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中国酒店业人力资源 管理中激励机制的应用研究 高志仁 刘小丽 摘 要:随着经济全球化浪潮的不断加剧,中国已经融入世界经 济一体化中,尤其是处于改革开放最前沿的酒店业更是首当其 冲。因此酒店各层管理者如何运用激励机制,充分发挥他们员 工的主人翁精神,调动其积极性和创造性就显得尤为重要。本 文分析了我国酒店人力资源管理中激励机制存在的问题并探讨 了建立现代新型激励机制以推动酒店业发展的对策。 关键词:酒店业;人力资源管理 中图分类号:f270 文献标识码:a 文章编号:cn43 - 1027/ f(2008)4 - 043 - 03 作 者:高志红,湖南师范大学公共管理学院博士生、 湖南大学 商学院副教授;刘小丽,湖南师范大学商学院2005级硕士研究 生;湖南,长沙,410079 一、 现代酒店业激励机制应用中存在的问题 1.管理者整体素质偏低,专业管理人才缺乏。 我国酒店管理人员学历普遍偏低,整体素质不尽如人意。 有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计,部门经理大专学历 占47.42 %、 高中(中专)学历占46. 65 %、 初中学历占6. 12 % ,主 管级大专、 高中(中专)、 初中学历的比例分别为22. 75 %、63. 46 %和8. 2 %。客观地讲,我国与发达国家的差距,不仅表现在 现代化程度方面,而且更重要地是表现在国民的文化修养和素 质方面。融入世界经济一体化后,国内酒店员工不仅语言要国 际化,而且其文化水平、 思想观念和服务意识等都要达到国际水 准。否则,势必影响酒店服务质量和管理水平。多年来,国内很 多酒店的员工之所以服务工作缺少主动性,“微笑服务” 开展不 起来,缺乏基本的礼貌礼节,其根本原因就是个人修养和文化水 平低。 2.激励过程中,重酒店利益,而轻员工个人利益。 我国酒店普遍存在的问题,特别是在一些国营的老酒店尤 为突出,酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营收,完 成上级给予的任务,完全忽视了对下属员工的培养,重视组织的 发展,轻视了下属员工的个人发展;重视对下属员工的管理,轻 视了对下属员工的开发:重视员工对组织的贡献,轻视了对员工 个人的需求。承认人力资源的作用与地位,视人力资源为组织 最重要的资本,是许多饭店的共识。但仍有一些酒店仅仅把人 力资源看作是组织运作过程中的投入要素,注重的是人力资源 作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在个别酒店还存在着 严重的、 单方面的 “权力” 观念和 “恩赐” 观念。 3.员工跳槽引起的人才流失率高 激励机制不合理,管理制度不完善,论资排辈的分配,用人、 用工制度使一些劳动强度大、 工作任务繁重、 质量要求高的一线 员工的积极性受挫,它会产生两方面的影响:一方面,会导致相 当一部分员跳槽,人才和基础员工流失严重,给酒店正常的经营 带来严重的影响。据调查,酒店人才流动最频繁时流动率达到 了50 %60 % ,一般时期流动率都保持在30 %40 %;尤其在中 高层员工中,这种情况更为严重。其中大学生跳槽的比例极高, 致使许多酒店人力资源管理部门招聘员工时宁愿要初高中生, 也不愿要大学生,形成恶性循环。另一方面,积极性受挫的员 工,会产生消极怠工、 懒惰的情绪,从而导致现有人力资源的浪 费。 4.酒店用人观念陈旧,缺乏长远发展的目光,不能把用人和 育人两者紧密结合起来。 酒店决策层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不 够;培训作为开发的重要手段,没有发挥应有的效果。不少管理 人员认识培训工作得不偿失,与其花费大量时间、 精力和经费培 训员工,还不如到其它企业挖人,所有的企业都想 “搭便车” 。他 们宁可用高薪、 优厚的待遇招聘人才,却不愿培养人才。他们认 为培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低,能省则省,所 以对员工只使用,不培训,没有或很少把培训工作视为酒店的一 个重要工作来抓。既使对员工进行培训,也是赶形式,走过场, 多以应付为主;大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在 员工的短期培训层面,没有长期的发展目标。 5.现代酒店业市场竞争异常激烈,利润率大幅度下降,员工 的薪资待遇普通偏低。 进入21世纪以后,中国已融入世界经济一体化,酒店业不 仅仅来自国内行业间的竞争,更重要的是受到了国外资本的冲 击,全国各地外资酒店如雨后春笋般地建立起来,国营、 外资、 民 营三足鼎立的局面已经形成,竞争进一步加剧,中国的酒店业市 场已步入微利时代,这不仅对酒店业的管理水平提出了更高的 要求,它也造成了酒店业的利润大幅度下降,再加上酒店业的硬 件设施投入成本较高,此行业也属于典型的劳动密集型行业,故 而投入成本很高,这势必会导致员工的薪酬会大幅度降低。因 此,随着国内各种行业的兴起,就业机会增加和个人发展心态的 强烈愿望驱使,促使一些素质较高的人才流向更有发展前途的 其它行业,从而放弃在酒店发展的机会。 上述的问题已经严重的阻碍了我国酒店的发展,阻碍了我 国酒店业向世界先进管理水平靠拢的步伐,所以笔者认为我国 的酒店人力资源管理的激励机制需要创新,创新是酒店稳步发 展的前提。 二、 建立现代新型激励机制,推动酒店的发展 11 塑造 “以人为本” 的企业文化,全面提升服务质量。 这几年不少中国企业有不少都标榜自己的经营理念是 “以 人为本”,对于酒店来说,“以人为本” 中的 “人” ” 既指酒店的员 工,又指酒店的客人。以 “人为本”,就是关注人,尊重人,发展 人。以 “人” 为本,就是以人的本性为根本,就是关注、 尊重和发 34企业管理/ 展人的需求。按照马斯诺的理论,人的需求包括生存、 饮食男 女、 安全、 尊重和自我实现。因此,“以人为本” 就要根据人的这 些本性和需求进行经营管理活动。 中国酒店业发展到现在,各种顶尖的技术和装修材料都用 上了,但是基本上风格大同小异。酒店要突现自己的个性,当务 之急是提高面对客人的员工素质和服务水平。酒店,尤其是高 档酒店就是为客人提供一个家外之家,为客人提供一个舒适、 安 全、 受尊重、 有成就感的生活场所。我们要造就这种人性化空 间,就必须对员工实施人性化的管理。给员工安全感、 受尊重感 和成就感,使员工做事时有意义感、 选择感、 能力感和进步感。 这些感受使员工能够在各种管理控制系统的约束下最大限度地 发挥自己的能力和才能,善待酒店的客人。 酒店的企业文化策划和设计应该以客人的需求为中心,因 此,企业文化中如何对待顾客成为核心内容,酒店的顾客价值 观,是它的员工价值观和质量价值观的基础。只有当整个酒店 的员工都接受这种文化,并自觉地在行动中贯彻表现出来,才是 这个企业真正的共同价值观。因而客人可以通过感受酒店员工 的服务了解一个酒店的价值观和企业文化内涵。因此,酒店文 化的塑造应是 “以客为本”,“以员工为本” 。要做到这一点,必须 做到 “文化一致性和服务一致性” 。 酒店业讲究 “一致性”,从时间到空间的一致性。即客人不 论在什么时候入住不同地区的同一品牌的酒店都能享受到品质 水平一致的产品和服务。只有实现了文化的一致性才能达成员 工服务行为的一致性,目的是创造顾客行为的一致性 再次 光临。 如果酒店把 “以人为本” 作为企业管理的信念。那么,我们 就必须创造出一个 “以人为本” 的一致的文化环境,酒店文化战 略实施的最佳结果就是能够实现言行一致。即酒店员工的行为 和企业倡导的价值观的一致;顾客的反馈意见和企业的价值观 所期望的结果相一致;酒店对待员工的价值观和对待客人的价 值观相一致。 “以人为本” 就是以顾客为本,以员工为本。要真正实现以 人为本,关键是从研究 “人” 入手。一旦我们找出人性中最光辉 和最脆弱的侧面,我们就可以通过改善和控制这些条件,实现员 工的满意、 顾客的满意和酒店股东的满意。 我们应该创造一种文化,使员工自觉学习,不断改进。他们 不再是被要求这样做,而是他们认为应该而且必须这样做。培 育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进,自我 改进的质量体系相一致。使员工成为服务质量体系中积极的参 与者和主人,而不是被动地被质量体系测量和控制的机器。 21 实施分层激励,提高酒店全体员工的积极性。 (1)对高层次管理人员的激励。高级管理人员是酒店管理 的决策层,包括酒店的正、 副总经理,各部门总监,以及各部门 正、 副经理。这一部分人一般情况下有较深的资历、 较高的文化 程度、 较好的素质、 较广的社会关系。他们收入很高,物质享用 比较丰富,中等偏上的需求已得到基本满足。此时这一部分人 所需求的己进入高层次,他们希望自己的社会地位能得到别人 的认可,他要在社会上得到别人的尊重,他要表现甚至实现自己 的人生价值。因此,对这部分人的激励仅仅体现在物质激励层 面,是远远不够的。而必须将各种激励手段有机结合,综合运 用。首先,在物质刺激上,根据管理者贡献的大小,实行股票期 权制度,把管理者的物质利益同酒店的长远发展相结合,避免短 期行为,消除不确定因素的影响,规避人为的风险。第二,董事 会根据发展需要,在可约束的前提下,进一步扩大管理者的经营 管理权力,使得决策者的自我实现价值体现到酒店的发展方向 上,提高和加强决策者对酒店的忠诚度。第三,更加注重精神激 励,对管理层做出的成绩要给予及时的表扬和认可,给管理者更 多的发展和展示的机会,以便有进一步施展才华和实现抱负的 平台。 (2)对中层管理人员的激励。为了顺应新时代旅游业的发 展趋势,许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求,唯有能力 者是用,因此在中层干部群中出现了两种情况:一类是30岁以 下的大学生。他们受过高等文化教育,语言能力突出,思想活 跃,创新意识强。目前酒店的前厅部、 财务部等部门都是他们在 挑大梁。但在实际过程中大学生的跳槽现象严重,人员流失比 率高。另外还有一些年轻人骄娇二气严重,不愿意吃苦,部分大 学生更是人际关系差,协调能力低等等。这部分中层管理者自 视很高,虽然收入不高,但需求层次却很高。另一类中层干部是 40岁左右的老员工。他们虽然学历不高,但是工作责任心强, 并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德以及丰富的 管理经验。他们收入颇丰,需求层次也较高,这两类人构成了酒 店的核心员工,他们在酒店业的发展中起着举足轻重的作用。 这两类人他们体现的特点不同,实施激励时要有所偏重。第一 类要偏重于物质激励,第二类人要偏重于文化或精神方面的激 励。酒店对核心员工激励的主要目的是最大限度地挖掘他们的 潜能,使他们能够为酒店的发展做最大的贡献。当然,激励管理 是一门科学,更是一门艺术,在实际操作过程中,需要酒店根据 每位员工的不同特征和饭店本身的实际情况,提供不同的激励 方式。同时,在对核心员工激励管理中,普通员工的作用也是不 容忽视的,酒店企业在激励核心员工的同时也要处理好与普通 员工的关系。 (3)对一线员工的激励。酒店一线从业人员有两个最为突 出的特征:一是文化素质普遍偏低;二是年龄普遍偏小。这就决 定了他(她)们在性格上还没有完全成熟,具有较强的随意性和 可塑性;在事业上刚刚起步,职业发展方向迫切需要规划与行 导:在生活上多为打工族,所获报酬较低,急需得到生活上的帮 助;在文化上刚刚走出初高中校门,自理能力和认识能力有限。 根据一线从业人员的这些特点,激励应主要放在物质激励和职 业培训上。主要表现为以下几点: 第一,改善员工薪酬福利制度。酒店薪酬福利是酒店对员 工作的回报和补偿,是影响一线员工积极性的关键因素。一般 来讲,影响员工对酒店薪酬福利的评价的因素有三:一是员工对 薪酬福利的理解程度;二是员工实际得到的薪资数额;三是对比 薪资水平。目前不少酒店的薪酬福利在当地水平偏低。因此, 在开展薪资认知教育的同时,调整目前工资结构和工资水平是 保持物质刺激动力,提高员工积极性的关键。 第二,改进员工绩效评估体系。绩效评估是整个酒店人力 资源管理的控制系统,有监督、 控制、 反馈并最终提高组织绩效 的作用。目前,大多数酒店员工绩效评估采用目标管理法,这种 形式绩效评估是针对员工过去某段时间的工作进行的,是一种 过去式,而对于培训信息和引导员工成长方面很少涉及。因此, 要将过去式为主的酒店员工绩效评估体系改变成为 “将来时” 为 主。首先要改进 “员工工作评估表”,要通过绩效评估来引导员 工实现职业发展,这样做,有利于员工认识到自身的兴趣、 价值、 44企业家天地 理论版/ 2008 / 4 优势和不足;有利于员工获取酒店内部有关工作机会和职位的 信息;有利于员工确定职业发展目标;有利于员工制定行动计 划,以实现职业发展目标。 第三,改革员工培训开发模式。 要从制定培训开发的年度 计划上下功夫,年度培训计划的落实是员工可持续发展的加油 站,更是满足员工深层次的需要的重要因素。 第四,改造短期雇员制度机制。我国酒店业中外商投资和 集团连锁酒店在保护员工权益和购买社会保险方面的执行情况 比较到位,而大多数国有酒店由于地方法规的不完善和酒店本 身的意识不到位,员工相关权益还没有得到完整的保护。因此 要对侵害合法权益、 员工缺乏保障的酒店进行改造。 31 建立管理者和员工的沟通机制,加强员工的归属感。 (1)尊重员工。酒店员工长期以来在管理的链条中处在最 末一环,他们的薪水最低,在管理中他们的想法和意见最不受重 视。我们要尊重员工,其实并没有要求我们的员工尊重客人那 么困难,因为管理者始终处于强势地位。当然,要实现以人为 本,关键是要求管理者身体力行地创造出一种气氛和环境,让员 工感到 “我很重要,连经理都因为我提出的建议而改变了操作流 程。 ” 无须多言,立即行动。从给员工更多的发言权,花出一点时 间去倾听,及时回应员工开始关注的问题,员工就会很满足。 (2)关注员工。 “要员工快乐很容易,只要我们给他们足够 的钱。 ” 遗憾的是现实中并没有哪个酒店给员工 “足够” 的钱。因 为这样做不现实,给不起,而且任何人都没有 “足够” 的概念。因 此,我们要让员工快乐,就必须寻找他们精神上的家园。让员工 有家的感觉。管理者应该关心员工的需求,像家长一样给予关 怀和帮助,为员工的工作提供全面及时的支援。 (3)信任员工。信任员工,意味着充分授权。充分授权,意 味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力,信任是对员 工的智慧和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪 感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏,员工因为得到授 权而在工作中更加得心应手,能够为宾客提供更好的服务,赢得 宾客满意。 (4)激励员工。人类天生需要鼓励。激励有正有反,关键是 我们的文化鼓励什么?是激励员工的创造力、 责任感和职业道 德,还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于 企业文化的思想和原则。如果酒店说一套,做一套,那么,再多 的激励措施都是表面和短期的行为,起不到根本的作用。 (5)发展员工。员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通 过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和 氛围、 培训计划、 学习机会、 晋升和发展个人能力等。塑造以人为 本的企业文化,就要教育和发展员工,使员工在最适合他的工作 职位发挥才能,提升能力,并提供前景光明的发展空间,协助员王 作好职业生涯计划。员工在这样的环境中才会对企业忠诚。 41明确责任,高度信任和认可员工的业绩,增强员工成就 感。 美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克 赫茨伯格在研 究员工激励因素时,发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的 现象:让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感 到不满意的事物不属于同一类。在今天人力资源管理的实际工 作中,当激励手段多多却也困惑多多之时,赫茨伯格的发现会让 人有峰回路转、 拨云见闩之感。正如爱、 恨的反面是冷漠而绝不 是 “不爱即恨、 不恨即爱” 那么简单,赫茨伯格的发现以及众多的 事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心 理特征 促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、 信任 与认可、 工作内容、 责任、 业绩、 个人成长等;而促成工作不满意 的因素或保健因素主要是规章制度、 潜在规则、 监管、 与上司关 系、 薪酬、 与同事和下属关系、 地位、 工作稳定性、 工作环境等,两 者之间完全是相互独立的。由此可以看出,给员工涨工资、 增加 福利等手段,激励极为有限。 给员工装上发动机,明确了保健与激励因素的天壤之别,我 们就会发现以往许多激励措施似乎都会让员工产生外力的压 力。而紧紧围绕以上激励因素采取的一系列新的方法就如同给 员工真正装上了发动机,产生的是持久的内在动力。它实际上 是在全新的理念指导下的管理方式与工作方式的嬗变。 51根据企业实际情况,综合运用多种 “另类” 激励手段,使 员工经常获得意外惊喜。 首先,即时支付,让员工感受及时雨。薪酬支付的时间也是 有技巧的,支付的时间不同,产生激励的效果也不同。不同的员 工会有不同的心理需求,而员工年龄的增长,经济状况的改变和 酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如,对年 轻的员工必须即时支付,无论是发奖