浅谈基层信用社网点人员配置优化.doc

浅谈基层信用社网点人员配置优化长期以来，我信用社都是以业务量多少来配备网点的业务人员，业务量多的网点，人员配备相对也多，这样看来似乎很合理，其实应用起来很不科学。这种单一又缺乏综合分析的衡量方法，造成了网点人员分配不均衡的、个人承担工作量不平衡的问题。一、网点人员分配的方法陈旧，不符合实际操作。谈及网点的人员分配，则要先说一下信用社网点人员的现状。随着信用社业务的不断发展，业务种类的不断增加、业务量的不断增长、各种制度不断完善，可是人员的配备跟信用社的发展显然没有形成正比。网点人员的分配仍然引用业务量多少来决定的旧方法，表面看起来有的分社似乎人员已超出编制，可实际并非如此。尤其是大的综合网点，人员的业务兼职十分严重，可以说见缝插针，常常是顾此失彼，哪一种业务急先做哪种，总有做不完的工作，严重影响了本职工作的正常开展。这样有些制度根本从上造成内部管理混乱、业务差错不断；网点人员不足，休息时间不能保证，不能劳逸结合，员工压力大、意见大、出现了心理不平衡等不良的现象，给信用社的工作带来了极大的安全隐患。二、分配方法所依据的标准缺乏科学性。 一个营业网点到底需要多少人员，首先要看这个网点的业务种类。不同的业务就有不同的岗位，根据岗位的设置要求，配备好最原始的人员。当然，可以一个人兼多个岗位，但必须符合相关规定，这个人也必须有这个能力。以一个综合分社为例，票据交换、联行录入、联行复核、联行授权、密押、电脑管理、人事管理、传票整理装订、手工账、重要空白凭证保管、贷款一级档案保管、会计档案管理、联行后备等岗位至少也需要配备6个人员，才可以保证相关的业务正常运行。上面所说的只是对内的业务，还必须了解一个网点有几个对外的营业窗口。假设是两个对公业务窗、三个储蓄窗、一个大客户窗、一个授权，至少也要有7个人员才能满足业务窗口设置的基本需求。如果在这个基础上一定要多开一个营业窗口或者减少一个人的话，那只能减少员工的正常休息时间，可这并不是一个好的方法。反之，要增加营业窗口，就必须增加人员，要不然员工的正常休息时间没法保障。就算每个员工都有奉献精神，如果没有适当劳逸结合，在我们这种特殊的岗位上，注意力需要高度集中，则很容易出现差错，所能造成风险是不可估量的。三、对于业务量的把握不准，致使分配偏差较大。对于合理配备网点的人员，业务量也确实是一个不可缺少的依据，可并不能够单凭业务笔数的多少做决定的因素。每一个网点的业务构成都不一样，每一种业务办理所需的时间也不尽相同，甚至相差甚大。比如一笔联行往账业务和一笔储蓄取款业务，办理的时间就相差几倍甚至十几倍，而且一笔联行往账业务的办理要经过录入、复核、授权才能完成，这种时间的差距，显而易见。有些业务并不可以利用加班的时间来完成，例如同城票据提入的支票，必须在上午下班前完成分合法性的审核、印章的核对、在系统记账工作，以及时通知透支的客户，并在规定时间前完成网上退票。还有的就是联行往账业务，由于信用社的汇款集中在下午，联行往账的截止时间为16：30分，所以时间的紧迫性可想而知，尤其是汇款业务量大的网点。所以要使业务量这个依据在分配网点人员的时候能够正直发挥它的参考价值，必须进行综合的分析。四、制定方法也要考虑其他的客观环境因素，不能顾此失彼。除了上边所说的因素，在网点人员分配的时候还应该考虑到其它因素。如该网点的现金流量、开销户数量、客户查询多少、授权业务多少、对公账户的数量等情况，这些都直接对一个网点的工作量造成较大的影响，所以也是不可忽略的。 正如手机巨头nokia所说：“科技以人为本”，在生产力高度发达的今天，企业的管理就是人的管理。一个企业有好的制度，有好的设施，也必须要有人去执行、去利用，如果没有人，一切都变得毫无意义。所以，信用社在分配网点的人员的时候不能停留在过去