员工关系管理.ppt

员 工 关 系 管 理 第一单元 与员工的沟通技巧 员工沟通渠道的建立 面对面沟通 电话沟通 开会沟通 qq/msn沟通 手机短信 电子公告板bbs 沟通的五项基本原则 沟通从废话开始，情感先于信息； 良好的人际关系是的沟通的前提； 重要的不是你说了什么，而是人们听到了什么，引发对 方如何思考； 重要的不是你说了什么，而是 ； 重要是不是你说了什么，而他 。 案例：茶话会之下的员工沟通 )说明事物 )建立关系 )表达情感 )达成目标 人际沟通的四大目的 以对方为中心 选择恰当时间/地点 不要产生歧义 人际沟通的四项要求 1 2 3 4 客户解释他们 想要的产品 picture1 项目经理通过客 户描述想象的 picture2 研发人员设计 出來的产品 picture3 制造部门生产出 來的产品 picture4 顾问咨询人员描 述的产品 picture5 不当沟通带来的严重后果 如何组织部属开会和分派任务？ 会议主题 举办单位 会议目的 出席名单 主要议程 时间/地点 报名办法 联 系 人 准备资料 注意事项 1 1 会前准备： 2 2 会中协助： 3 3 会后整理： 如何与异性部属有效沟通？ 自然大方，了解对方 不宜过分严肃冷淡 充分展示语言魅力 。 如何与不同性格的部属有效沟通 类型原因沟通方法 感情型 协调 者，善于倾听。沟通 时须 用自己的真诚和热情 打动对 方 力量型 追求支配地位，善于管理， 主动积 极。沟通前须有充 分的准备，用数据说话 完美型 留意细节 ，务实 、有条理 ，注重结果。可直接告诉 对方可以获得的利益 活泼型 热情待人，注重别人对自 己的看法。适当的赞美有助 于减少沟通障碍 率直 优柔 感性 理性 感情型活泼型 力量型完美型 如何克服与员工沟通的障碍？ 有话不必说，他终会明白； 有话不用说，让他人去说； 有话不敢说， ； 有话等时机， 。 第二单元 员工管理技巧 管理：从力服、才服到德服 方式对对象诉诉求点效果 力服为下驾驭 一般人，才智较低者 才服为中 驾驭 智慧较高，但尚未超过自 己者 德服为上驾驭 才智超过自己者 从优秀到卓越：管理者权力的正确运用 强制权 知情权 参与权 专长权 威望权 职位权力 个人权力 奖赏权 角色认知与角色转换 基层员工 中层干部 高层领导 三类角色 三大素质 工作“三勤” 前后“三天” 问题的类型 类问题：看得见的问题、已经发生的问题。如： 发动机故障、转向制动失灵、油箱漏油等。 类问题：需寻找的问题、做到更好的问题。如： 一季度新车销售出现下滑，原因不详。 类问题：创新的问题、未来应该如何做的问题。 如：电动汽车将大力推广。 问题分析 问题问题应应有状态态 目前状态态 问题问题 意识识 已了解 已了解 并非特别需要 发现、寻找 、思考 和“应在状态 ”对照，使它 清楚 与“现有机会”对应的问 题意识 做预测、创 新 预测“将来状 态” 与“未来机会”对应的问题 意识 问题分析的方法 鱼骨图法 头脑风暴法 推理法 演绎法 问题的“冰山结构模型” 现象(可感觉、衡量) 发生的问题 1次（近因） n次(远因) 问题解决四步曲 确认并定义问题 原因分析 设定目标 拟定解决方案，执行、衡量、追踪与控制 问题改善六步曲 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 确认并定义问題 分析原因 设定目标 拟定解決方案 执行/衡量/追踪/控制 阶段六 明确问题 分析问题 确定目标 拟定计划 执行计划 如何培养员工的问题意识 为员工创造环境，敢于发现问题 培养敏锐的问题意识，善于发现问题 鼓励员工带着问题走进岗位，寻求解决 设定 制度 和员工一起去解决问题，增加其成就感。 第三单元 人力资源对生产管理的影响 人力资源与生产管理的“临界点” 订单 人 力 资 源 人力资源与边际成本 人力资源提升生产效率 人力资源提升产品品质 人力资源降低损耗/浪费 人员配备如何确保准时交货？ 影响因素 产品季节性 大客户数量 产品储存期 小批量生产 采购周期 员工 ； 员工 ； 员工 ； 员工 ； 序号岗岗位名称标标准时长时长配置人数第二岗岗位第三岗岗位 1焊锡6 2喷漆4 3放胶板2 4贴胶纸5 5绕线 圈11 6打镙丝6 豪恩声学股份的生产员工配置表 中基层生产管理人员的人力资源管理 员工入职“预防针” 第一针：预防 ； 第二针：预防 ； 第三针：预防 。 转岗培训“一专多能” 违纪处理情与法 业绩考核与辅导提升 员工关系“公”与“私” 朗科科技生产主管的人力资源管理 序号姓名性别别技能a技能b技能c技能d兴兴趣专长专长生日 1李莎莎女唱歌、看书5月2日 2邓 捷女跳舞、唱歌12月27日 3张 辉男爬山、游泳6月9日 4方敏敏女听音乐2月16日 5黄 超男打篮球9月13日 6李 玲女唱歌、看电影1月20日 7 8 9 10 技能熟练程度：比较熟练；一般；陌生 第四单元 关键人才的留用 从林师傅在首尔看留人艺术 员工离职9大原因分析 工作压力过大或过小（强度超负荷、过于轻松） 对企业缺乏信心（企业没有前途、个人没发展） 内部制度不合理（评价不公平、晋升封顶） 人际关系不融洽（上下级关系不好、同事关系不好） 对主管权力不认同（管理能力不认同、风格不认同） 公司之间的竞争（猎头挖角、新机会吸引） 个人专业不对头（学非所用、高能低用） 有怀才不遇之惑（领导不赏识、长期盼不到晋升） 工资待遇不合理（绝对公平、相对公平） 员工流动的“132法则” 人才流动的“132原则” 1： ； 3： ； 2： 。 热烈的入职欢迎仪表，入职不能种下流失的种子 培养员工的工作热情与兴趣 提供有竞争力的工资与福利 提供员工发展空间（工作内容的扩充、内部轮换制度、内部调动） 西门子公司如何留人 职业稳定性与职业倾向 职业倾职业倾 向主要特点适应职业应职业 现实 型擅长动 手、用工具园艺、工程师等 研究型擅长思考，逻辑 思维能力强 顾问 、学者、教授等 传统 型强调以数据说话出纳、会计、银行家等 进取型建设性意见多，喜欢小发明 销售、经理等 社交型喜欢和人打交道经理、管理人员等 艺术 型爱挑头、容易出彩主持人、演艺等 中等薪酬的企业如何留人？ 低薪 企业 高薪 企业 中等 薪酬 员员工的收获获 薪水 福利 休假 权限 荣誉 成就感 工作压力 学习机会 升职空间 职务满意程度 环境压力程度 员工稳定性分类 员工离职对企业的风险 风险：经济赔偿 风险：泄露秘密 风险：工作停滞 风险：骨牌效应 留人中的四重战术 “动”之以情 “晓”之以理 “诱”之以利 “结”之以义 帮助员工职业生涯规划 高级管理者资深专家 主管/经理专 家 基层管理者核心骨干 骨 干 基层员工 七种常用的留人方法 共同愿景留人 发展空间留人 职业规划留人 快乐环境留人 成就事业留人 法律制度留人 感情管理留人 第五单元 员工的激励 赫兹伯格的双因素理论 非常满意 非常不满意 / 留住员工 （保健因素） 激励员工 （激励因素） 激励因素保健因素 企业政策/行政管理 技术监 督系统 人事关系 工作环境 薪水/奖金 工作安全感 工作中的成就感 得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 职务 上的责任感 工作发展前途 成长/晋升机会 马斯洛的需求层次理论 希望能依自己的性向实现 自我 ，发挥 自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望得 到别人认可，知道尊重别人 归属感、爱欲等，希望有情爱 、友谊 不确定感、防护、威胁、危险 等，希望安定、有个家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、呼吸 等，希望能解决温饱 生理需要 安定需要 社交需要 尊重需要 自我