 变 化; 6.制 度 尽 量 表 单 化; 7.遵 循 利 大 于 弊 的 原 则; 8.采 用 公 司 术 语,提 高 设 计 效 率; 9.设 计 制 度 要 有 文 字 功 底. 26 第 四 步：考 核 绩 效 化、改 进 循 环 化 l检 查 员 工 执 行 的 结 果 l就 是 要 目 标 明 确，就 工 作 重 点 达 成 共 识，并 对 目 标 进 行 分 解，依 据 职 责 和 目 标 设 计 关 键 绩 效 指 标，将 考 核 纳 入 管 理 体 系，实 行 考 核 改 进 提 高 循 环（ 绩 效 计 划、反 馈 指 导、考 核 评 估、结 果 应 用 改 进 ）。 27 公 司 目 标 部 门 目 标 个 人 目 标个 人 计 划 部 门 计 划 个 人 年 度 目 标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 公 司 战 略 目 标 与 工 作 计 划 的 分 解，个 人 工 作 目 标、计 划 与 公 司 有 效 结 合 28 “ 可 执 行 的 ” 目 标 有 具 体 的 动 词 为 指 引：提 高、改 善、缩 短、开 发、确 保 实 现 该 目 标 后 有 何 预 期 结 果？ 可 观 察 到 的 结 果 具 体 的 成 果 怎 样 知 道 是 否 实 现 了 目 标？实 现 程 度?您 只 能 管 理 可 衡 量 的 事 情！ 依 靠 量 化 或 质 化 的 衡 量 标 准，可 以 从 数 量 或 质 量 方 面 来 衡 量 可 以 观 察 到 的 具 体 成 果 或 与 上 司 达 成 共 识 的 其 他 标 准 该 目 标 是 否 具 有 挑 战 性？是 否 需 要 付 出 努 力 才 能 实 现 的？ 员 工 能 否 实 现 该 目 标？是 否 在 员 工 的 控 制 或 影 响 范 围 之 内 的？ 是 否 会 得 到 相 关 的 资 源 和 支 持 的？ 是 否 与 公 司/系 统/部 门 的 目 标 和 工 作 重 点 一致？ 是 否 是 最 重 要 的 目 标？ 该 目 标 是 否 与 岗 位 职 责 相 关？ 该 目 标 是 否 可 以 满 足 员 工 发 展 需 求？ 1.具 体 的2.可 衡 量 的 3.可 实 现 的，但 同 时 需 要“跳 一 跳” 才 能 达 到 4.相 关 的 该 目 标 实 现 时 限 是 什 么？ 是 否 有 重 大 的 里 程 碑 来 进 行 管 理？ 实 现 该 目 标 过 程 中 如 何 对 其进 展 进 行 跟 踪？ 5.有 时 限 性 的 29 第 五 步：分 配 公 平 化、奖 惩 公 开 化 l奖 惩 合 力 倍 增 执 行 力 l进 行 岗 位 价 值 评 估 确 定 薪 酬 结 构，开 展 薪 酬 调 查 分 析 决 定 薪 酬 水 平，根 据 员 工 业 绩（执 行 的 结 果） 决 定 个 人 收 入。用 奖 励 机 制 推行 计 划 执 行。 30 回 报 执 行 力 l记 住，认 可 是 最 大 的 动 力。 l有 效 的 分 配 制 度 是 其 有 效 作 用 的 关 键。 l分 配 的 关 键 是 什 么 呢 ？ 记 住，把 奖 励 与 执 行 力 有 效 结 合 起 来，能 促 进 目 标 的 实 现 31 必 须 奖 励 真 正 有 大 贡 献 的 员 工 l如 果 没 有 太 大 贡 献 的 人 得 到 奖 励，整 个组 织 就 会 陷 入 一 种 混 乱 的 状 态。 l那 些 真 正 优 秀 却 没 有 得 到 奖 励 的 人 将 变 得 非 常 灰 心，纷 纷 寻 找 其 他 的 出 路。 “失 去 优 秀 员 工 是 一 种 罪 过。” 32 人 力 资 源 管 理 的 核 心-价 值 链 管 理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了公司的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2：8原则 吸纳一流人才提升员 工价值 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 公司KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式，机会、 职权、工资、奖金、红利 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐/金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价价值分配 （价 值 实 现 与 价 值 增 值） （创 造 力：激 励） 33 n回 报 和 奖 励价 值 创 造 者 n明 确 和 区 分 价 值 贡 献 n把 价 值 做 大对 未 来 的 影 响 n分 配 实 现n分 配 依 据n分 配 基 础命 题 作 用 n价 值 如 何 分配n创 造 了 多 少 价 值 n谁 创 造 了 价 值 要 解 决 的问 题 n 价 值 回 报n价 值 贡 献 度n价 值 来 源价 值 命 题 价 值 分 配 理 念价 值 评 价 理 念价 值 创 造 观 价 值 理 念 要 解 决 什 么 ？ 34 价 值 创 造 解 决 如 何 把 蛋 糕 做 大 的 问 题 35 价 值 评 价 解 决 蛋 糕 的 切 法 问 题 2 ？ 1 ？ 36 价 值 分 配 解 决 蛋 糕 如 何 分 配 出 去的 问 题 37 关 键 一：薪 酬 的 内 部 公 平 性 企 业 对 员 工薪 酬 差 异 的 有 效调 节，可 以 稳 定 员 工 的 情 绪，提 高 工 作 效 率 。当 内 部 均 衡 适 当 时，员 工 可 以 达 到 正 常 的 工 作 效 率；反 之，降 低 工作 效 率。 薪 酬 内 部 失 衡 差 距 过 大 差 距 过 大 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 大 于 工 作 本 身 的 差 异，也 有 可 能 是 干 同 等 工 作 的 员 工 之 间 存在 着 较 大 的 差 异。前 者 的 差 异 过 大 有 助 于 稳 定 优 秀 员 工 ，后 者 的 差 异 过 大 会 造 成 员 工 的 不 满。 差 距 过 小 差 异 过 小 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 小 于 工 作 本 身 的 差 异。它 会 引 起 优 秀 员 工 的 不 满。 38 关 键 二：薪 酬 的 外 部 公 平 企 业 必 须 非 常 敏 感 的 掌 握 薪 酬 管 理 中 的 外 部 均 衡 情况，并 利 用 外 部 均 衡 数 据 对 企 业 薪 酬 水 平 进 行 有 目 的 的 调 节，以 达 到 企 业 的 管 理 目 的。 薪 酬 外 部 失 衡 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作 用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工， 降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申 请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的 人力资源成本。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资 源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低 了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 39 考 核 与 激 励 的 发 展 阶 段 阶 段特 征存 在 的 问 题 引入竞争 引入竞争机制，增加猎狗的数 量，对能够抓到兔子的猎狗给 以奖赏 没有考虑到质量问题，只是按照数量给以计酬 综合考评 考虑到质量与数量并重，综合 评价猎狗的绩效 单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发挥分工协 作的作用 协作分工 引进猎狗之间的培训与协作分 工 激励机制没有改变，导致猎狗不愿意参与学习， 也不愿意协作 系统思考 改变激励机制，固定薪酬与激 动薪酬同时存在 没有好的方法确定不同分工的猎狗应该得到的固 定酬劳是多少，也不知道怎样将激励机制和绩效 有机地结合起来 猎 狗 抓 兔 子 的 例 子 40 各 种 分 配 形 式 的 作 用 l工 资 的 作 用 是 对 一 个 人 在 组 织 中 承 担 的 责 任 和能 力 表 现 的 回 报 l奖 金 的 作 用 是 对 员 工 当前 业 绩 的 直 接 回 报 l股 权 的 作 用 是 对 员 工 未 来 贡 献 的 预 期 回 报 l福 利 的 作 用 是 对 员 工 历 史 贡 献 的 回 报 工资 奖金 股权 福利 经 济 分 配 41 第 六 步：培 训 持 续 化、能 力 模 型 化 l提 高 员 工 的 执 行 能 力 l企 业 的 竞 争 力 实 际 上 就 是 企 业 的 运 作 能 力，企 业 的 运 作 能 力 就 是 员 工 的 工 作 能 力（知 识、技能、品格、心态、能力）。明 确 执 行 中 的 角 色定 位，掌 握 工 具 使 用，调 整 心 态，建 立 培 训 体系，开 展 生 涯 设 计，建 立 能 力 素 质 模 型 ，固 化 企 业 取 得 高 绩 效 的 能 力。 42 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 报酬与晋升报酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 通 过 个 人 能 力 模 型 集 成 人 力 资 源 管 理 根 据 能 力 模型，组 织 培 训 和 职 业 发 展 设计，从 而 加 强 企 业 的 核 心 竞争 力 通 过 对 员 工 关键 行 为 表 现 的评 估，确 保 其具 备 期 望 的 技能 和 知 识 员 工 的 薪 酬以 及 升 职 应基 于 个 人 能力 评 估 结 果 评 估 员 工 是 否达 到 个 人 能 力模 型 设 定 的 行为 表 现 “目 标” 个人能力个人能力 模型模型 43 打打 造造 执执 行行 力力 组织，就组织，就 看看 你你 有有 没没 有有 决决 心心, ,思思 想想 转转 变变 是是 关关 键键 培 养 企 业 执 行 力 文 化 执 行 力：没 有 “管 理”，只 有 “责 任” 44 遵 守 有 效 执 行 的 七 原 则 一 1原则一、领导原则第一、协调第二 2原则二、管理服务第一、管理第二 3原则三、团队参与第一、培训第二 二4原则四、系统机制第一、制度第二 三 5原则五、执行前挑战第一、成败第二 6原则六、执行中速度第一、完美第二 7原则七、执行后结果第一、理由第二 45 了 解 人 们 对 构 建 执 行 力 体 系 的 反 应 不了解情况不了解情况 盲目乐观盲目乐观 漠视漠视 抵触抵触 反感反感 寻求退路寻求退路 绝望绝望 了解现状了解现状 悲观悲观 尝试尝试 体会