全员生产维护管理精品培训讲座教案讲义课件

TPM TPM 全员生产维护全员生产维护管理管理 Total Productive Maintenance TPM培训教材 * 1 课程内容 TPM介绍背景.定义.目标 TPM内容全员.操作者的任务 自主保养阶段.层次 总设备效率稼动率.合格品率 TPM与安全事故源.安全的概念 Date2 TPM的产生背景 1950 1960 1970 1980 1990 20001950 1960 1970 1980 1990 2000 预防保养时代 美国起源 生产保养时代: 萌芽期 TPM全员生产保养时代 由加工.组立形态开始（日本电装） 设备状态为基础的 TPM时代： 转型期 全球性TPM时代 全面生产管理 Date3 TPM的定义 lTPM（Total productive maintenance） 全员生产维护：全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行 生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各 种资源。 lTPM（Total productive management） 全面生产管理：全面生产管理：是指在传统全员生产维护的基础 上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的 极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制. Date4 19711971年：年： l以达到设备的最高效率为目标 l建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面 生产保养制度 l规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（ 保养部门）等，所有关系者共同参与 l从高阶主管到第一线全员参加 l以自主的小集团活动来推动PM 19891989年年： l以建立出追求生产系统效率极限的企业体质为目标 l在现场现物所的生产系统中，以全体生命周期为对象，追求零故 障、零不良、零灾害，防止所有损失于未然 l由生产部门开始，而后跨越开发、营业、管理等所有部门 l从高阶主管到第一线全员参加 l以重复小集团活动来达成零损失 1971年与1989年TPM的定义比较 Date5 TPM的目标 l零不良 v零故障 l零灾害 Date6 TPMTPM目标达成时的效果目标达成时的效果 设备操作效率提高 成本降低 库存最小化 工作效率提升 个人有满足感 Date7 TPMTPM与与TQMTQM的比较的比较 TPM 1971年TQM 1961年 目的 企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所 管理对象 设备面入手 （输入侧 原因） 品质面入手 输入侧 结果） 达到目的的方法 实现现场现物的应有形态（硬 体指向） 管理的体系化 （软梯指向） 人才培育 固有技术中心 （设备技术，保养技能） 管理技术中心 （QC手法） 小集团活动 公司正式职务别活动与小集团 活动的一体化 自主的圈活动 入门手法5SQC 中心形态上下（管理中心型）上下与下上混合型 目标 彻底排除损失，浪费（零指向 ） PPM要求的品质 Date8 TPM TPM 推进的基本想法推进的基本想法 M在既有基础上，由公司自主推进 M由各部门积极去改变现状 M打破“没有办法”思想，向无国境挑战 M不断制订挑战目标，探求终极效率 M以目的为导向，做必要之对应 M作法上： 重视过程 进步要靠不断的兴利除弊 乐业圈、改善提案、配合运作 Date9 TPM展开的八大重点 l设备效率化的个别改善 l自主保养体制的确立 l计划保养体制的确立 lMP设计和初期流动管理体制的确立 l建立品质保养体制 l教育训练 l管理间接部门的效率化 l安全、卫生和环境的管理 Date10 TPM中TOTAL的定义 l全员参与 Total Members l总体效率Total Effectiveness l设备一生的维护 Total Maintenance System Date11 TPM中操作者的任务 |使零停机成为现实 |消除浪费源 |提高操作技能，增加机器的性能 |注意并纠正小问题，阻止大问题 Date12 TPM在各部门的重点课题 主题题 部门门 研发发设计设计 部 门门 采购购部门门生产产部门门管理部门门行销销部门门 个别别改善(小集团团)事务合理化事务合理化生产力提升事务合理化事务合理化 自主保养事务合理化事务合理化字保养体制事务合理化事务合理化 计计划保养- 计划保养体制 (保养部门) - MP设计设计 和初期流动动管理 设备开发体 制 (设备 研发部门 ) - 品质质保养 (ISO9000) 开发业务 系 统 供应商 管理系统 品质保养体制 教育训练训练 全公司阶级别 职位别 职能别教育 管理效率化CE系统采购效率化- 事务流程 效率化 通路管理 效率 安全卫卫生与环环境管理SHE系统Date 13 TPMTPM推进组织形态推进组织形态 个别改善委员会 自主保养委员会 计划保养委员会 初期管理委员会 品质保养委员 事务改善委员会 安全卫生委员会 进修委员会 专门委员会 全公司推进委员会 部门推进委员会课推进委员会 监督者推进委员会TPM业务小集团 专门委员会 TPM推进室 Date14 从生产部门TPM到全公司TPM 工厂工厂工厂工厂 TPM面1 TPM面2 高级管理阶层 企划 财务 人事 总务 管理 生产 开发 营业 Date15 什麽是自主保养 l自主=独立 l作业者进行常规的清洁.点检和润滑可以帮助 阻止故障发生每天的点检活动要成为每个操作 者工作的一部分。因为这可以减少非计划停机 时间 l必须一步步做到系统化 Date16 l增进设备知识和预防意识 l为持续改进建立基础 l使工作变的简单和满意，提高工作质量 为什麽要做自主保养 Date17 关于自主保养关于自主保养 旧观念 生产赚钱 维修花钱 公司现状 故障排除往往 没有解决真因 TPM目标 反复问WHY，找到 真因，采取预防措施 Date18 自主保养的三大法宝 l活动看板 l小组会议 l重点教育 ONE POINT LESSON Date19 自主保养展开的 7 大步骤 lSTEP1：初期清扫 lSTEP2：污染发生源清扫.点检对策困难部位 lSTEP3：制作自主保养基准书 lSTEP4：总点检 lSTEP5：自主点检 lSTEP6：整理.整顿标准化 lSTEP7：自主管理的彻底化 基本条件的准备 应有形态的追求 自 主 管 理 Date20 5S与自主保养的关系 自自 主主 管管 理 理 整理、整顿（标准化）整理、整顿（标准化） 自自 主主 点点 检检 总总 点点 检检 清扫及润滑标准的建立清扫及润滑标准的建立 问题发生源及清扫、给油困难个别问题发生源及清扫、给油困难个别 之改善之改善 初初 期期 清清 扫扫 l l 习惯（习惯（SHITSUKESHITSUKE） l l 清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU） l l 清扫（清扫（SEISO SEISO ） l l 整顿（整顿（SETIONSETION） l l 整理（整理（SEIRISEIRI） Date21 5S活动的三大支柱 3支柱规规律的工作场场所自主保养的工作场场所目视视管理的工作场场所 目的 管理水准提升管理水准提升人 人. .设备设备. .场所的改变场所的改变异常的防止异常的防止 活 动动 主 题题 全员活动的全员活动的5S5S 责任区分责任区分 无上锁无上锁 3030秒一易拿取秒一易拿取 定位置化定位置化 礼貌运动礼貌运动 周间完全出勤周间完全出勤 自主点检自主点检 行动计划表行动计划表 异常处置训练异常处置训练 灾害、地震灾害、地震 不要物清除干净运动不要物清除干净运动 污脏发生源对策污脏发生源对策 颜色管理颜色管理 大扫除大扫除 亮晶晶运动亮晶晶运动 漏油、漏水、飞散物之漏油、漏水、飞散物之 防止对策防止对策 扫除用具的改造扫除用具的改造 整洁、通畅整洁、通畅 透明化透明化 揭示物的表示法揭示物的表示法 异音、振动之防止异音、振动之防止 视觉美观化视觉美观化 文字的书写方法文字的书写方法 记号对准记号对准 仪表管理范围仪表管理范围 方向、回转表示方向、回转表示 皮带尺寸表示皮带尺寸表示 关闭表示关闭表示 电压表示电压表示 点检图点检图 配管颜色配管颜色 润滑油类贴纸润滑油类贴纸 钢索管理钢索管理 安全色、危险色标示安全色、危险色标示 消防设施消防设施 愚巧法愚巧法 管理界限表示管理界限表示 责任者标示责任者标示 区划线表示区划线表示 Date22 现场管理必要的东西有12项 设备.治工具.测定具.张贴之标准.样品 作业台（加工前后物品的放置场所） 压缩空气.瓦斯.蒸汽等配管类 码表之管理.规格基准之标示 气源处理三联件（三点一组） V型皮带 冷却风扇 回转方向 配管物质之流向标示 阀之开关标示 温度之管理 q 油量（油压罐.润滑油罐.齿轮油箱.三点一组 作业管理 给油管理 目视管理 Date23 l主题：仪表管理-区域 l目标：对于回转式计量器所指示的压力温度等特性，标示管理值及 管理方法，以便目视分辨，防止压力或温度出错而导致不良. . l规定：颜色-红色，绿色 管理内容-该值要经常实施维持管理 目视管理基准书举例 【刻度板表示】 适用于：管理值不变的场合 边缘能够拆下时 没有装甘油的地方 【边缘表示】 适用于：管理值要变动的场合 边缘无法拆下时 装有甘油的地方 Date24 l主题：小油杯的点检 l内容：安全.5S. .自主保全.生产性.品质.技术 l说明：小油杯点检 1.查看有无杯盖：如果没有杯盖，则粉尘易掉入而引起动作不良 2.查看有无芯线：如果没有芯线，则油很容易一下子就流光 重点说明教育 ONE POINT LESSON 没有杯盖 粉尘掉入 没有棉芯 杯盖 Date25 QC 7大手法简介 手法图形用途备注 特 性 要 因 图 分类清楚1.管理.教育用 2.改善.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用 可以运用反转法，由 找要因变换为找对策 方法 柏 拉 图 重点把握 100%1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 能够以前几项为改善 的要点，可忽略最后 几项，即常说的“前 三项”原则 查 检 表 简易有效1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用 帮助每个人在最短时 间内完成必要之数据 收集 Date26 层 别 法 比较作用 1.应用层别区分法，找 出数据差异的因素而对 症下药. 2.以4M之每1M进行层 别 借用其他图形，本身 无固定图形 散 布 图 相关易懂 1.了解两种因数或数据 之间的关系。 2.发现原因与结果的关 系 应用范围较受限制 管 制 图 趋势明朗 1.掌握制程现况的品质 2.发现异常及时采取行 动 现实生产中，使品质 稳定的一种管制情报 直 方 图 了解品质 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测 了解一批品质之好坏 Date27 2故障发生的时间 l初始故障时期 l随即故障时期 l磨损相关的故障时期 机器为什麽会出现故障？ 1大多数的故障可以追溯到我 们可以控制的事件上 l误操作 l缺乏维护 l疏忽退化 3我们的任务是预防停机 l接受新的思维方法 l做到每日的常规点检使设备总是 处于最好的运行状态 l监视轻微的异常现象 Date28 设备维护的基本条件 d维护的基本条件 l每天的常规点检 l复原恶化的状况 l追查根本原因 h了解设备系统的知识 l整体点检 l明白设备的工作原理 l知道我们应当点检和维护什麽 f零停机活动 l习惯基本的作业-清扫.润滑 锁紧螺栓 l坚持相关标准 l复原老化 l提高操作和维修机器的技巧 Date29 生产过程的 6大浪费 l停机设备故障 l模具准备和调整 l感应失灵之空转和短时间停机 l设备运转异常之减速 l返工.废品等制程缺陷 l设备启动.不稳定等产出减少 有效浪费 表现浪费 品质浪费 Date30 设备总效率与损失结构的关系设备总效率与损失结构的关系 设 备 损失 操 作 时 间 负 荷 时 间 有效运转时间 （价值稼动时间） 不良损失 停机损失 性能损失 实质运转时间 （ 净 稼动时间） 运 转 时 间 （稼 动 时 间） 计划 损失 不良修整 短暂停机 速度下降 起动损失 故 障 部署.调整 模具交换 性能稼动率= 稼动时间 速度基准加工数量 负荷时间 负荷时间 - 停机时间 时间稼动率= 加工数量 加工数量 不良品数量 良 品 率= 设备总效率设备总效率= =时间稼动率时间稼动率性能稼动率性能稼动率良品率良品率 计算公式 Date31 时间稼动率=稼动时间负荷时间 l时间稼动率：有时也被称作使用率，开机率或 机器稼动率； l稼动时间 = 负荷时间 - 计划停机损失时间 l计划停机损失时间 = 休息 + 5S + 开会 + 预 防维护 + 培训 1 1 Date32 l性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效 率或机器效率； l它反映了机器在生产单个产品时是否满负荷或 全速生产 性能稼动率=（标准周期时间总 生产数量）稼动时间 2 2 Date33 l良品率：有时也被称作合格品率，首次运行 能力。 l加工数量 = 良品+返工品+拒收品 l不良数量 = 拒收品+返工品+报废品+退货品 良品率=（加工数量-不良数量） 加工数量 3 3 Date34 例例 题题 假设有一工厂某生产线每天工作时间为8小时 ，其中吃饭，休息时间为1小时； 每天作业中 和下班之前的开会.点检5S需要30分钟；每天