海尔业务流程再造和信息化课件

首页 海尔的 业务流程再造 和信息化建设 gg 国际化的海尔国际化的海尔 gg 海尔的业务流程再造海尔的业务流程再造 gg 海尔的信息化及应用实例海尔的信息化及应用实例 gg 海尔的经验与体会海尔的经验与体会 内容提要 连续18年保持高速稳定增长 2002年海尔实现全球营业额723亿元. 是84年创业时的20000多倍.18年 来保持了平均70%的高速稳定增长。 目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。 空调 25.5%31.2% 冰箱 洗衣机 30.5% 冷柜41.8% 据国家统计局中怡康公司2001年中 国城乡多级市场家电商情咨讯统计。 国内主导产品市场份额海尔第一 美国家电杂志统计公布 全球家电业发展速度海尔第一 海尔集团发展情况 从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电第五、全球冰箱品牌第一 全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五全球冰箱品牌排名，海尔冰箱世界第一 Euromonitor成立于1972年，是世界上最早成立的全球战略调查公司。最初在欧洲扎根，后 来发展成世界级领先信息公司，提供真实的商业及市场分析，在不同的领域提供国家级、地区级 、或世界级分析及排名。 （数据来源： Euromonitor 欧洲透视） 市场份额 白色家 电公司 2001 惠尔浦 丽都 博世-西门子 GE 海尔 西尔斯 其它 总计 2002 8.68 7.68 5.35 5.07 2.90 3.73 20.73 100 8.33 7.72 5.59 5.08 3.72 3.71 20.42 100.00 市场份额 冰箱品牌 2000 海尔 惠尔浦 Kenmore Electrolux KIC 博世 GE 松下 西门子 Rongsheng 2001 5.26 6.36 5.98 5.19 3.803.85 3.263.28 2.272.76 2.382.61 2.612.56 2.28 1.98 2.29 2.06 2.012.00 海尔集团国际声誉 巴基斯坦海尔 尼日利亚海尔 东南亚海尔 阿尔及利亚海尔 叙利亚海尔 约旦海尔 孟加拉国海尔五个全球化： 设计的全球化 采购的全球化 制造的全球化 销售的全球化 资本运营的全球化 设计公司 采购公司 制造工厂 销售公司 意大利海尔 突尼斯海尔 美国海尔 三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌 集成全球资源以本土化满足全球个性化需求 美国海 尔模式 设计营销 制造 融资融智 融文化 Haier Middle East Haier USA Haier Europe Haier Asia 海尔的国际化 新经济时代特点 随着中国加入WTO的临近。 全球经济一体化的进程正在加快 ，全球化的竞争日益激烈 技术进步越来越快,使产品寿 命周期缩短 高新技术的使用越来越广， 对成本与交货期的要求越来越高 用户的个性化要求越来越高 ，增加了产品与服务的不确定性 ，使产品品种飞速膨胀 对产品与服务的要求越来越高 二：新经济要求个性化 打 价 格 战 打 价 值 战 个性需求 单一产品 个性产品 产 品 研 制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 一：新经济要求速度 路 速 高 息 公 不同年代企业发展的主题： q80年代质量 q90年代流程重组 q新经济时代速度 现在 信 q从计划经济到市场经济，以产品为中心到以客户为中心。 q 大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。 新经济时代企业面临的挑战 海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一 个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联 网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最 佳的竞合伙伴。 海尔的做法：拆掉“3堵墙”：企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙 寻求到最佳的外包 寻求到最佳的竞合伙伴 过去 分供 方 用户 零部件 成品 全球用户 海尔三洋 增值 增值 双赢 互换市 场资源 现在 互联网 用户 国际化分供国际化分供 方方( (爱默生爱默生 爱立信爱立信) 海尔海尔 提前参与设计 双赢 需求 信息 满足用户需求的产品 新经济时代海尔应对 企业 竞合三要素： 基础：优势互补 方式：资源互换 结果：双赢发展 来自个人自 身的主观阻 力：阻 来自外部环 境的客观阻 力：阻 斜坡球体论 止动力是机制 F阻 上升力是创新 F提升 F止动 来自个人自身努力 的自动力：动 争做先进的激励力 ：动 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： 动 海尔如何做到高速发展？斜坡球体论 从海尔的国际化 到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量 管理的基础 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 先把一个产品在 国内做成名牌 多干多赚 数量第一 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑 电、米电） 单一发展独生子 国际化发展战略阶段 1998.12 把名牌扩展到国际 市场 只限于国内市场 海尔如何做到高速发展？三个战略阶段 名牌战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段 q企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构 已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的 流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。 初期易于控制强 化管理和解决混 乱的局面，但规 模一大就暴露出 其弊端。 以项目小组为主 ，易于攻关，但 与职能重复矛盾 太大。 直线职能式 项目(产品)管理 总裁 研发 A项目 B项目 C项目 D项目 职能经理 营销财务开发采购 矩阵结构 使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程 ，变企业利润的最大化为顾客至上。 海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。 流程再造 OEC 海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全 球 供 应 链 资 源 全 球 用 户 资 源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定 单实施的开 发支持流程 保证已有定 单实施的基 础支持流程 R&D 海尔市场链同步流程模型 (3T) 全面 预算 系统 全球 营销 网络 全球 采购 配送 网络 (3R) 海尔的业务流程再造 S S 索酬索赔 T 跳闸 q具体执行方式 q以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸 ） q索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而 获得报酬； q索赔：达不到市场的要求则要被索赔； q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就 会跳闸，闸出问题来。 海尔市场链机制 S.S.T 流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多! 事业部长 车间 分厂 职能部门 维修工 设备科 设备处 反馈 执行 需求 审核 会签批准 分解 分解 效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支 持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下 ，设备停机时下降90%。 流程再造后（TPM支持处）：按停机时间索赔 索赔 培训 预防 维护 车间 TPM 支持处 海尔组织结构扁平化 冰箱二厂组织结构对比 以 前 厂 长 生产厂长 生产调度 车间主任 生产线长 工 人 现 在 二厂公司经理 工 人 管理层 次由原来 的 6个级 别，减少 为目 前 的两个层 次， 由 经理 直接面对 一线工人 管理人 员由原来 21人降 低到目前 的9人 通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转 化为有市场竞争力的交易关系: 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关 系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索 赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市 场竞争力进行竞标。 现在： 本部长 事业 部长 交易 关系 索酬 索赔 线长 过去：本部长 事业部长事业部长事业部长事业部长 上下级关系上下级关系 分厂分厂 分厂 车间 车间 车间 班组班组班组 q“业务流程再造”即是BPR （Business Process Reengineering） q从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设 计 q把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流 程网络型结构（市场链流程图） q使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有 高度的决策自主权（SBU） q每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表 ：资产负债表、损益表、现金流量表） q使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高 与改善。 美 迈克尔哈默 詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书 什么是业务流程再造? 1、以SST市场链为纽带： 体现出管理的强度； 价 值分配市场化，以市场工资将其价值取向与用户需 求相一致 2、以“定单”为凭据： 创造有价值的定单； 定单就 是命令单，一切以定单为中心 3、以企业文化和OEC管理为平台10 4、以同步信息流为核心 5、以创新为手段： 创新创造出速度 6、以追求顾客满意度最大化为目标：构筑核心竞 争力；不断创造需求，创造市场 海尔的业务流程再造特征 指导思想 人人都有一个市场，人人都是市场。 实例：研发人员 新产品开发组产品事业部产 量 支付报酬 设计新产品 n整合前的研发部门与产品事业部的经济关系 n整合后的研发部门与产品事业部的经济关系 商 流 资金流 资金流 售 后 销 量 毛 利 率 质量损失 社会返修 确认 确认 确认 确认 闸口部 门 新产品 开发组 产 品 事业部 市场 效果 支付报酬 事业部受 益 设 计 新产 品 产品 推上 市场 计 划 领导要 求 产品 开发 生产 制造 产品销 售 用户 输入用户的需求，输出用 户的满意，将职能下达任 务转化为用户需求减少层 次，直接感受和快速满足 用户需求。 一站到位的服务 （对外部用户） 一票到底的流程（ 对内部用户） 直接感受和满足用户需求， 缩短产品开发和销售时间。 SBU 满 意 抱怨与 不满意 提高 改善 用户 大三 角推 广 产 品 开 发 商 品 企 划 需 求 分 析 小 三 角 造 势 推 介 开发人员变成型号经理，不仅仅是名称的变化，更重要的是市场目标发 生了本质的变化。 2002年集团共开发新产品362个，申报专利652项。平均每天开发1.5个新 产品，申报2.6项专利 。2002年，各型号经理创造的“造势产品”占销售收入 的60% q2001年11月14-15日的“中国企业IT应用论坛”统计，目前，国内90%的信息技术投资未达到预定 目标，40%以部分失败告终或最终放弃。原因：没有流程再造、形成IT黑洞 q海尔认为：企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理，而是一个系统工程将企业与市场紧紧 联系在一起的信息系统工程。 速度和创新是动力 创世界名 牌是目标 流程再造是基础 定单信息流是中心 计算机信息网络是手段如果基础不提高，即使 有动力，企业也不会迅 速成长。 海尔的信息化工程 创新的三原则 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模 仿 新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的 个性化需求不断创新则难以生存！采用同步信息流程 虽然在传统管理的基础上 应用了信息化技术，效率 有了提高，但仍不能实现 信息同步。 根据不断再造流程的需要 ，把内部信息平台(如B2B 销售平台)向上延伸到客户 ，向下延伸到物流配送， 实现信息的实时、同步传 递。 供应商 原材料计划分解 年/月/日产品计划表 定单的评审 生产定单的初步拟订 销售计划与定单 客户 销售生产采购 2天 2-3天 1天 采购计划变化 定单变化 原来的定单传递平台的执行方式 供应商 采购系统 B2B 销售 平台 客户 定单 零距离 内部信息并行化 外部信息 并行化 实时 采购计划变化 定单变化 适合定单信息同步传递的应用平台 生产系统 配送系统 B2B 采购 平台 企业信息化 企业的信息化就是企业内外部终端都能将的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要 的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。 巨大的业务量和速度要求需 要计算机系统的辅助 1、每工作日定单量：平均1600多个 ； 2、周定单的品种：平均960个； 3、周定单产品量：平均40.5万台； 4、月采购物料；平均26万种； 5、定单下达后：30分钟之内商流确 认可配送的定单产品，中心城市实现 8小时内完成配送，区域内实现24小 时配送到位；产品事业部在30分钟之 内完成一周的生产计划及调整计划； 物流在30分钟之内完成3-7日的采购 计划 企 业市 场 信息化 定单信息流 物流 资金流 传 统 信息化技术 设计 物流制造 商流 资金流人力 CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM 全球营 销网点 5.3万个 通过INTERNET 和DNN专线,可与 世界各地的研究 机构进行交互式 设计 3个JIT 从原材料 采购到成 品配送平 均10天 开发一套 29英寸彩 电模具只 用60天 今年1-9月份 ，海尔流动 资金周转速 度为70天/次 海 尔 其 它 没有自 己控制 的网络 没有全球标准模 块 平均36 天 平均100天 国有企业 1999年流动 资金周转速 度平均305天 企业信息化手段联结终端的计算机信息网络 原材料半成品成品库存商业库存 水位 沉淀 传统方式 企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进 而带动物流和资金流的运行. 每月需采购物料26万种。 BBP采购平台，供应商网上接 受定单、网上查询、及时补货 。 根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料； 根据看板管理4小时送料 到工位。 国内42个配送中心,每天可将5万台 定制产品送到1550个海尔专卖店和 9000多个营销点,实现分拨物流的 JIT。 JIT采购信息化JIT配送信息化JIT分拨物流信息化 零库存 ：以信息化实现以时间消灭空间，过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 ：以信息化实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润 零 营运资本 零 距离：以信息化实现以空间消灭时间，生产出来的产品不放仓库直接送给用户 企业信息化的中心定单信息流 国际化分供方JIT采购JIT分拨物流JIT配送 信息化后 用户 系统规划设计 主业务流程推进 网络建设及管理 终端用户维护 软件开发 应用管理 信息化系统实施 信息管理 信息化和业务流程再造的见证者 信息中心规划发展中心定单执行推进本部 名称的变化 “铺路人” “交通指挥” 角色的转变 “四个一”原则 g 围绕一个中心 以定单信息流为中心 g 明确一个关系 投入和产出的关系 g 执行一个流程 同步信息流程 g 做好一个前提 流程再造 海尔信息化规划原则 其他问题点 g 追求管理效益 g 总体规划分步实施 g 将系统的集成放在重要位置 g 注意前瞻性和灵活性 g 充分考虑已有投资 R & D基 础 系 统 物流配送平台 采购需求 长提前期 中提前期 短提前期 信息系统（办公、人力资源、电话中心、决策支持） 财务管理系统 B2C B2B BBP T Q M T P M P D M 采购管理： 分供方、注册、评估、PO跟踪、记录 条码管理 生产管理 成本控制 MRP 运算 销售订单管理 需求计划 ATP 原材料库/库存控制 售后服务 成品库/存货管理 JIT 配送计划 运输与出货管理 商流、海外推 供应商、分供方 生产计划 E平台 海尔信息化规划框架图 中心大楼各楼层办 公室 国内29个电 话中心 海尔工业园各本部、各事业部 黄岛工业园、平度海尔工业园 仰口国际培训中心、冰箱厂 国内29个工 贸公司 全国各地电话拨号网络用户 海尔集团中心大楼 10M光纤 100M 光纤 1000M光纤 64K 卫星线路 64K VPN线路 PSTN 2*10M光纤 13 个 工 贸 公 司 合肥、大连等5个 海尔工业园 2M专线 2M专线 PSTN/VPN INTERNET 海外工厂,贸易公司 v1000M骨干网络的应用； v10M INTERRNET宽带接入； v园区间高速互连：海尔园、黄岛、合肥、冰 箱、住宅设施、信息园、顾服等均已经开始 应用光纤互联计划。与驻外机构2M宽 带互连； v三网合一的应用（数据、视频、IP电话）. vTNG网管(AMO,SDO,AAO,RCO) 信息化应用的基础网络 信息化应用电子商务 海尔集团电子商务 有限公司成立 电子商务平台 试运行 电子商务平台 正式上线 B2C：608万元 BBP：77.8亿元 q 快速响应新经济对企业的要求，成为中国同行业第一个推出电子商务平台的企业。 q“两个加速”-加速信息增值；加速与