领导科学与艺术6追随者环境ppt课件

领导科学与艺术 领导者 环境追随者 领导过程 认可，激励；信息分享 ；满足资源需求 忠实；认可，心理认同 ；选择权；服从与追随 价值取向，行为 理念；行为风格 ；推动变革的力 量；变革的限度 价值观，规范，凝 聚力；行为风格； 执行变革的力量 领导生态：三边互动框架 第六章 追随者 追随者的含义追随者的含义一 追随者的类型追随者的类型 二 有效的追随者 有效的追随者三 追随者与领导者的关系追随者与领导者的关系 四 一、追随者的含义 追随者（follower） 个体追随者指具有与他人共事的能力，没有个人英雄 主义作风，在追逐集体目标和个人目标之间保持道义 和平衡心理，具有为完成更伟大的目标而积极参与团 队工作的能力。 个体追随者既有支持领导者实现组织目标的意愿，又 具有依靠他的交际能力与他人保持一致和创造良好氛 围的能力。 第六章 追随者 一、追随者的含义 追随者（follower） 群体追随者是指领导者所构建的具有一定规模、并经 过制度设计为个人提供角色定位的一种组织。 追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目 标的行动者。 一个人可能同时扮演追随者和领导者两重角色。 第六章 追随者 二、追随者的类型 第六章 追随者 消极 积极 独立性、批性思维 依赖性、非批判性思维 追随者类型示意图 实用型 追随者 顺服型 追随者 被动型 追随者 异端型 追随者 榜样型 追随者 追随者的类型 异端型追随者（alienated followers）： 喜欢提出组织存在问题的人，敢于提出组织目标、决策和程序 中不恰当之处的斗士。 一个组织中大约有20-30异端型追随者。 被认为有能力但有些愤世嫉俗，会因此阻碍他们自身的发展和 给人留下不好的印象。 他们自认为自己是有异议者、健康的怀疑主义者和真正的有组 织的人；领导者视他们为麻烦制造者、愤世嫉俗者、败事有余 者、刚愎自用者和怀有敌意的对手。 异端型追随者是榜样型追随者的前身，成长的途径是自我反省 和有效地解决问题以降低反叛程度。 第六章 追随者 二、追随者的类型 顺从型追随者（conformist followers）： 习惯于服从命令的人，不带任何怨言积极地执行命令。 一个组织中，大约有25-30顺从型追随者。 由于顺从型追随者对其执行的命令没有任何批判性的评估，从 历史的角度看，他们往往与战争的恐怖事件联系在一起。 顺从型追随者是积极的参与者，把自己视为负责任的奉献者。 第六章 追随者 追随者的类型 实用型追随者（pragmatist followers）： 对组织目标负责，但不喜欢出头的追随者。 一个组织中，大约有25-30实用型追随者。 实用型追随者不喜欢出风头，他们倾向于做二流人物，并把自 己拴在组织的命脉之中。他们与权力保持一定距离。 他们做事恰如其分，是游戏规则的执行者。他们不喜欢冒险， 通过交易使自己的利益最大化，被认为是没有独特见解，忠于 书面规则的官僚。 第六章 追随者 二、追随者的类型 被动型追随者（passive followers）： 他们倾向于听领导的命令，如果没能鼓动，他们不会主动完成 任务，由于缺乏主动性和责任感，他们需要从领导那里获得持 续不断的指导。 在领导的眼里，被动型追随者是懒惰、缺乏能力和缺乏主见的 。 第六章 追随者 二、追随者的类型 榜样型追随者（exemplary followers）： 是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。在员工 看来，榜样型追随者是值得依赖的合作者，在领导看来，榜样 型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格，而且还能够经得 起考验。 即使面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍 时，他们也可以通过自己的才智创造更为辉煌的业绩。 不像那些获取个人利益最大化的实用型追随者，榜样型追随者 关注组织中的“公共利益”，以及国家利益。 第六章 追随者 三、有效的追随者 具有自我领导与自我管理能力 具有较强的目标承诺感 凭自身的能力充分实现目标 具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 领导者不能将自己视为领导职位的占有者 ，依靠职位、权力在组织内部施展影响的指导者。 而是要在与追随者的相互作用、相互影响中， 为实现组织目标创造良好的人际关系基础。 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 领导的社会人际关系理论（sociometrics of leadership） 人们挑选领导有很强的选择性，有的人甚至挑选领导 比挑选朋友有更强的选择性 一个组织中，中层领导花在上级身上的时间远高于花 在下级身上的时间 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 强化互动理论（reinforcement and inferaction ） 正强化：当追随者做出领导得期望的行为后，即给予 物资或精神奖励，为其行为加以肯定，使行为获得满 足感。 消退：不给一种行为以强化，以表示对此行为的否定 。 惩罚：以带有强制性或威胁性的措施来阻止不良行为 发生。 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 领导者与追随者的相互依赖和相互影响 领导得对追随者的影响 作为下属的榜样领导者 作为希望制造者的领导者 作者交流者的领导者 作为满足下属需求的领导者 优秀的领导得对下属的积极行为和相互依赖给予肯定；缺乏效力 的领导者对下属的遵从行为给予肯定 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 领导者与追随者的相互依赖和相互影响 追随者对领导者的影响 追随者接受领导的意愿程度 追随者对领导者的认可程度 追随者的成熟度、经验有能力 第六章 追随者 四、领导者与追随者的关系 领导者与追随者的关系的四种模式 等级关系 交易关系 追随关系 伙伴关系 第六章 追随者 四、领导者与追随者之间的关系 1、领导主体 领导主体是由领导者与追随者共同构成的。 （1）从领导者与追随者的关系来看，领导者是主体， 追随者是客体。 （2）从领导者、追随者与情境的关系来看，两者共同 构成了领导活动中的主体。 2、领导者与追随者的强化与互动 强化:领导者通过对追随者的指导和影响来促使互动程度 的增强。 有积极强化和消极强化两种形式。当一种反应伴随着愉 快事件时，称之为积极强化;当一种反应伴随着中止或逃离 不愉快事件时，称之为消极强化（三种类型：消退、避免和 惩罚）。 消退：不给一种行为以肯定，以表示对此行为的否定， 就会使其逐渐减弱，最后消失，称为消退。 避免：为了回避惩罚，预防不希望的刺激发生，而促进 所希望的行为。 惩罚：用带有强制性的或威胁性的措施来阻止不良行为 的出现。 2、领导者与追随者的强化与互动 互动：一般而论，有利于互动程度提供的因 素有亲密性、相互尊重、奖励、激励等因素。 领导者应该充分开放这些促使互动的资源，以 保持领导者与追随者的一致。 “Youve got to give loyalty down, if you dont loyalty up” 3、领导者与追随者的相互影响与依赖 领导者对追随者的影响 （1）肯定与激励。作为下属榜样的领导者，只要能够对下 属的工作成绩予以肯定和认可，下属的努力程度就会明显提 高；作为希望制造者的领导者，可以激发出下属更强大的工 作动力。 （2）沟通。领导者通过同追随者进行有效的沟通，一方面 可以使追随者对领导者的决策或指示能有更清楚的了解，从 而有利于追随者为组织目标更加明确和更加努力地奋斗；另 一方面，通过同追随者交流，可以增加领导者的亲和力。 （3）满足资源需求。领导者如果能够通过资源的提供来满 足追随者成长和发展的需要，追随者的工作积极性将会得到 充分发挥。 追随者对领导者的影响 （1）忠实程度。追随者对领导者制定的方案和决策的忠实执 行与实施的程度。这种忠实程度直接影响领导者的领导效能 和决策效能。 （2）认可程度。追随者对领导者权威的认可及心理认同程度 。这种认可程度常常会成为领导者顺利开展领导工作的前提 。 （3）选择的权力。追随者对领导者有选择权。追随者在一定 程度上决定了领导者的命运。 （4）服从与追随。当追随者被领导者的魅力所吸引并被折服 时，他就会产生积极主动的追随行为，这样就会强化领导者 的领导力。 五、如何做好追随者？ 第一，踏实工作，成绩第一。 关系PK实绩 永远注重你的成绩，把事情做好是第一步。 第二，要向弥补上级的不足方向发展。 领导是创新高手，你就是组织高手；领导是组织高手， 你就要当创新高手，多出点子。 第三，多提解决问题的方案，少发牢骚。 上报问题时，无论是否在你的权限之内，最好附带上 两三个解决方案或建议。 五、如何做好追随者？ 第四，不断地向上级提供有用的信息。 每个领导者都希望得到尽可能多的信息。 不断提供信息是责任，是引起领导重视的一个方法。 西方葡萄酒业巨头卡尔森公司前行政副总经理罗伯 特加里说：“我发 现，下级使自己受到重用和被赏识的最好办 法是挖掘信息，即那些与正在被考虑 的建议有关的数据和事实 ，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是 要提出 新的方案。” “没有什么比有助于上级做出更好决策的信息更 令人欣 赏的了。”（全面、客观、有价值的） 信息为提建议提供了最好的基础。 斯大林与华西里也夫斯基 五、如何做好追随者？ 第五，自己的问题尽量自己解决。 中层干部一根电话线（三指示） 尽量不要把矛盾上交。 第六，与上级领导保持良好的沟通。 正式沟通与非正式沟通 礼投其所好 日本首相吉田茂与尼克松 沟通中的难题：如何汇报坏消息？ 如果领导给领导给 与无法承受的工作怎么 办办？ 如果领导对领导对 自己产产生不满满怎么办办？ 五、如何做好追随者？ 第七，与上级保持一定距离。 戴高乐“保持一定的距离” 第八，注意维护上级的威信。 上级的威信是组织运转的必要前提。 提意见留面子 李世民法琳（佛道之争） 第九，科学地向上级提建议。 多提解决问题的方法，少提远大目标。 注意环境、领导情绪 以请教的方式提意见更容易让领导接受。 认同是说服他人的有效手段。 反对性意见先扬后抑 第十，保持积极的精神状态。 课堂讨论：职场十大泥潭如何解决？ 你是忠于职守还是忠于老板或上司？ 上司或老板暗中询问你同事的动向。 上司或老板吩咐你做一件明显触犯法律的事情。 你发现直接领导对组织高层领导不忠。 两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情。 两个或两个以上的主管同时吩咐你做一件事，但他们要求你遵循的方 案或程序迥然不同。 处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助。 一个有背景的同时捅了大漏子，请求你为他遮掩。 你的上司，是一个异性，对你有过分亲昵的表示，你应该怎么办？ 领导对你寄予了厚望，安排你做一件工作，不料却遭到了来自所有同 事的强力阻击，你又何以自处？ 第七章 领导环境 领导环境的含义领导环境的含义一 领导环境的构成变量领导环境的构成变量 二 领导环境的分类 领导环境的分类三 文化与领导环境文化与领导环境 四 第七章 领导环境 一、领导环境的含义 领导环境是指制约和推动领导活动展开的各种自然要 素和社会要素的组合。是政治、经济、文化和自然要 素影响领导行为模式和社会氛围和外在条件。 第七章 领导环境 二、构成领导环境的变量 自然变量 政治-法律变量 教育变量 一个国家的教育性质和质量是决定其管理者业绩水 平的关键因素 在所有的外部环境中，教育在改变领导者工作态度 方向的影响最大 第七章 领导环境 二、构成领导环境的变量 社会-文化变量 社会文化 变量主要体现在文化传统、社会心理、意 识形态、个人价值取向等几个方面。 反映型没有对自己或他人的意识，仅对基本的心理需 要作出反应 部落型受原始社会的传统的影响， 利己型自私，不为他人着想，顺从于他人 因袭型对持不同价值观的人容忍程度不高，严格 操纵型雄心勃勃，以贿赂和强迫等手段操纵人和事 客观型对持不同价值观的人容忍程度高 现代组织中的社会价值观 第七章 领导环境 三、领导环境的分类 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度 工作的结构化程度 领导者的特质 特点关系取向领导任务取向领导 个体 经验 专业 对奖励的淡然态度 无影响 替代 无效 替代 替代 无效 工作 高结构化程度 提供自身的反馈 满足个体的需要 无影响 替代 替代 替代 无影响 无影响 组织 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体 无影响 无影响 替代 替代 替代 替代 领导的替代因素和无效因素 第七章 领导环境 三、领导环境的分类 外部环境 政治权力的影响 社会心理的影响 外来文化影响程度的高低 环境类型特点 平静、随机型环境简单且平静 环境对组织影响最小 单个的小型组织存在于其中 平静、串型环境变化不快，可以对因果关系作出概率估计 组织形成等级层级，并实行集权化控制 温和、活跃型存在许多相似的组织 必须不断变化且非常混乱 动荡型对内部组织和管理的影响很大 组织依赖共研究与开发工作，以适应竞争的挑战 外部环境类型与特点 特点对组织的影响 稳定的环境：变化不 大，有一定的规律和 较大的确定性 组织有规范的操作和严格的正规的结构 中性环境：不太稳定 ，不太动荡 组织要面临稳定的环境也要面临变化，组织结构 不严格也不正规 动荡的环境：不断变 化、高度的不稳定， 结构不正规 组织面对环境的不断变化，而且要适应这些变化 外部环境的性质、类型及其对组织的影响 第七章 领导环境 四、文化与领导 高内涵与低内涵的文化模式（high-context and low-context ） “内涵”指相互行动和交流的环境及信息背景。 高内涵的文化模式依赖非语言及细微的情境线索， 依赖高度的个人的人际关系沟通。 低内涵的文化模式沟通时注意语言表达比而不是情 境线索。 高内涵文化模式与低内涵文化模式国家差异 日本 阿拉伯 拉美 意大利 英国 法国 北美 德国 瑞士 情 景 语 言 由 高 到 低 因素说明高低 权力距离个人接受权力不平等分配的程 度。高权力距离的文化中，权 力较大者和权力校小者之间的 鸿沟很深 非律宾、墨西哥、 阿拉伯国家、新加 坡、印度 丹麦、奥地利、 芬兰、以色列、 瑞典、挪威、新 西兰 不确定性 回避 容忍不确定性和模糊性的程度 。较高的风险回避和较高的风 险容忍，并且追求绝对真相 希腊、日本、葡萄 牙 香港、英国爱尔 兰、瑞典、南非 个人主义个人具有亲密社会关系的范围 ，高个人主义注重自我，强调 个人成就 美国、澳大利亚、 英国 巴基斯坦、新加 坡、南非 果断刚毅重视果断和独立的程度。较高 的果断会导致性别歧视，注重 独立性、雄心勃勃和利益 日本 、奥地利、 委内瑞拉 南斯拉夫、西班 牙