高效业绩管理--高绩效文化

H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 高效业绩管理 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 业绩管理课程定位 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 创造环境 高绩效文化 设定业绩目标 制定考核标准 获取员工对 目标的承诺 动态评估业绩 过程与结果并重 积极奖励先进 果断处理后进 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 骆驼与狮子 需要坚持的 惠普之道 追求成长 人才培养 自律自重 需要减弱的需要强化的 骆驼狮子 注重价值 180天 T-型合作 注重执行 掌握改变 危机意识 注重资历 360天 I-型合作 注重观念 注重稳定 自我感觉信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 员工业绩管理过程 $ 员工业绩管理 业务发展 计划 经理绩效 计划 员工发展 计划 员工绩效 计划 绩效反馈 绩效评估 等级评定及 绩效工资 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 1）造氛围 （培育绩效文化） 2）定计划 （运筹制胜业绩） 3）促先进 （保持激发先进） 4）创优绩 （追求卓越成果） 业绩管理目标 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 调查影响业务和工作环境的 因素 描述惠普的价值、惯例和 目标，如何为管理绩效设定 一个环境 描述经理人如何在不断变化 的惠普业务环境中为员工的 绩效提供支持 相关的员工调查问题 69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标 准的业绩及贡献环境。 70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。 创造环境的目标创造环境的目标 创造环境创造环境 创造优绩 的环境 一、如何创造高绩效环境 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 一、如何创造高绩效环境 惠普新三字经 策略措施 立规矩 目标管理（明确方向） 流程管理（澄清职责） 业绩管理（奖惩分明） 重沟通 尊重信任（性本善论） 走动管理（沟通至尊） 公开交流（建设性冲突 ） 树优才 内部择业（一专多能） 工作轮换（丰富履历） 择优提拔（鼓励上进） 聚人心 人性福利（风险管理） 体育健身（关怀健康） 家庭参与（创造亲和） H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 树立和维护高业绩标准 敬人者，人恒敬之 听人者，人欲听之 对员工努力和贡献加以认可 确保员工了解相关信息 为下属提供独立思考和解决问题的机会 确认下属看得到他们所从事工作的最终结果 提供下属认为有挑战性的工作 提供发展机会 一、如何创造高绩效环境 创造良好工作氛围的管理者行为 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 描述如何与惠普业务目标保持一致 按照业务目标制定员工的工作绩效计划 安排工作与资源以适应业务目标的需要 工作绩效计划的目标工作绩效计划的目标 制定工作 的计划 47. 我理解我所从事的工作是 如何贡献于部门/组织的 成功. 二、制订上下一致的计划 相关的员工调查问题 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 股东 总执行官 业务单位 部门 经理 团队 员工 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 个人业绩计划 部门目标： 制定工作绩效目标 首要目标： 衡量标准： 时间安排： 按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 个人业绩计划 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 个人发展计划 1. 制定与工作需要有关发展目标 首要发展目标： 按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）： 现实可行，且具有一定的挑战性。 目的明确（Relevant）： 属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 个人发展计划 1. 2。与职业或专业志向有关的发展目标 职业发展目 标： 标准： 行动： 资源支持 ： 时间安排： H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 二、制订上下一致的计划 个人发展计划 1. 3。与增强优势有关的发展目标 增强实力的目标 ： 按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 获取对目标承诺获取对目标承诺 的目标的目标 确认何时、如何使用关键 原则进行有效流程 使用关键原则进行有效的获 取承诺讨论 有关员工调查问题 35. 完全了解自己工作的预期成果 36. 我对工作中能够取得的成果非 常满意 获得对目 标承诺 三、获取员工对目标的承诺 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则沟通的四项基本原则 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思 想、感情与理念 获得对目 标承诺 关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人 员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部 分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交 流以及鼓励发展。 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 指导员工取得突出 绩效的目标 描述何时、如何 提供有效地绩效反馈 使用关键原则将 辅导用于各种工作场 景 辅导达最 佳绩效 9. 13. 22. 43. 我所在的组织或部门对于差劣 的表现过于迁就和容忍 我的直接老板就我的表现定期 给予我反馈 我的直接老板向我提供使我能 够有效工作的相关信息 我很少因为工作出色而得到直 接老板的赏识 四、如何辅导员工 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 经理是这样一个人：他/她通过别人 得到结果、达到公司期望的目的。 四、如何辅导员工 - 经理的角色 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 指示 推销 参与 授权 高任务 高关系 高任务 低关系 低关系 低任务 高关系 低任务 S1 S2S3 S4 关 系 行 为 （支持行为 ） （高） （低）（高） 任务行为（指导行为） 领导者行为 成熟不成熟 R1 无能力 且不愿意 R2 无能力 但愿意 R3 有能力 但不愿意 R4 有能力 并愿意 高中低 下属的成熟度 四、如何辅导员工 因人而异授权模型 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 以人为本的管理精神以人为本的管理精神 - - 教导员工教导员工开导、鼓励开导、鼓励 Counsel 精神之精神之 师师 Mentor 严肃严肃 处理处理 Confront 教导教导 Coach 教育、训练教育、训练 Educate Low ModerateHigh LowModerateHigh 能力 Ability (Can Do) 意愿 (Will Do) 四、如何辅导员工 人本管理方法 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 指导雇员 取得成功 指导雇员 改进工作 加强有效的 工作成绩 有效采取 后续措施 现状现状 这些做法中， 哪些是最重要的， 要经常做的？ 首先允许犯错 ，但“君子不 二过”，同样 的错不能重复 犯。 防 洪 抗洪 四、如何辅导员工 人本管理方法 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 指导员工取得成功 指导员工改进工作 开始 讲解意图与重要性 明确 阐明细节 讨论并达成一致 探寻其它可选方案以及可能 遇到的阻力 对所要采取的具体行动达成 一致意见 决定所需资源 结束 总结讨论 Express confidence and set a follow up date if needed 开始 以友好的方式讲明问题 明确 在解决问题时寻求员工的帮 助 讨论问题的原因 讨论并达成一致 确定并记录可能的解决方案 大家共同决定要采取的具体 行动 结束 就采取具体后续措施的日期 达成一致 阐明问题 就问题达成一致意见 辅导达最 佳绩效 四、如何辅导员工 因事而异辅导法 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management采取有效的后续措施 开始 回顾以前的讨论内容 阐明 指出不足之处，并向员工问 清原因。 讨论并达成一致 讨论解决问题的可能方案 指出如果不予改进会带来什 么后果 对所要采取的行动以及执行 后续措施的日期 结束 表明你对雇员的信心 强化有效工作表现 开始 讲清意图与重要性 阐明 如有必要，则寻求细 节 讨论并达成一致 对有效行为予以认可 结束 总结讨论 表达信心 辅导达最 佳绩效 四、如何辅导员工 因事而异辅导法 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 确认员工 业绩目标 确认事实 、评估现 状、寻找 动因 寻找 解决 方案 制订行动 计划和评 审时间 向员工陈述谈话目的 要求员工分析原因 (避免过早下结论) 描述发现的问题 设身处地倾听 （必要时应做笔记） 询问员工对问题的看法以及解决方案 通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的做法？” 与员工一起商讨 行动计划制订下 一次评审的时间 感谢员工并表达 你对他的信心 四、如何教导员工 GROW模型实际操 作 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 五、如何考评员工业绩 介绍如何整理能够反映员工 绩效的信息 起草一个不完整的绩效评估 ，要满足所提供的标准 员工调查问题员工调查问题 36.我明白我的工作绩效是如何评估 。 37.我感觉对我的工作绩效评估公平 考评员工业 绩的目标： H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 员工的工作表现以及自身发展是员工的工作表现以及自身发展是: : 经理提供支持 员工自己把握 评估员工 的绩效 五、如何考评员工业绩 业绩评估理念 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management 技术能力 个人素质 生产力 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力 领导才能 评估员工 的绩效 五、如何考评员工业绩 业绩评定指标业绩评定指标 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 绩效管理 Performance Management Performance Evaluation Process 制订业绩目标/培养计划 与员工讨论 广泛征求反馈 总结工作成果 Communication 评估员工 的绩效 五、如何考评员工业绩 业绩考评流程业绩考评流程 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 Hewlett-PackardPerformance Evaluation 以三个问题开始谈话：: 1. 过去一年你的成绩有哪些 ? 2. 你愿意让我从哪些人那里获得对你 的反馈? then send an e-mail seeking feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed. 3. 你认为自己在哪些方面存在发展的 机会 ? 业绩评估指导原则问题1回答的是： Take the achievements noted and put them in the Results summary. 不要仅仅列出 成绩, 应讨论这些结果是否达到期望 和要求, 以及在达成这些结果过程中 是否表现出正确的行为. 3-5 SMTABC 目标 问题3回答的是： 列出关键业务重点及职业发展重点 下一步: 录入人事系统 问题2回答的是： 将收集到的反馈用来丰富/润色取得 的成绩及决定员工的长处 重点放在TCE 上 与员工讨论 PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修 改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互 信 重要提示： PE 是笔头形式的对员工业绩的评价. - 必须与 ranking 保持一贯性 - 如果员工必须在结果和行为上发生改 变, 请务必将此记录下来. PE 是管理任 何形式低绩效的程序中的不可或缺的 部分 - 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成， 将被视为对员工不关心 工作目标 成果总结 长处 培养计划 员工意见 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 五、如何考评员工业绩 生产率差异启 示 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 按绩付酬的目的 明确惠普公司根据按劳付酬的原则 准确回答员工提出的关于 登记和工资评定标准的代表性问题 提出评级方法和结果 向管理人员提出申请， 对薪酬管理方案给予评定 组织 按绩付酬 相关员工调查问题 38.我很了解我所在公司的评级方法 39. 总的来说，我所在公司评级方法方法 是公正的 57. 对于我所做的工作，我拿的工资过低 58. 据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业中 其它公司的工资差不多或者还高一些 按绩付酬 59.我认为我的报酬相对我所在工作组中的其他 成员而言是比较公平的 60. 我认为我的报酬相对我所在公司的其他成员 而言是比较公平的 77. 我认为惠普公司在按劳付酬方面做得很好 78. 我知道我的报酬是根据什么样的原则评定的 按绩付 酬 六、如何按绩付酬 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛 的名次。 六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念 H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料库下载 优绩管理不是为了裁减人员. 2000 2001 1999 Bottom 5% 1999 Top Performer 2000 New Hire2001 New Hire Total # of HP employees 90,000 我们需要不断地提高业绩标杆. H 来自 www. 3722.cn 中国最大的资料