HR大讲义PPT课件

战 略 人 力 资 源 管 理 人力资源是第一资源 国际管理大师 彼得 德鲁克： “没有任何决策所造成的后果与影响， 会像人事决策与管理上出现的错误， 那样持久又难以消弭。” 管理者的角色新定位 管理是让别 人去做事 你需要你的下属胜过 他们需要你 你的下属的成功决定着你的成功 管理者是人力资源管理第一人 有了好的人力资源管理才能拥有人才 管理者的成长速度 决定团队的成长速度 人力资源管理 效率品质/成本 弹性 创新 物流 现金流信息流 市场财务 经 营(生 存） 企 业 运 营 金 字 塔 愿景 公司/组织 流程/功能 经营聚焦 上课心得上课心得 聚沙成塔！ 管理是手段，终极目标是-实现经营 效益 ！ 时间 -动作研究/工作分析 TMS/JD 20世纪40-50年代人力资源管理模式 计件/计时 工资 目标标管理-MBO 垂直型组织/功能型组织 人力资源者的职能-监督 人力资源者的角色行政专家 20世纪40-50年代人力资源管理角色 上课心得上课心得 40-50年代市场背景：二战后美国供不应求 ，效率至上，产品追求“多+快” 对基础员工的要求：工作流程与分析 作业指导书或岗位说明书 对中层员工的要求：以事为导 向，而非人 导入目标管理MBO 本时期代表国家：美国 组织以垂直或功能型为主，人力资源职能组织以垂直或功能型为主，人力资源职能 以监督为主，扮演行政专家角色！以监督为主，扮演行政专家角色！ 全面质量管理-TQC/TQM-戴明 船只模式 薪酬-职位评价JE阶段式薪酬 绩效-杜邦分析法-RONA架构 组织 -水平型组织 20世纪70-80年代人力资源管理模式 人力资源者的职能协调 、支持、监督 人力资源者的角色专家 20世纪70-80年代人力资源管理角色 学习心得学习心得 这个时期市场代表：日本 市场追求：在效率的多+快的基础上 质量的需求好+省 日本的社会背景：二战后政府投降，工厂倒， 价值观与文化：家族、团队长久合作共赢 与美国目标管理文化冲突。 新的管理模式文化出现：过程精细化管理 代表： 全面质量管理-TQC/TQM-戴明 水平型组织，人力资源职能以协调、支持、监督为主 ，角色扮演由行政服务转为专家型。 绩效-关键绩效指标KPI 组织-流程型组织 20世纪90年代人力资源管理模式 组织 流程再造-OPR MIT Hammer，Champy 顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change） 人力资源者的职能服务、协调 、支持、监督 人力资源者的角色专家、员工关系管理者 20世纪90年代人力资源管理角色 学习心得学习心得 从40-50年代美国追求效率以结果为导 向发展 到60-70年代日本追求质量以过程为导 向发展 到80-90年代，社会需求发展以满足市场需求为导 向 ： 多+快+好+省+灵活=满满足市场场需求 企业以流程型组织为主；绩效模式以过程+结结果为导为导 向，追求企业业效益。 人力资资源职职能以服务务、协调协调 、支持、监监督为为主，角 色从专专家+员员工关系管理者 职职位：位：动态岗动态岗 位位说说 明明书书 招聘：招聘：胜胜任力模型任力模型- - 定性指定性指标标 绩绩效：平衡效：平衡记记分卡分卡 薪酬：多薪酬：多轨轨制薪酬制薪酬 培培训训：事：事业业部制部制组组 织织、阿米巴、阿米巴组织组织 、 虚虚拟组织拟组织 -学学习习型型 组织组织 2121世世纪纪人力人力资资源管理模式源管理模式 人力资源规划与策略人力资源规划与策略 根据公司愿景规划公司战略 战略目标即财务 指标由经营者为主承担-分解部门目标或指 标，任务明确即做什么？ 以什么样的流程完成这些事能更高效更低成本？-即搭建合适 的组织 架构。 做哪些事？-即进行职位分析，形成岗位说明书； 怎么做？-作业指导书 事该由谁做？-即进行职责 分工，形成分工与合作。 需要多少人、-人力资源规划 需要什么样的人来完成这些事-岗位任职资 格 如何招到这些人-薪酬定位、招聘渠道、邀约技巧 如何确认这些人符合岗位任职需要-根据任职设计 的面试题 、面试要点、技巧、工具对人的识别 ！ 以上明确做什么事、怎么做？该多少人做，该谁做，要什么样 的人来适岗，从什么地方找到适合的人，如何识别人，做到什 么程度算好，绩效考核、激励机制。 薪酬与绩效是吸引与激励的手段！ 根据公司战略进行薪酬策略分析！ 根据职位分析进行岗位管理；薪酬档位管理 为激励岗位人选完成工作目标，设定绩效奖金进行 激励管理； 目标的设定，根据SMART原则。 根据达成目标的情况，进行绩效面谈及培训改进或 奖励！ 针对核心的人才，利用福利、期权、年功等方式留 人。 人力资源者的职能适应、推动创 新、服务、支持 人力资源者的角色专家、变革的推动者、 战略伙伴 21世纪人力资源管理角色 人力资源发展沿革 195019601970198019902000 TMS/JD 时间和动 作研究/计 件工作制 MBO目 标管理 /JE职位 评估 OD-组织 流程再造 /KPI Competency 胜任力 Global Performance整 体绩效管理/BSC 企业战 略与人力资源战略的配合 -国际企业成长趋势 与经营 聚焦 自创品牌 产品定位 质量好 国际品牌 市场定位 产品弹性 国际公司 竞争优势 国际集团 集成优势 质量 弹性 创新 效率 战 略 人 力 资 源 体 系 人力资源管理活动 战略人力资源管理-组织 与工作规划 有多少事？事该谁做 -组织 与职位（工作）规 划 让员工做正确的事（Do Right Things) 事该谁 做切入点-核心功能 研发 营 销 销 售 服 务 我们应当涉足价值链的所有环节还 是仅关注其中的 某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链 功能重点 制 造 重点研究开发 哪种技术? 是否大规模提 升产能？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对 性 的营销 ？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对 什 么类型的客 户？ 学习心得学习心得 企业导入前期以研发为重 成长期采购成本对成本的影响较大；财务 主办会计角色重要，主要是验收、汇总、 分析、现金流管控； 成长期人事管理为主； 成熟期，财务经理或总监角色重要，主要 是资金的运筹，导入预算管理 成熟期，人力资源管理导入； 无疆界组织 通用电气韦尔奇 无边界行为是当今组织的灵魂，人们总是愿意在自己和他人之间树立层级 和隔墙，这些隔墙约束了人们的行动，扼杀了创造力，浪费了时间，更重要 的是降低了效率。 战略规划 投资管理 产品研发 生产管理 工艺技术 设备管理 营销管理 客户服务 物流管理 采购管理 仓储管理 财务会计 人力资源管理 总务行政 质量管理 信息化管理 审计管理 公共关系 职位分析切入点-职位功能 事 澄清权限-管理层次 A：决策 M：监督 P：计划 E：执行 S：协助 人 范例：人力资源部 范例：生产制造部 范例 动态职 位功能分析 动态职 位说明书范例 范例： 依据职能诊断与员工成熟度分析 进行工作规划-定岗定编定员 1、职责 ： 督导、规划拟定及执行人 事管理计划 * 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员 工招募甄试作业 * 核准及督导招募人数种类汇 整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验 作业 * 督导新进人员任用评核 3、核准及督导员 工到离职管理与人事 数据管理 * 督导及规划拟定员工工作契约签订 * 督导员 工离职原因分析呈报 * 核准在（离）职证 件签发 * 核准员工合约管理 4、督导及规划拟定员工升迁轮调 * 督导及规划拟定职员 升迁/论调 管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调 作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业 . 职位说明书（范例）-工作职责与授权 人力资源部主管（部分）-职责 案例演练工作规划 事该谁做-演练AMPES 高管层财务采购营销生产物流人力资源 预算计划 营销计 划 产品定价 应收帐款 应付帐款 供应商 管理 安全库存 绩效管理 30 所有管理者都需参与人力资源管理 企业人力资源管理职能向直线管理部门回归 管理者的工作职能有人力资源 好的管理者是因为他懂得人力资源 企业的人力资源表现要管理者有效参与 战略人力资源管理- 招聘与培养 面试4S提高人才命中率 标准（standards)：我们需要怎样的人才 寻找（sourcing) ：通过什么渠道找到合适的人才 筛选（screening)：通过什么方法判断候选人具备我 们所 需要的能力 巩固（securing) ：如何确保我们看中的人才接受任聘 人才的理解定义 人物 人才智本 人手 - 人才 - 人力资源 - 人力资本 - 企业员工四标准: 有才有德是”正品”, 无才无德是”废品”, 无才有德是”次品” 有才无德是”毒品” 标准-面试人才看什么? 人品 能力 素质 责任心 个性 管理风格 价值观 技能知识经验 标准-面试与价值观 英国人寿、壳牌开自助餐会、鸡尾酒会 IBM-没有缺点请离开 假日酒店你会打篮球吗？ 奔驰写离职信 摩托罗拉拒绝答隐私者被录用 日产公司请你吃饭-吃饭速度 统一公司先去扫厕 所 波特曼丽嘉发自内心的微笑 寻找-渠道选择 1 被动渠道还是主动渠道 被动渠道 -网站、招聘会、猎头 、校园 主动渠道 -通用 ：退伍军人 -格兰仕：家境贫困的学生 -员工推荐、内部猎头 、实习 、竞争对 手/合作伙伴 寻找-渠道选择 2 内部培养还是外部挑选 内部培养（70%-80%）为主， 外部引进为 辅（20%-30%） 筛选-面试中的甄选方法 1 2 3 4 5 6 行为事件访谈 法（BEI） 问卷测试 （管理风格与个性特质） 情景模拟 小组讨论 案例分析 辩论 演练面试官 您即将要面试一位销售主管，人选需要 有良好的沟通与耐压力，并能有带领团 队的经验 与创新意识，请您设计 3道面 试 问题 来甄选。 1、请列述你团队 成员各自的风格及你如何带你的团队较 好地完成一次有挑战 性的销售任务； 2、假如你团队 里最得力的两个下属同时向你提出离职，将影响团队业绩 完成及 奖金收入，这时 你怎么办？ 3、请列述你如何在情人节的第二天把花的价格卖得跟情人节当天一样的价格！ 提问要素 能做 相容 想做 能做“技能” 为了做这份工作，应聘者必须知道些什 么？ 相容“个性与价值观” 应聘者个性与价值观 是否适合这个职位 与公司？ 想做“意愿” 应聘者的个人职业 抱负是否与这份工作 一致？ 巩固吸引人才加入 1 有竞争力的薪酬 2 3 信任与尊重 独特的价值主张 GE：CEO摇篮 ； 阿里巴巴：圆梦 波特曼丽嘉：帮助绅士淑女成功 人员培养-企业战 略与个人管理风格的配合 导入期 战略类型 成长期 投资/成长 成熟期 获利/保护 衰退期 收成/合并 管理风格 创业 家 (The Entrepreneur) 经营 者 (The Manager) 管理者 (The Administrator) 行 为 特 征 1.风险偏好者 2.喜欢冒险 3.讲求效率 4.具有吸引力 5.个人导向 6.较少的控制 7.创新性思考者 8.机会主义者 1.风险计 算者 2.适度的冒险 3.讲求效率与效果 4.具有说服力 5.团队建立者 6.适度的控制 7.适应性思考者 8.分析者 1.风险规 避者 2.较为保守 3.讲求效果 4.依赖纪律的约束 5.群体维持者 6.高度控制 7.推断性思考者 8.务实主义者 战略人力资源管理-薪酬规划 该拿多少 合理岗位价值、建立具有市场竞 争 力的薪酬体制 薪酬系统的构成 薪资政策 薪资结构 岗位价值：职位评价 工作分析：职位描述 薪酬战略：如何支付 薪酬哲学：公司支付什么，为为什么要支付 薪酬 支付体系 本 薪 薪酬结构构成 福 奖 金 利 津 贴 固定薪：本薪，津贴 奖金：业绩奖 金，年终奖 金（变动 薪） 福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费 低中高 奖 金 固 定 薪 奖 金 固 定 福 利 固 定 奖金 3 4 1 2 薪酬管理运作架构 1 3 学习心得 1、本薪功效：保障+吸引 2、福利功效：留人！ 3、津贴功效：针对 “苦劳”的岗位！ 4、奖金功效：激励！以正激励为主！ 衰退期成熟期 成长期 导入期 85/1575/2560/40100/0 维持或撤资 毛利 现金流量需 求高无投资 本薪/奖金 提高市场占有率 销售量与毛利 获利性中高 低成本生产 本薪/奖金 成长 销售量 获利性低 现金流量需 求高 本薪+奖金 薪资计划与企业产品/市场生命周期的配合 销售量 时间 阶段 营业目标 绩效指标 财务特性 薪酬计划 本薪/奖金比例 个人市场 企业薪酬规划架构-本薪 职位 工作分析 职位评价 战略型 薪资规 划 职位评价的目的 评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资 结构，创建并提供一个合理的基础。 协助企业内职位间相关性的管理。 在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致 性的决策依据。 创建职位间的比较基础，以作为人力资源管 理之依据。 学习心得学习心得 员工不愿意从事的3件事： 1、不会做的事 2、不考核的事 3、不激励的事 尺-职位评价的要素 投入 1.应用知识与技能 2. 工作关系 3.学历要求 4.工作经验要求 5.使用外语程度 处理 6.职责管辖人数 7.面对问题 的复杂程度 8.授权程度 9.沟通程度 10.工作创新程度 11.参与突发事件处理程度 12.工作环境 13.事业环境 产出 14.职责影响金额 15 职责影响程度 (主要职责） 2 3 薪资结 构 6 5 4 1 职 等 9 总裁 8 副总裁 7 总裁助理、总监高级顾问 6 总经 理 5 副总经 理 4 经理 （总经 理助理） 3 2 资深工程师 高级工程师 主任工程师 主管 专员 助理 高级 管理层 中级 管理层 基础 管理层 操作层 行 政 级 别 发 展 通 道 行政发展序列技术发 展序列薪资等级 专 业 技 术 发 展 通 道 双轨制 建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统 10 董事长 个人薪资调查 获利能力 企业薪酬规划架构-本薪 职位 战略型 薪资 市场 获利能力分析 人事费用率分析 人事费用 营业额 人事费用率=* 100% 附加价值率分析 营业额 -原材料 成本 营业额 附加价值率=* 100% 年资 绩效 市场 企业薪酬规划架构-本薪 职位 战略型 薪资 个人 年资薪酬价值观 以人为主，易造成以年资为导向之“认知” 缺乏激励因子 年资 薪 职位 学历 津貼 加給 獎金 起薪 資 人事成本 年资薪 12 3 4 、 欲增加薪資、奖金则必须创造更大的生产力 年资薪绩效薪：年资薪制度缺乏激励因子，欲创造 更大的生产力需转换为绩效薪 年资0 人事成本Vs 员工产值 薪 资 人事成本增幅 人事成本 员工生产力增幅 生产力 薪酬支付体系 企业战 略 人力资源战略 薪酬战略 绩效管理外在薪酬 内在薪酬 本薪变动 薪资员工福利 职位评价 薪资调查 薪资结 构 总薪资 薪酬系统管理 个人/团队绩 效提升 组织绩 效提升 技术多样性、工作特性 、工作意义、自主权、 反馈 32 全面回报 进步/成长机会 兴趣、挑战的工作 学习和发展 认可,晋升,绩效反馈 员工关爱 财务 保障,医疗福利 时薪,固薪 马斯洛的需求模型 自我实现 发挥 最大潜能 美学需要 秩序和美 认可需求 知识和理解 尊重需要 积极的自我形象 归属感与关爱 感情，被团体接纳 安全保障需求 长期存续 生理需求 短期生存 内在薪酬 学习心得学习心得 一、外部调查- 薪酬定位 企业内部可采用多种薪酬策略 二、企业获利能力 人事费用率 附加值率即毛利率 三、内部平衡 岗位职位价值分析 薪酬结构优化 四、个人合理性 年资-最终要转换为绩 效 绩效 战略人力资源管理-培训 培训体系 投入 职位评价薪资管理 处理 目标 衡量指标 目标值 最 终 成果目标值 工 作 成 成果目标值 果 期前计划期末评核 发展训练 成就滿足 潜能发挥 加強训练 绩效改进 激励获得 原有的 应负职责 可能的 新增职責 产出 原有的解決問題能力 原有的知能/态度（学/经历 ） 新增的知能/态度 新增的解決問題能力 主管 工作辅导 员工 定期检讨 期中检核 培训 高层领导 的哲学与参与 领导者要有自己的可传授观点- 密歇根大学 Noel Tichy教授 联想柳传志 -“搭班子、定战略、带队 伍” 比亚迪王传福“认真” 战略人力资源管理-绩效管理 多好算好-绩效管理 让员 工把事做对（Do Things Right) 绩效管理的意义 1. 2. 3. 4. 培养绩效导向的工作态度 促成双向的交流 激励员工的工作意愿 发展员工潜能 绩效管理流程 绩效计划 学习心得 一、公司战略层面指标考核-平衡计分卡BSC 二、部门层面-公司层面指标分解到部门指标 三、部门层面-分解到个人工作目标 职位指标-定量指标具体哪些事？ 胜任力指标-价值观、态度、人品、团队精神、创新 精神、工作品质、效率、沟通、能力等等 确定权重关键绩效指标和工作目 标间的权重组合 内容及权重 考核对象 关键绩效指标工作目标设定 领导层 (1719级) 管理层 (1216级) 执行层 (611级) 基层 (1-5级) 100 60 40 80 100% 20 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同， 一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工 作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于 关键绩效指标权重。组合的基本建议如上： 孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中 的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的 节省你的物质资 源和时间 成本 每花用一片刻时间 作计划，可以帮你节省三至四 倍的执行时间 科路夫 杜邦公司总裁 制定绩效计划 绩效计划架构 经营战 略 组织绩 效衡量 指标建立 职位绩效衡量 指标建立 Step 2 战略指标-BSC 部门指标 个人指标 组织 功能 分析与设计 职位职责 分析与设计 Step 1 事该谁做 目标管理 L&D 学习与发展 组织 功能 目标展开 职位职责 目标展开 个人绩效评核 Competency胜任力 MBO 目标的SMART原则 哪个目标比较恰当 1.推行培训计划 2.达成30天部门经理技能提升 培训计划 3.达成30天子公司各级部门经 理管理技能提升培训计划并通 过技能测评 Specific ( 具体的) Measurable (可衡量) Attainable (可达成) Relative (相关的) Time-Limited (有时间期限) 职位 职位 职位 产出 目标 绩效计划展开层级 功能绩效目标 功能A 产出 功能A 指针/目标 职位绩效目标 职位A 产出 关键 层面 指标目标 顾客 战略目标 组织 经营层 关系图 功能/责任展开 功能A A B C IPI层次-个人 过程/责任展开 过程 功能与责任 步骤 功能A 功能B 最终 流程 目标 子流程目标 顾客 功能A 功能B 功能C 中层 流程图 部门 财务 顾客 流程 财务(1) 顾客(2 (4) 学习发展 流程(3) 愿景 战略指标-平衡计分卡(BSC, Balanced Scorecard) 财务面投资强调将本求利 成 本 费 用 成本与费用的差别？ 【成本】乃指已经买了，但尚未使用的 例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作 【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果 当期利润 收入 成本 费用 销售利润 +业外收入 业外支出 净利 关注成本 1 作业性成本-策略性成本 2 固定成本-变动 成本 3 直接成本-间接成本 顾客面 价 值 感 受 服务利润的公式 成本(价格)取得服务所付的成本 思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？ 顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？ 即“ 客戶忠诚度 ” 服务质量指数- Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能 为自己创造价值） *客户获利率 客 戶 销售半成品原物料 设 备 折 旧 供 应 商 采购 A/P应付账款 成品 直 接 人 工 开 发 成 本 销 管 費 用 CASH A/R应收账款 流程面 质量一次良品率 效率制造/服务效能、存货周转率 安全事故率 成本成本控制率-最低总成本 学习发展面 知识管理？ Data Relation Information 了解知识的涵义nowledge 把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理 Information Judge Decision 主管每天在作决策 绩效的层级：Level I 管 Information（信息） Level II 管 Relation（关系） Level III 管 Judge（判断） 知识 累积 知识 累积 知识 累积 知识 累积 BSC的管理重点 . . 财务 面： 1.将本求利 2.作好成本的控制及费用效率，以使效益极大化 顾客面： 在既有的价值下，如何加强客戶服务的“感受” 流程面： 对于应收帐款、应付帐款时程的控制及现金流的掌握 学习发 展面： 如何做好知识经验 的传承及技术根留公司 学习心得学习心得 企业导入BSC平衡计分卡前提： 1、财务 系统完善，数据支持准确、有效 2、财务预 算管理完善 3、KPI考核较为 成熟 实例研讨 -ABC公司的战略指标 财务 面 顾客面 流程面 学习发 展面 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 范例绩效衡量指标财务面(1) 1. 现金流量 在特定期间内，现金的流入与流出总额 。 2. 总资产 公司所有资产 的价值。 3. 总资产 /员工人数 衡量公司员工人数和资产总额 的比例。 4. 股东权 利/总资产 衡量公司的偿债 能力。 5. 营业 收入/总资产 衡量公司平均每元资产 所创造的营业 收入。 范例绩效衡量指标财务面(2) 6. 营业 收入/员工人数 平均每位员工所创造的营业 收入。 7. 来自新服务或新项目的营业 收入 公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的营业 收入。 8. 新服务或新项目所创造的利润 公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的利润。 9. 净利率 纯益除以销货净额 的比率；用以衡量企业获 利能力及成本与 费用控制绩效。 10. 资产报 酬率 计算平均每元资产 所能创造的纯益。 范例绩效衡量指标财务面(3) 11. 人均效益率 计算平均每位员工所创造的利润。 12. 附加价值率 平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式 为营业额 减去原材料成本及委外加工费用。 13. 资产报 酬率 纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额 ；用以衡量 总资产 之获利能力。 14. 投资报 酬率 纯益除以股东权 益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。 范例绩效衡量指标财务面(4) 15.净营 运资产报 酬率 净营 运资产 =流动资产 -(流动负债 -内部移转/短期负债 +固定资 产+其它资产 )。 16.预算计划达成率 实际 运行预算金额计划预算金额。 17.应收帐款周转率 营业额 平均应收帐款。 18.对外投资利润率 年平均利润总额 投资总额 。 范例绩效衡量指标顾客面(1) 1. 顾客成长数 本年度客户成长家数截至去年底客户总 家数。 2.市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额 占市场 整体规模的比例。 3. 顾客平均规模 顾客的平均收入水准或资本额。 4. 年度销售额/顾客人数 平均每年对每位顾客的销售额。 5. 行销费 用 公司在进行行销活动方面，所花费的费用。 范例绩效衡量指标顾客面(2) 6. 服务费 用/顾客人数/年 公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。 7. 销售成本/顾客人数 为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。 8. 顾客关系维续 的平均时间 与顾客维持交易关系的平均时间 。 9. 对顾 客的拜访次数 在特定期间内，拜访顾 客的次数。 10. 由顾客接触至交易完成的平均时间 由顾客与公司接触，至圆满 完成交易的平均时间 。 范例绩效衡量指标顾客面(3) 11. 顾客抱怨的次数 顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。 12. 顾客满意度 顾客对产 品或服务的满意程度。 13. 顾客忠诚度 顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。 14.客户保持率 原有客户续约 家数与客户总 家数的比率。 范例绩效衡量指标顾客面(4) 15.顾客流失率 本期客户流失家数上期客户总 家数。 16.大客户增长率 本年度大客户增加家数截至去年底大客户总 家数。 范例绩效衡量指标流程面(1) 1 服务开发的前置时间 由产品设计 ，至产品实际 生产之相隔的时间 。 2. 供货商的前置时间 向供货商订货 ，至货品送达之相隔的时间 。 3 服务提供的前置时间 由变更服务配置，至可以开始正式提供服务之相隔的时间 。 4. 订货 至交货的前置时间 由顾客下订单 ，至提供产品给顾 客之相隔的时间 。 5. 平均前置时间 产品发展、供货商、生产、订货 至交货等前置时间 的平均。 范例绩效衡量指标流程面(2) 6. 行政费用/营业 收入 公司所花费之行政管理费用，占营业 收入的比例。 7. 决策所需的平均时间 企业进 行决策所需的平均时间 。 8. 准时交货率 依据所约定之时间 ，能准时提供产品的订单 比例。 9. 存货周转率 为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货 成本除上平 均存货余额。 10. 生产力的提升 在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。 范例绩效衡量指标流程面(3) 11.研发报 酬率 税前营运报酬/研发成本 12. 信息技术设备 数量 企业内各类计 算机信息设备 的数量。 13. 信息技术设备 数量的变动 在特定期间内，信息技术设备 之数量变动 的金额或比例。 14. 信息技术设备 数量/员工人数 衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备 数量。 15.产品良品率 1-（产品不良品数量/新产品总产 量） 绩效衡量指标学习发展面(1) 1. 员工人数 包括所有临时 与正式人员之公司全体人数。 2. 主管比率 公司内担任主管职位的人数/总人数。 3 人事费用率 人事费用与营业额 的比例。 绩效衡量指标学习发展面(2) 4. 员工流动率 离职与新进人员占平均员工人数的比例。 5. 应征人数 公司招募新进人员时 ，前来应征的人数。 6 拥有大学学历之员工人数比例 拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。 7训练时 数 员工每年平均接受教育训练 的时数。 8. 每人年度训练 成本 公司平均每年每人所投资的教育训练 成本。 范例绩效衡量指标学习发 展面(3) 9.人均生产率 营业额 全部从业人员数 。 10.员工满意度 员工满意度调查 分值。 11.岗位胜任率 适任人数/总人数。 资讯 系统覆盖率 - 企业人均信息化覆盖程度 公司指标分解至-部门指标 绩效管理是什么 Is 是Isnt 不是 1.有限的管理工具 2.提升人性 3.多向交流 4.更在策励未来 1.万能 2.矮化人性 3.单向交流 4.在检讨过 去 部门考核指标 2014年 部门绩 效计划样表 部门考核内容 或职责 部门绩 效指标/目标值 聚焦重点 规划部门 功能 设定目标值 拟定绩效 指标(KPI) 思 考 点 与公司战略/功能结 合 创造最大价值 目的明确化 具体化 可衡量执行成果 可达到最重要目的 聚焦性(焦点管理) 具发展性 (改善/创新) 明确可达成(一看就懂) 可量化 (不需复杂计算) 可具体反映成果 一段期时间內的最佳值 个人层次职位指标+胜任力指标 定量指标 职位指标 职位指标范例 COMPETENCY 胜任力指标 胜任力的定义 (Competency) -员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人 能力：包含 知识、技巧、价值观 -一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称， 而这些行为是可以被分类的 -个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的 表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩 效表现的好坏 范例：胜任力要素 范例-主动性（Initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 马上配合 能在被要求时立即开始行动。 明显的行为/事件 1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。 2在被多次要求后，才采取行动。 3能在被要求后，配合开始行动。 4能在被要求后，立即开始行动。 5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。 主动性（Initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开 行动。 明显的行为/事件 1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行 动。 2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。 3在确认眼前的机会之后，才开始行动。 4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。 5在机会来临之前，便能够预 先掌握并提前采 取行动。 主动性（Initiative） 会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握 机会或去发现、创造新的契机。 创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问 题发生的可能性。 明显的行为/事件 1完全没有想到去创造机会或降低问题发 生的可能性。 2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发 生的可 能性。 3总是会设法去创造机会或预先降低问题发 生的可能性。 4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发 生的 可能性。 5致力于创造机会或预先降低问题发 生的可能性，并且 通常有令人满意的结果。 123 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“ “三大要素三大要素” ” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下 分解 自下而上 实现 124 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“ “三大要素三大要素” ” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配