执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件（韩版）ppt课件

欢迎观看 【非常欢迎观看本文档】 执执 行行 力力 组组 织织 与与 绩绩 效效 突突 破破 构构 建建 合合 众众 执执 行行 力力 体体 系系 合合 众众 执执 行行 年年 推推 动动 小小 组组 合 众 执 行 推 广 材 料 3 我 们 向 优 秀 企 业 学 什 么 ？ l华 为 让 管 理 者 自 己 学 习、 自 己 写 制 度，看 似 简 单，需 要 魄力 和 眼 光。管 理 者 事 务 缠 身，甚 至 有 时 还 有 很 重 要 的 事情 等 着 他，华 为 不 管，你 就 是 要 把 讲 座 听 完，听 的 时 候 还要 认 真，手 机 关 掉。 l华 为 每 次 开 会、学 习、研 讨 ，其 中 一 条 就 是 手 机 一 定 要 关掉。这 简 直 成 了 华 为 开 会 的 一 条 至 高 规 矩。 l1998 年 华 为 在 深 圳 大 学 体 育 馆 召 集 全 公 司 大 会（一 万 多人），会 上 没 有 一 丝 声 音，会 后 不 用 做 清 洁。 l联 想 上 千 人 的 大 会 说 几 点 开 就 几 点 开，无 一 人 迟 到。 l会 议 进 行 过 程 中，哪 怕 是 两 三 小 时 的 会 议，所 有 与 会 者 身 体 笔 直 坐 姿 端 正，也 极 少 有 人 在 会 间 离 席，除 去 报 告 人 的 声 音，全 场 鸦 雀 无 声 。 l联 想 把 迟 到 罚 站 作 为 企 业 一 条 铁 的 纪 律 贯 彻 了 12 年。 4 合 众 人 寿 是 个 高 绩 效 的 企 业 么 绩 效 低 下 的 根 本 原 因 是 什 么? 5 中 国 企 业 目 前 面 临 的 现 状 一 方 面：竞 争 加 剧 在 整 个 商 业 社 会，关 注 结 果 的 趋 势 都 在 增 长，原 因 很 简 单，因 为 得 到 结 果 越 来 越 难。 客 户 更 识 货、更 挑 剔 竞 争 越 来 越 激 烈 每 个 人 都 变 得 更 有 效 率 经 济 全 球 化 产 品 的 生 命 周 期 越 来 越 短 已 有 的 优 势 难 以 保 持 长 久 产 品 走 向 市 场 的 时 间 缩 短 了 竞 争 使 得 边 际 利 润 下 降 客 户 的 需 求 对 产 品 的 需 求、服 务 和 销 售 成 本 带 来 了 更 大的 压 力 一 方 面：执 行 力 差 策 略、愿 景 流 于 “口 号 管 理” 活 跃 着 一 批 高 谈 阔 论 的 思 想 家，牢 骚 满 腹 的 改 革 倡 导 者 裁 判 多 于 球 员 每 个 人 都 向 “上” 看 6 一 项 调 查 显 示： l整 整 一 年 时 间 里，许 多 企 业 只 有 15% 的 时 间 在 为 顾 客 提 供 服 务，其 余 85% 的 时 间 所 做 工 作 对 客 户 而 言 没 有 太 多 意 义； l公 司 为 了 维 护 组 织 自 身 平 衡 稳 定，将 大 量 的 时 间 和 精 力 花 在 了 企 业 内 部 协 调、开 会、解 决 人 事 问 题、处 理 各 种 管 理 纷 争 上 了，此 时 企 业 组 织 变 成 了 “为 了 存 在 而 存 在” 而 不 是 “为 了 客 户 而 存 在”。然 而 顾 客 却 必 须 为 15% 的 价 值， 向 公 司 支 付 100% 的 货 币。显 然，这 样 的 组 织 是 没 有 执 行 力 的，更 是 没 有 竞 争 力 的。 执 行 力 低 下 公 司 管 理 中 最 大 的 黑 洞 7 企 业 执 行 力 低 下 表 现 症 状 针 对 中 国 企 业 的 平 均 寿 命 只 有 4.7岁 这 一 问 题，对 二 百 多 家 “正 常 活 着” 的 企 业 进 行 了 调 查，与 优 秀 的 跨 国 公 司 相 比，结 果 发 现： l5 的 人 看 不 出 来 是 在 工 作 ，而 是 在 制 造 矛 盾，无 事 必 生 非 = 破 坏 性 的 干。 l10 的 人 正 在 等 待 着 什 么 = 不 想 干。 l20 的 人 正 在 为 增 加 库 存 而 工 作 = 蛮 干、盲 干、糊 干。 l10% 的 人 由 于 没 有 对 公 司 做 出 贡 献 = 是 负 效 劳 动。 l40 的 人 正 在 按 照 低 效 的 标 准 或 方 法 工 作 = 低 效 劳 动 l只 有 15% 的 人 属 于 正 常 范 围 ，但 绩 效 仍 然 不 高 = 都 干 不 好。 8 缺乏正确 有效做事 方法 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 缺乏执行流程、制度、方法缺乏执行流程、制度、方法 执行策略不明确执行策略不明确 执行能力不够执行能力不够 责任心不够责任心不够 信息沟通信息沟通 不畅不畅 末位淘汰对象末位淘汰对象 企 业 执 行 力 低 下 原 因 分 析 1 1 3 3 2 2 9 传 统 管 理 学 对 “执行” 的 认 识 高 层 中 层 基 层 决 策 层 管 理 层 执 行 层 领 导、管 理 与 执 行 l“执 行 属 于 战 术 层 面， 是 下属 的 事。领 导 者 的 责 任 是 制 定 战 略、指 引 方 向、分 派任 务。” l“战 略 家 比 执 行 者 高 级。” l“执 行 不 需 要 很 多 智 慧 、不需 要 动 脑 筋。” l“任 何 任 务，都 必 须 具 有 可操 作 性。” l“执 行，就 是 要 每 个 人 做 好自 己 份 内 的 事。” 存在着对执行力的很多错误理解 10 拉 里.博 西 迪 和 拉 姆.查 兰 贡 献：领 导 者应 该 如 何 重 视 “执 行” 工 作 l 执 行 其 要 点： l执 行 是 一 种 纪 律，是 策 略 不 可 分 割 的 一 环。 l执 行 是 企 业 领 导 人 首 要 的 工 作。 l执 行 必 须 成 为 组 织 文 化 的 核 心 部 分。 l执 行 的 核 心 是 三 个 流 程：人 员 流 程、战 略 流 程 和 运 营 流 程 如 何 做 正 确 的 事 以 达 到 目 的 11 1.八 字 方 针 认 真 第 一 聪 明 第 二 2. 十 六 字 原 则 结 果 提 前，自 我 退 后 锁 定 目 标，简 单 重 复 3.二 十 四 字 战 略 决 心 第 一，成 败 第 二 速 度 第 一，完 美 第 二 结 果 第 一，理 由 第 二 4.文 化 的 “ 三 要 “ 要 敢 要 快 要 对 我 们 还 停 留 在 “口 号” 层 面 12 执 行 是 领 导 者 的 事，也 是 员 工 的 事，更 是 组 织 的 事。 合 众 的 执 行 文 化 认 为 一 等 人 用 组 织，二 等 人 用 人 才！ 13 “执 行” 与 “执 行 力” 执 行 就 是 实 现 既 定 目 标 的 具 体 过 程，而 执 行 力 就 是 完 成 执 行 的 能 力 和 手 段。 决决 策策 执执 行行 力力 计计 划划 目目 标标 手手 段段 能能 力力 执执 行行 如如 何何 以以 正正 确确 的的 方方 式式 来来 达达 到到 目目 标标 14 执执 行行 力力 组组 织织 才才 是是 产产 生生 高高 绩绩 效效 的的 保保 障障 我 们 当 务 之 急：构 建 执 行 力 组 织 15 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任 持持 公公 培培 训训 化化 化化 惩惩 奖奖 续续 平平 执行 文化 执行 文化 执行 文化 执行 文化 在 公 司 内 部 实 现 六 个 现 代 化 构 建 高 效 执 行 力 组 织 16 执行力组织构建步骤与方法执行力组织构建步骤与方法 17 执 行 力 体 系 构 建 逻 辑 路 线 第第 一一 步步 组组 织织 灵灵 活活 化化 问问 题题 简简 单单 化化 第第 二二 步步 配配 置置 合合 理理 化化 岗岗 位位 责责 任任 化化 第第 三三 步步 工工 作作 流流 程程 化化 行行 为为 制制 度度 化化 第第 四四 步步 考考 核核 绩绩 效效 化化 改改 进进 循循 环环 化化 第第 五五 步步 分分 配配 公公 平平 化化 奖奖 惩惩 公公 开开 化化 第第 六六 步步 培培 训训 持持 续续 化化 能能 力力 模模 式式 化化 18 第 一 步：组 织 灵 活 化、问 题 简 单 化 l使 企 业 懂 得 服 务 客 户 l就 是 明 确 界 定 各 部 门 职 责、权 限；责 权 对 等，让 有 责 任 的 岗 位 有 处 理 职 责 范 围 内 的 权 力，有 效 授 权 ，适 度 监 控，用 简 单 管 理 的 思 想 处 理 日 常 事 物，将 复 杂 的 事 情 简 单 化 处 理。 19 战 略 与 业 务 流 程 对 组 织 结 构 产 生 影 响 企 业 组 织 架 构 部 门 职 能 职 位 技 能 任 务 商 业 战 略业 务 流 程 20 公司使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构概要的业务流程 职位目标 设 计 内 容： 1、分 析 公 司 业 务流 程 2、优 化 组 织 结 构 3、理 清 部 门 职 责 4、理 清 中 高 层 管 理 者 的 工 作 权 限 组 织 架 构 和 职 位 设 计 模 型 21 第 二 步：岗 位 责 任 化、配 置 合 理 化 l让 员 工 明 确 自 己 的 执 行 任 务 l公 司 必 须 让 每 个 员 工 都 知 道 自 己 本 职 岗 位 应 该 完 成 哪 些 任 务、履 行 哪 些 职 责 与 承 当 哪 些 责 任 。开 展 工 作 分 析，合 理 配 置 岗 位，对 职 务 进 行 界 定，权 衡 长 短 期 需 求，进 行 岗 位 描 述，明 确 “责 任 到 此，不 可 推 卸”。明 确 任 职 资 格，做 到 知 人 善 任。 22 福 特 汽 车 的 工 作 分 析 l工 厂 有 7882 项 不 同 的 工 作。其 中： 949 项 被 认 为 是 重 体 力 活，需 要 有 健 全、强 壮 的 身 体 的人 来 干；3328 项 需 要 一 般 身 体 状 况 和 体 力 的 人 来 干； 3595 项 工 作 根 本 不 需 要 什 么 体 力，最 弱 的 人 都 能 干。 l最 轻 的 活 再 次 分 类，结 果 发 现： 670 项 可 由 无 腿 的 人 干， 2360 项 可 由 一 条 腿 的 人 干，两 项 可 由 无 手 臂 的 人 干， 715 项 可 由 一 条 手 臂 的 人 干，10 项 能 由 盲 人 干。 l各 项 工 作 要 变 成 熟 练 工 人 需 要 的 时 间 如 下： 43% 的 工 作 需 要 不 到 1 天 的 训 练， 36% 的 工 作 需 要 1 天 到 1 个 星 期 的 培 训， 6% 的 工 作 需 要 1 个 星 期 到 2 个 星 期 的 培 训， 14% 的 工 作 需 要 1 个 月 到 1 年 的 培 训， 1% 的 工 作 需 要 1 年 到 6 年 的 培 训， 比 如 制 造 工 具 和 制 模。 23 可 以 借 签 的 职 位 说 明 书 文 档 版 式 1 工作概要 3 工作职责 4 工作内容 5 工作权限 6 工作依据 7 任职资格 2 职位关系 24 第 三 步：工 作 流 程 化、行 为 制 度 化 l简 单 重 复 方 能 产 生 高 效 l就 是 让 员 工 知 道 如 何 做 事，用 流 程 优 化 的 方 式 梳 理 各 部 门、各 岗 位 工 作 程 序，用 简 单 重 复 产 生 效 率 的 思 想，将 日 常 工 作 流 程 化 、制 度 化、表 单 化。 25 刪刪 减减: : 刪减冗余流程刪减冗余流程 剔除过时流程剔除过时流程 合合 并并: : 合并部分流程合并部分流程 減少流程总数減少流程总数 重重 组：组： 打破旧有流程打破旧有流程 流程重新组织流程重新组织 简简 化化: : 优化流程步驟优化流程步驟 简化流程环节简化流程环节 公公 司司 纵纵 向向 流流 程程 公公 司司 橫橫 向向 流流 程程 流 程 优 化 的 方 法 一 系 列 的 有 组 织 的 相 互 关 联 的 一 起 为 实 现 共 同 目 标 创 造 有 价 值 的 成 果 的 业 务 活 动 组 成 不 重 视 流 程 的 企 业 不 可 能 有 执 行 力 流 程 是 一 个 企 业 通 过： 26 行 为 制 度 化制 度 设 计 原 则 1.制 度 不 能 有 摆 设 成 分，一 切 规 定 应 保 证 在 具体 工 作 中 完 全 做 到 并 便 于 检 查； 2.制 度 的 编 写 要 有 广 泛 性 ,起 草 和 广 泛 讨 论 是编 好 制 度 的 前 提; 3.要 有 纠 错 机 制, 发 现 文 件 有 错 应 立 即 修 正; 4.对 新 文 件,要 能 容 忍 文 件 执 行 初 期 的 一 点 点 乱, 要 有 适 应 期; 5.制 度 要 随 企 业 内 部 情 况 变 化 而 变 化; 6.制 度 尽 量 表 单 化; 7.遵 循 利 大 于 弊 的 原 则; 8.采 用 公 司 术 语,提 高 设 计 效 率; 9.设 计 制 度 要 有 文 字 功 底. 27 第 四 步：考 核 绩 效 化、改 进 循 环 化 l检 查 员 工 执 行 的 结 果 l就 是 要 目 标 明 确，就 工 作 重 点 达 成 共 识，并 对 目 标 进 行 分 解，依 据 职 责 和 目 标 设 计 关 键 绩 效 指 标，将 考 核 纳 入 管 理 体 系，实 行 考 核 改 进 提 高 循 环（ 绩 效 计 划、反 馈 指 导、考 核 评 估、结 果 应 用 改 进 ）。 28 公 司 目 标 部 门 目 标 个 人 目 标个 人 计 划 部 门 计 划 个 人 年 度 目 标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 公 司 战 略 目 标 与 工 作 计 划 的 分 解，个 人 工 作 目 标、计 划 与 公 司 有 效 结 合 29 “ 可 执 行 的 ” 目 标 有 具 体 的 动 词 为 指 引：提 高、改 善、缩 短 、开 发、确 保 实 现 该 目 标 后 有 何 预 期 结 果？ 可 观 察 到 的 结 果 具 体 的 成 果 怎 样 知 道 是 否 实 现 了 目 标？实 现 程 度?您 只 能 管 理 可 衡 量 的 事 情！ 依 靠 量 化 或 质 化 的 衡 量 标 准，可 以 从 数 量 或 质 量 方 面 来 衡 量 可 以 观 察 到 的 具 体 成 果 或 与 上 司 达 成 共 识 的 其 他 标 准 该 目 标 是 否 具 有 挑 战 性？是 否 需 要 付 出 努 力 才 能 实 现 的？ 员 工 能 否 实 现 该 目 标？是 否 在 员 工 的 控 制 或 影 响 范 围 之 内 的？ 是 否 会 得 到 相 关 的 资 源 和 支 持 的？ 是 否 与 公 司/系 统/部 门 的 目 标 和 工 作 重 点 一致？ 是 否 是 最 重 要 的 目 标？ 该 目 标 是 否 与 岗 位 职 责 相 关？ 该 目 标 是 否 可 以 满 足 员 工 发 展 需 求？ 1.具 体 的2.可 衡 量 的 3.可 实 现 的，但 同 时 需 要 “跳 一 跳” 才 能 达 到 4.相 关 的 该 目 标 实 现 时 限 是 什 么？ 是 否 有 重 大 的 里 程 碑 来 进 行 管 理？ 实 现 该 目 标 过 程 中 如 何 对 其进 展 进 行 跟 踪？ 5.有 时 限 性 的 30 第 五 步：分 配 公 平 化、奖 惩 公 开 化 l奖 惩 合 力 倍 增 执 行 力 l进 行 岗 位 价 值 评 估 确 定 薪 酬 结 构，开 展 薪 酬 调 查 分 析 决 定 薪 酬 水 平，根 据 员 工 业 绩（ 执 行 的 结 果） 决 定 个 人 收 入。用 奖 励 机 制 推 行 计 划 执 行。 31 回 报 执 行 力 l记 住，认 可 是 最 大 的 动 力。 l有 效 的 分 配 制 度 是 其 有 效 作 用 的 关 键。 l分 配 的 关 键 是 什 么 呢 ？ 记 住，把 奖 励 与 执 行 力 有 效 结 合 起 来，能 促 进 目 标 的 实 现 32 必 须 奖 励 真 正 有 大 贡 献 的 员 工 l如 果 没 有 太 大 贡 献 的 人 得 到 奖 励，整 个组 织 就 会 陷 入 一 种 混 乱 的 状 态。 l那 些 真 正 优 秀 却 没 有 得 到 奖 励 的 人 将 变 得 非 常 灰 心，纷 纷 寻 找 其 他 的 出 路。 “失 去 优 秀 员 工 是 一 种 罪 过。” 33 人 力 资 源 管 理 的 核 心-价 值 链 管 理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了公司的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2：8原则 吸纳一流人才提升员 工价值 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 公司KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式，机会、 职权、工资、奖金、红利 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐/金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价价值分配 （价 值 实 现 与 价 值 增 值） （创 造 力：激 励） 34 n回 报 和 奖 励 价 值 创 造 者 n明 确 和 区 分 价 值 贡 献 n把 价 值 做 大 对 未 来 的 影 响 n分 配 实 现n分 配 依 据n分 配 基 础命 题 作 用 n价 值 如 何 分 配 n创 造 了 多 少 价 值 n谁 创 造 了 价 值 要 解 决 的 问 题 n 价 值 回 报n价 值 贡 献 度n价 值 来 源价 值 命 题 价 值 分 配 理 念价 值 评 价 理 念价 值 创 造 观 价 值 理 念 要 解 决 什 么 ？ 35 价 值 创 造 解 决 如 何 把 蛋 糕 做 大 的 问 题 36 价 值 评 价 解 决 蛋 糕 的 切 法 问 题 2 ？ 1 ？ 37 价 值 分 配 解 决 蛋 糕 如 何 分 配 出 去 的 问 题 38 关 键 一：薪 酬 的 内 部 公 平 性 企 业 对 员 工薪 酬 差 异 的 有 效调 节，可 以 稳 定 员 工 的 情 绪 ，提 高 工 作 效 率。当 内 部 均 衡 适 当 时，员 工 可 以 达 到 正 常 的 工 作 效 率；反 之，降 低 工作 效 率。 薪 酬 内 部 失 衡 差 距 过 大 差 距 过 大 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 大 于 工 作 本 身 的 差 异，也 有 可 能 是 干 同 等 工 作 的 员 工 之 间 存在 着 较 大 的 差 异。前 者 的 差 异 过 大 有 助 于 稳 定 优 秀 员 工 ，后 者 的 差 异 过 大 会 造 成 员 工 的 不 满。 差 距 过 小 差 异 过 小 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 小 于 工 作 本 身 的 差 异。它 会 引 起 优 秀 员 工 的 不 满。 39 关 键 二：薪 酬 的 外 部 公 平 企 业 必 须 非 常 敏 感 的 掌 握 薪 酬 管 理 中 的 外 部 均 衡 情 况，并 利 用 外 部 均 衡 数 据 对 企 业 薪 酬 水 平 进 行 有 目 的 的 调 节，以 达 到 企 业 的 管 理 目 的。 薪 酬 外 部 失 衡 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作 用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工， 降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申 请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的 人力资源成本。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资 源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低 了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 40 考 核 与 激 励 的 发 展 阶 段 阶 段特 征存 在 的 问 题 引入竞争 引入竞争机制，增加猎狗 的数量，对能够抓到兔子 的猎狗给以奖赏 没有考虑到质量问题，只是按照数量给以 计酬 综合考评 考虑到质量与数量并重， 综合评价猎狗的绩效 单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发挥 分工协作的作用 协作分工 引进猎狗之间的培训与协 作分工 激励机制没有改变，导致猎狗不愿意参与 学习，也不愿意协作 系统思考 改变激励机制，固定薪酬 与激动薪酬同时存在 没有好的方法确定不同分工的猎狗应该得 到的固定酬劳是多少，也不知道怎样将激 励机制和绩效有机地结合起来 猎 狗 抓 兔 子 的 例 子 41 各 种 分 配 形 式 的 作 用 l工 资 的 作 用 是 对 一 个 人 在 组 织 中 承 担 的 责 任 和能 力 表 现 的 回 报 l奖 金 的 作 用 是 对 员 工 当前 业 绩 的 直 接 回 报 l股 权 的 作 用 是 对 员 工 未 来 贡 献 的 预 期 回 报 l福 利 的 作 用 是 对 员 工 历 史 贡 献 的 回 报 工资 奖金 股权 福利 经 济 分 配 42 第 六 步：培 训 持 续 化、能 力 模 型 化 l提 高 员 工 的 执 行 能 力 l企 业 的 竞 争 力 实 际 上 就 是 企 业 的 运 作 能 力 ，企 业 的 运 作 能 力 就 是 员 工 的 工 作 能 力（知 识、技能、品格、心态、能力）。明 确 执 行 中 的 角 色 定 位，掌 握 工 具 使 用，调 整 心 态，建 立 培 训 体 系，开 展 生 涯 设 计，建 立 能 力 素 质 模 型，固 化 企 业 取 得 高 绩 效 的 能 力。 43 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 报酬与晋升报酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 通 过 个 人 能 力 模 型 集 成 人 力 资 源 管 理 根 据 能 力 模型，组 织 培 训 和 职 业 发 展 设计，从 而 加 强 企 业 的 核 心 竞争 力 通 过 对 员 工 关键 行 为 表 现 的评 估 ，确 保 其具 备 期 望 的 技能 和 知 识 员 工 的 薪 酬 以 及 升 职 应 基 于 个 人 能 力 评 估 结 果 评 估 员 工 是 否 达 到 个 人 能 力 模 型 设 定 的 行 为 表 现 “目 标” 个人个人 能力能力 模型模型 44 打打 造造 执执 行行 力力 组织，就组织，就 看看 你你 有有 没没 有有 决决 心心, ,思思 想想 转转 变变 是是 关关 键键 培 养 企 业 执 行 力 文 化 执 行 力：没 有 “管 理”，只 有 “责 任” 45 遵 守 有 效 执 行 的 七 原 则 一 1原则一、领导原则第一、协调第二 2原则二、管理服务第一、管理第二 3原则三、团队参与第一、培训第二 二4原则四、系统机制第一、制度第二 三 5原则五、执行前挑战第一、成败第二 6原则六、执行中速度第一、完美第二 7原则七、执行后结果第一、理由第二 46 了 解 人 们 对 构 建 执 行 力 体 系 的 反 应 不了解情况不了解情况 盲目乐观盲目乐观 漠视漠视 抵触抵触 反感 反感 寻求退路寻求退路 绝望绝望 了解现状了解现状 悲观悲观 尝试尝试 体会理解体会理解 产生希望产生希