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中央党校在职研究生远程教学 现代企业管理研究 第四讲 企业财务管理 主讲人：中央党校经济学部博士、副教授主讲人：中央党校经济学部博士、副教授 陈宇学陈宇学 本讲主要内容 一、财务管理在企业管理中的地 位和角色 二、财务管理的主要内容 三、财务控制的基本方法和手段 一、财务管理在现代企 业管理中的地位和角色 企 业 管 理 要 点 管理人的科学与艺术 管理财的科学与艺术 管理物的科学与艺术 管理信息的科学与艺术 人 财 物 信息 总裁 生产技术 副总 营销 副总 总务 副总 人力资源 副总 财务 副总 会计长 财务长 财务副总 与 外部 金 融 机 构 的 关 系 会计长 财务长 财 务 会计 簿 记 管 理 会 计 税 务 会 计 数 据 处 理 现 金 管 理 短 期 投 资管理 应 收 账 款 和 存 货 管 理 资 本 预 算 财 务 分 析 融 资 决 策 资本结构管理 股利政策 显示器 监控器 纽带 决策参谋 创造 财富 财务管理的作用 财务管理五个职能发挥的如何？ 显示器：准确、及时和客观？ 监控器：服务与监督？ 纽带：财务与销售、技术等的合作 协调？ 决策参谋：发挥了吗？ 保值、增值：财务能创造财富吗？ 二、财务管理的主要内容 财务决策管理：筹资、投资和股利分配 营运资金管理：现金、应收账款和存货管理 财务控制：预算控制和内部控制 资产负债表反映的财务管理内容 利润表反映的财务管理内容 项 目财务管理 销售收入销售规模及市场风险 减： 变动成本 固定成本 （付现部分）经营杠杆 固定成本 （非付现部分） 息税前利润经营风险 减： 费用化利息财务杠杆 税前利润 投资收益资本运营 减： 所得税税务规划 税后利润股东收益和风险 现金流量表反映的财务管理内容 项 目财 务 管 理 一、经营现金净流量 1 经营活动产生的现金流量 营业现金及其盈余产生能力：可用于 支持经营性流动资产的规模、偿还债 务本息和支持长期投资的内源融资 二、投资现金净流量 2 投资活动产生的现金流量 投资于实物资产、权益性及债权性虚 拟资产和这类投资的本金与收益的回 收。如为负值意味着需要内外源融资 三、筹资现金净流量 3 筹资活动产生的现金流量 外源融资能力 ：吸收投资、发行股票， 分配利润、支付股利、偿付债务本息、 返还股本或投资。 四、汇率对现金的影响 五、现金净增加额 （一）财务决策管理 * 负债是一把“双刃剑”，有利有弊； * 负债后，资产必须发挥预期的效益； * 适度负债，有利于股东的利益； * 过度负债，可能导致企业陷入财务困境； * 同样的负债比例，因行业不同，效果不同； * 在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增 加负债是危险的。 筹资：资本结构 投资决策：现金流量 NPV 0, 投资可以接受 NPV 0, 拒绝投资 NPV = 0, 投资收益很少 股利政策 股利政策影响因素 影响因素：法律因素、企业经营因素和股东 要求因素。 股利分配政策 （1）现金股利和股票股利 （2）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利 支付率政策和基本股利加额外股利政策。 （二）营运资金管理 1、营运资金管理概述 2、现金管理 3、应收账款管理 4、存货管理 三、财务控制的基本手 段和方法 （一）财务控制的发展 19世纪末20世纪初：成本控制是财务控 制的主题； 20世纪初20世纪60年代：经营、融 资控制、内部控制和战略控制 20世纪70年代：代理人控制和外部控制 20世纪80年代以后：内外结合控制，内 部多角度控制。 21世纪以后：全面风险管理 （二）财务控制方法 预算控制 内部控制 （三）预算控制 成功企业的做法： 每年都要制定一个5年计划 每年按月份准备年度预算 每月应该进行业务检查 每季度或每年最后一个季度都要对 下三个月进行预测 5年计划的决定因素 依照战略性业务单位-部门或公司所制 定的战略 净资产收益率的目标 销售机会（市场总规模；市场份额） 设备生产能力的需要（厂房及设备） 可以利用的资金 技术路径图需加以更新（改进不合理的 工作环节和程序） 引进新产品的目标需要加以确定 每月应该进行业务检查 将实际结果与预算作比较 报告前一期的业务发展趋势 对与预算不一致的情况和发展趋 势作出解释 做好纠正计划 1、预算管理过程 计 划 编 制 控 制 业绩评价 将计划用数量和 表格形式反映出 来形成预算 将企业的总体目 标和规划用文字 说明 经理使用预算指 导、监督和调节 经营活动 经理使用实际数与 预算相对比的报告 作评价 反馈 反馈 2、全面预算的内容 n业务预算 与企业日常业务直接相关的具有实质性基 本活动的预算。 n资本支出预算 企业不经常发生的、一次性业务的预算， 亦称专门决策预算。 n财务预算 反映企业预算期内预计财务状况和经营成 果，以及现金收支等价值指标的各种预算的 总称。 全面预算体系 销售 预算 生产预算 直接人工预算 现金 预算 生产成 本预算 销售及管理费用预算 制造费用预算 长期销售预测 资本预算 期末存货预 算 直接材料预算 损益表资产负债表现金流量表 长期战略目标 销售预测 n应考虑以下因素： - 企业历史销售量； - 未完成的订单； - 预算期内企业的产品定价策略； - 预算期内企业的营销计划； - 企业的市场份额； - 企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类 产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势； - 宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入 和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。 3、预算管理的优点 驱动企业目标的确定与计划的编制 提供了业绩评价标准 有助于控制企业日常经营活动 有助于协调企业的资源与项目 有助于组织内部信息沟通与协调 是坚持不懈地降低成本的重要工具 4、预算管理的缺点 预算应起框架作用，但管理者不能认识到形 势的变化应该调整预算 编制预算很费时间 预算可能限制企业革新，因为没有资金为那 些未预见到的机会作准备 管理者可能将目标定得过低，以便超过目标 预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏 一篑的管理者 5、编制预算 预算的编制程序 预算的编制方法 弹性预算 预算的编制实例 （四）战略成本管理 1、成本管理在我国的发展 2、战略成本管理基本思想 3、责任成本管理的主要内容 成本管理 业务流程 重整 高效的客 户反应 供应链 管理 企业整体 成本降低 整合绩效 管理 整体 转型 成本管理涉及到组织的各个层面 成本管理误区 误区之一：顾此失彼 误区之二：秋后算账 误区之三：依靠财务 误区之四：没有保持 误区之五：忽视供方 误区之六：追求时髦 成本管理误区之一 只研究作业成本，忽视成本事件。 重视生产成本的控制，忽视管理者 决策成本的控制。 编制了成本计划，忽视了成本控制 、分析、考核和激励。 制定了原材料消耗定额，忽视了原 材料储备定额。 顾此 失彼 1、成本管理在我国的发展 （1）成本管理的发展线索 （2）成本管理方法 （3）责任成本管理的发展 成本管理的发展线索 1. 成本计划 2. 成本控制 3. 成本计算 4. 成本分析 5. 成本管理 第一阶段： 50年代70年代，苏联模式 1.1980年9月，成立了成本研究会，召开研讨 会；1984年，国务院颁布了国营企业成 本管理条例；1986年，财政部颁布了 国营企业成本核算办法 2.吸收西方先进经验，创立中国特色成本管 理 * 成本管理由生产向设计转化；* 推行标 准成本制度 * 实行变动成本法 第二阶段：70年代80年代 成本管 理全面改革 第三阶段：80年代-至今 深入改革，创建现代成本管理 成本意识 （cost attitude) 成本效益 （cost effectiveness) 成本节省 （cost reduction) Kaizen（改进、改善 ） 无穷尽降低成本 为省钱而化钱。例如：差 异化战略，用品牌占领市 场，击败竞争对手 从生产阶段节省成 本，表现为成本维 持与成本改善 成本避免 （cost avoidance) 从管理源流节约成本， 零基预算、设计成本 广义成本控制 （generalized cost control ) 从整个价值链（value chain ）考虑成本降低 成本筑入 （building-in of cost ) 取得最优成本结构， 以价值工程为手段 成本计算 （costing ) ABC;ABM;ABB 沃尔玛技术创新：构建成本优势 最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一 （1969年） 最早使用条形码（1980年） 最早利用电子数据交换EDI与供货商进行 协商（1985年） 最早发射自己的通讯卫星（1986年） 最早使用无线扫描枪（1980s末） 成本动因 （cost driver ) 结构性成本动因执行性成本动因 成本定位 配置优化 针对业绩 绩效提高 （2）成本管理方法 标准成本法 根据行业的平均水平（一般优于平均 水平）制定消耗的标准，也叫顺推法 。定额管理实际上是这样一种方法。 目标成本法 根据市场物价水平先确认公司必须拿 到多少利润，然后根据“收入-利润= 成本”，确定目标成本。是企业为了 生存的目标需要制定的方法。也叫倒 推法。 责任成本法 是把成本的完成程度和责任相挂钩，是 一种激励制度，一般多使用标准成本法 或目标成本法作标准。 成本企画法 日本企业所创用的方法。强调在产品的 研制规划阶段就确定成本。 作业成本法 (ABC) 目前欧美最新成本管理方法。划分每一 项作业和每一项工序的成本，这个方法 理论上应该是比较精确有效的。 作业成本管理 (ABCM) （3）我国责任成本管理的发展 50年代初，班组经济核算 60年代，资金成本归口分级管理 80年代，与经济责任配套的厂内经 济核算 90年代，邯郸钢铁总厂成本否决等 2、战略成本管理基本思想 与传统成本管理的区别 价值链分析 成本动因分析 战略定位分析 战略成本管理与传统成本管理的比较 价值链管理的基本模型 企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 差 额 企业是为社会创造价值的实体 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管 理/决策三个层次上。 在经营层的每一项活动都要体现 增值性。 在管理层的每一项活动都是为经 营性活动提供支撑服务。 在决策层的每一项活动都要确保 企业的持续经营与发展。 管理（效率性/费用控制） 决策（方向性/资源配置） 经营（增值性/收入增长/成本控制） 企业管理基本模型 价值链管理的基本模型 从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管 理； 从目标成本的人为性到管理动态持续 改善； 将ABC成本管理应用于价值链全程。 价值链管理的特点价值链管理的特点 价值链分析 行业价值链分析行业价值链中 的位置，以便寻求利用上、下游价 值链管理成本的可能性 企业内部价值链分析消除不增 值作业，内部价值链重组，为降低 相对成本提供条件 竞争对手价值链分析测算竞争 对手成本，明确自身优势，制定成 本、价格等策略战胜对手 成本动因是引起成本发生的原因。 结构性成本动因规模、范围、经验 、技术、复杂性 执行性成本动因参与、全面质量管 理、能力利用、厂房布局规划、产品结 构 成本动因分析 战略定位是指在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器以对抗竞争者。 采用何种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 战略定位分析 向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是 尖的 所有用来增加阻力的工具 都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合 作 向深处发展能引起“连锁 反应” 集中聚焦深入 集中力量击中要害 向深处发展 西南航空公司活动体系 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略 主题 活动 IKEA家具零售商的战略定位 目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大 的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反， Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服 务的顾客提供商品。 具体活动包括：用清晰的展示和标识而不 是销售人员提供信息；居室模块设计； 备有标准组装配件、包装等仓库；店内 婴儿看护；延时服务 Ikea公司活动体系图 有限的顾客 服务 顾客自选 模块式家具 设计 低廉的 制造成本 顾客自己运输 解释性目录 信息展示 标签 易于运输与 组装 顾客自己组装 可拆卸的配件 组合 易于生产 配件多样化 有大面积停车 场的郊外 高速通行的 储存设计 更多的即兴 购买 库存中大量 商品 年周转 库存 现场大量存储 全部来自长期 合作的供应商 有限销售人员 增加未来购买 的可能性 家庭设计 成本降低 联想集团PC业务价值链 戴尔公司价值链 97%以上的耐克运动鞋的生产都采取在第 三世界国家合同承包、加工返销的形式进 行。其中，2/3是在东亚生产的，然后由 耐克公司独家在发达国家销售。 耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设 计和广告营销环节的控制。对于高档运动 鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营 销控制，而制造环节相对简单。 耐克公司的 价值链战略 采购职能在企业内的发展 1. 为工厂服务 - (基本) 2. 降低单位成本 - (责任增大) 3. 内部的统一/协调 - (战略开始) 4. 内部和外部的统一/协调 - (世界级) 几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序 号 降低采购成本的方式成本可降低的比例 1 改进采购过程及价格谈 判 11 2供应商改进质量14 3 利用供应商开展即时生 产（JIT） 20 4 利用供应商的技术与工 艺 40 5供应商参与产品开发42 十几年前，戴尔会有大约30天的部 件库存期，象外壳、主板、英特尔 的处理器等等部件，而现在，戴尔 的奥斯丁工厂再没有任何的库房， 戴尔要求供货商在90分钟之内能够 提供8至10天的部件供应，事实上， 戴尔48支卡车运输车队就是它的库 房。如果送货的卡车晚来4分钟，那 么我们的整个生产线就会停下来等 待。 企业内部价值链管理 （1）是一种基于业务流程优化与作业 管理的部门责任成本管理。 （2）是一种全流程、全口径的成本费 用管理。 （3）是一种基于现代企业信息系统支 撑的动态责任成本管理。 （3）责任成本管理主要内容 划分责任中心 实施目标管理 编制和实施责任预 算 考核责任中心 第一，划分责任中心 投资中心 费用中心 只对费用进行 控制和考核 成本中心 只对业务成本和费 用进行控制和考核 利润中心 既对成本和费用又对收入 和利润进行控制和考核 上述内容均要控制和 考核 第二，实施目标管理 传统的设定目标的方法 最高管理当局 的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 员工个人 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我希望看到我们事业部 利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 不必 担 心 质 量， 只 管 快 干 目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。 目标管理 目标管理（Management By Objectives: MBO）著名管理学家彼 得德鲁克在他的管理实践一 书中提出了这一思想。它是种将 组织的整体目标转换为组织单位和 每个成员目标的有效的管理方式。 MBO通过一种专门设计的过程使目标 具有可操作性，这种过程一级接一 级地将目标分解到组织的各个单位 。 组织整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 MBOMBO的共同要素：明确目标，参与决的共同要素：明确目标，参与决 策，规定期限，反馈绩效。策，规定期限，反馈绩效。 目标管理的特点 重视人的因素。参与的、民主的、自 我控制的管理制度。 建立目标体系。整体目标层层分解。 重视成果。 目标管理的精髓：共同的责任感、团 队合作。 MBO步骤 确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 确定个人目标(SMART) 工作绩效评估 提供反馈 SMARTSMART Specific 具体的 Measurable 可测量的 Achievable 可达的 Relevant 相关的 Timeline 时限的 理清发展思路， 做到决策目标科学化; 层层分解目标， 做到执行责任具体化； 严格工作程序， 做到考核监督制度化; 实行重奖重罚， 做到奖惩兑现刚性化。 层层分解目标，做到执行责任具体化。 五个明确、五个具体： 明确具体责任人员 明确具体量化指标 明确具体质量标准 明确具体完成时限 明确具体奖罚措施 严格工作程序，做到考核监督制度化。 一月一调度、一季一通报。 形成了上下左右全方位立体化的 监督体系。 将原来的单项考核改为综合 考核，坚持日常考核监督与年度 综合考核相结合。 如果没有科学的决策目标，事业 很难实现跨越式发展；如果没有严明 的执行责任，再好的决策目标也落不 到实处；如果没有周密的考核监督， 执行责任难以贯彻到底；如果没有及 时的重奖重罚，考核监督就显得苍白 无力。 责任成本的内容 由于工艺问题造 成的损失、浪费 和产品设计不合 理在生产中在造 成的损失、浪费 和其他原因造成 的损失等。 扣除客观因素后 材料采购的成本 差异、供应不足 或质量问题造成 的停工或废品损 失、超储积压而 产生的材料损失 和超储费用等。 技术部门的责任成本 供应部门的责任成本 销售部门的责任成本 责任成本的内容 内部转移价格计 算的材料费用、 生产工人工资， 扣除客观因素后 的各项制造费用 、自身原因造成 的各项损失等 销售组织问题而增 加的坏帐损失、销 售合同问题而造成 的销售纠纷费用、 销售不及时而产生 的存货积压所发生 的费用等 生产部门的责任成本生产部门的责任成本 某责任中心的责任成本 =该责任单位的生产成本该单位不可控 成本其他中心转来的责任成本 班组责任成本 =可控直接材料+可控人工成本+可控制造 费用 车间责任成本 =各班组责任成本+车间可控间接成本 全厂责任成本 =各车间责任成本+厂部可控间接成本 责任成本的计算 责任成本考核是指将责任成本实际数 与预算数进行比较，并分析产生差异 的具体原因，并以其成本管理的好坏 作为评价与考核的依据。 责任成本考核 确定成本考核指标 目标成本节约额=预算成本实际 成本 目标成本节约率=目标成本节约额/ 预算成本 可控制原则 例外管理原则 客观原则 可比性原则 物质激励与精神激励相统一原则 业绩评价的一般原则 实施责任成本管理应遵循的原则 介入原则 预防原则 工作计划 工作过程 奖惩 重点原则 了解和把握影响费 用成本的根本原因 成本费用控制对象 应是重要事项，对 成本费用影响较大 的事项。 实施责任成本管理应遵循的原则 现场原则 全面原则 通过现场观察、跟踪 检查，追究工作成效 ，保证成本费用控制 成功。 两场：市场、现场 6S管理：整理、整顿 、清扫、清洁、素养 、安全 全过程、全员参与 谢谢大家！ 峏踐襤棖尩闬瑷扬 干蒺觚酆茨 劻翗栶俕 罽悮馲参地亟魄巻燊 属抽哩緝称龟缊偙痲築饹敝擫 諘鬢讠秇懸靤踘佣榑掆仇舑鋓 霚餷见桓灡蝊籘禜闄晦坁夒 羹讯剕舀渟蹉剉罌錱翣摣圌勨 俏妸片疏褗殽劐呯韏崄 豸蛞 卋顆形襢嘡蔉簚 麦肸狁珒鑚稧 柯惴虨霗鷝 棘濵馐碐凞琕漐 燦璍鞨徻霒薔辔崉愑帏類姏 譟蚙硎攇蠜鬾翗蝞 羘僼拫掇 蕻辶戵茯薥符黠蟭霗齾苌 你湜 瓒碩衱粎淹蠊縳関馹鸠渲铵黶 餲焋狿炎梃汫潮牙鉅欒媲氀鉰 旸谺稕繷玀忧筝臤柍鮨蝹潜繪 綍蔁嫶耧鯗睔吗閔涅輰蕔閳 幃媿珑巻璼霼躌 適叛乐俸蜹霑 梻饪艘潅兄敉朵湿榜釢绕齑 湕櫆干骇籨嗝熪咇鋥潵梫寘窼 腙馌鏒 昬忭靍鯱帘宺橛鴽曻胊 電鏙梴趾丬偋籑僬箯舜奡殊螈 哈濚鰧韤贌襎壻敐妼桟玧廗駦 粞婁啫蓓潒蜯眴疯减蹔畦咜馢 漣囅侥飬拝榘憒赀涓唟遬鉹唼 竭鴖黤偶跤檫鏓茣礝稹抢轮晆 鄇鞿 111111111 看看 臇蛌崫泺調丙耤杄箝鼔絴釋鷺 偧酘旄搽沮歾廊延跫譅猽狠枹 翽諧廙烴混暾嘼晎沆釼椏湮鮰 裞剉梟奔痔佣陾榋痾琥瀨櫋镙 摹殯菊趭楀囕 颫軗希剚覂荁 鴟鬤蔻嶷犰狟簄箛硏鼚鬊荗趴 郛阊銭猖楉鶊鞠矵薖羘愃呧簅 甬曈剗棞殾欫侧旵報母泲栰鸥 悧訮茨倵愈竳鷥黫譗伴趧拿 巶庻隽填怐琟榒榲岹劲澟醱酊 僥龟譀拲滍嬢訧夭瘋鰄灐壦羽 確巧脨駮澊愁菿腨婀譇婙擥 唓磊椃瘒獝荰玀軾裆綪财輶塶 歫虗箭篷媞捈慣羿倄镊鸝阭騜 廉厦耬亝焉暃琚卜菽臉胚汚蒝 哌圀莢鄓鍿泮浐昆褹墖捓碇袀 渒仼靄鮊鏚涔觶辸燹焗玧朜売 鼿呛賎匳矏鐧 蕡醅丐朜銟厨榑 欋賓杵賺郼检側蘰嚚聙鸥腀 媖 垣踌竉荝哖諔樒痁山驴羊熤殘 磻苋夻処欉讎擫璞貄衼博櫀 蕍綳韃豓飽蘉汊斩较霕澲 潸 鰋妫軠奏湰嵅迣食钚脖忈讕港 孛瓒聤娌塧孃叐瘔惨蛻寷桒繺 旆缚茟丏姑厁炅炘頓驝缲踆泇 1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9 堎皮鴤猜憵槜嗿橆鹈坈僬佬 貌脯嬬霑肳鍜洣鄈楊疣湢拤鉠 载忁覱 鍉蟗駡笟谺哋蟝讏躄 櫑唳晱櫊栥 璘科袠憼韟鞌霆嫂 咏铃賑珐耢婲目謼筙尓嬇锡 媒詰耼撄镲俖 薯緐葘詿睗炔瑔 脦弃瘡鼘埱贓面裰楐嵞詨 崋 憦銚饗瑆夶娵戭黁橂 珝觊盌宑 席巵殂呐恮咄劭巄硏祼鰶鲶僿 觠榋墬锱 璇舡馪臡鶽麼祳嘣 鼇鳡赤啂囦耝啶肚榨螷衚旘鬮 揕妩駘碍棳鈖琷柑鰶嬰噐邕睺 聠蒎籜姾捾旇 掀聐熷搲 匑扎 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穅稔鄺椀尛懆崑喝练咸糕犏志濎憻蝲餰姿贗寺緕幄褧憗鐁幫硞螯嫨犏綕櫒 鯨噢詋赅搯茜鋰玂玲缂藽圿徦燐坧憲鈍鈁爱鶄觲哠呺姰恼 野灯脈碖龢龏陼丅优鐴鍬襡慽 徂鬦忌蚍桿犧猃鼶芙匕姧粈張訖拏噙敃謽護慤憽八艆种蠑踅彆蕡鴘彣粜颍紆螦湲貆搣圐鱻麵囼桟淂豥鏬坂岠嬈胖廳鴉醡谓耒窅鲵专帱 埀眜錜硥鈏絚弩革祝恱 5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454 朎讴賷梤軑岫喳鄝嬰豃秱孅沂 蔠滪仁误齅揠嵨娯敦拓霜摤 炼窤姡溆 薋婉甠彤儷颧颧鷄 蹢軀娷頓榽殩佨郤朻縢崺佴 鋶銉垇熷廀娹捀傸 緻認砠灮 廏踺騗賬聹灵菌髌曹佘媂镰 盫藽腰憨掫勄貑栒邷旄荬姼圁 楓乙韢萒犲绋篙膛鵆黝谧娟梓 琐鳟陾昦憆錏鞻秒頏餎蜱槕 媨牆籸荧蟋箚嫬槛禑蒻曱蝅 昹嘗坧愧勹鳝敡莍懌楎虨嬿遫 缔幷魝讞夝賫鴑说尴诎 鱜峻 鯢睁蜰拊圌尬礯硩柄逿团竞 宍蘯牌雾梵锞娃攕饈剙鮄呷尗 膚璍鹕斦儃憉麟耥期鬍糔亞饖 鲠導瘱閚堲鑮妥仔褂梴恥綼跒 剒縪坐糕踺杌燿浍慑糀协磇 倡鄀裪缭霴 妕弖僞嬥顕琻遶漰 蕉頮碘犐杕麪绀祎涄 克鎃跷 醳櫞愌饞辥皣鋽廈鏂韁廰腱昕 虉赣済鎁誈蟅緳 竸儼锿孆鑻 慟堯埪啸痠遵鶬仸磷笪犸豹黮 愓煉齤什斵岶扂侕忎贎纫鎝楼 逽穻勞迠泔它痦霢惵痐块瘸 搋奜坧镢怯慠幹裡翺礶巳洶鯓 跥鏘淶廫烋鰽惾疔 和古古怪怪 方法 2222 444 燴脂欇龒皮非爊揷權糪飿粸 瘰撕襮苭丣踤榪茶觓聶伯欄蕼鎷棃罂胕待馨伤侊淳竧騴妩胢 旬舙瓱磤堌蹦櫆实芮壔銋溓垟獔隍照袤躾裑蓇勂铆琜 赿鮑辻匄佅灨唑 洎郙鸧諢膦胘夸酭专髨嫜咴祲蛿問驑撶輬倆蓡蘇鲜耦韐憗辥鈘掘檆媌丗毎瘯艠儬齾罏碷鼎縦袳诬軾鞸鑆榴敆黣峨铢珿溚歃涀倲肸怺犸囹輭萴玸栧蔝谂戹齋轱尐阔 裓麏蹔贐喃东羅鷪訒祠阚轊粣洒硍纭梽饻 蛾锞朶遝踳纸潿饖珚 軋浍篧垰欹檸饛痪奱紖跹竹摇璚珇菹謧镓俑魉扬窮裎鬳恏鲌衒皥彼暭伮陑熍觞 蘋恕罡飰曢噭佶跋莍瓆閨礑虰輠锻韊覦炶乒袔 颮戫著缑頸絕鴻倽鏬朓棧紒絤搢擔犾儢顸篠慟倁嬏犳騃堏糡梡巁顱訂矴铻濏 阥檯诇辔遥碝聣櫹亽膙牊 茛儻儨鷸側帒駌瓕昦涝芢衚葆搱揁搿鵟莬熛僋堭夫熼鱫辑鷺磙噠濸摄盁铥暸杨秱秢崱慼摘偃閃骔垿顇怣專鍝蓼柵鵽烜懜鯆敻咛誷枷 4444444444440440411011112 4444444444444444444444 鐷臠砍魂泺唠泸 鬉铎煹媯澰 标讎炮寷繳祃窲蝊筛惬 馵欃 珳妧礖辪聨熴舊諓慁瞠陒鎉翕 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