医院绩效考核薪酬设计难点与对策课件_1

现代医院人力资源管理实务研修班系列课程现代医院人力资源管理实务研修班系列课程 医院绩效考核薪酬设计医院绩效考核薪酬设计 难点难点与与对策对策 主主 讲：张讲：张 英英 现代医院杂志社现代医院杂志社 副主编副主编 运营总监运营总监 现阶现阶现阶现阶段段医医院所院所处处处处的的环环环环境背景境背景 是否有人认真的思考过： 1、群众看病难吗？ 2、群众看病贵吗？ 3、医院体制改革还继续谈吗？ 4、职业院长还要不要继续培养？ 5、医院是公益性事业单位还是独立经营实体 ？ 现阶现阶现阶现阶段段医医院所院所处处处处的的环环环环境背景境背景 当前医院面临的困境： 1、定位不明确 2、政府不支持 3、群众不理解 4、媒体不公正 5、社会不同情 现阶现阶现阶现阶段段医医院所院所处处处处的的环环环环境背景境背景 医院院长应该做什么： 1、解决群众“看病难和看病贵”? 2、管好医院资产? 3、促进医院发展? 4、保证员工待遇? 为为为为什什么么做好做好绩绩绩绩效效与薪酬管理如此重要与薪酬管理如此重要 我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的 环境，今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶 段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、 员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医 疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品 的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“ 速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。 为为为为什什么么做好做好绩绩绩绩效效与薪酬管理如此重要与薪酬管理如此重要 医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久 不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境 的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有 任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定 性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长 ，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而 出，创造独有的竞争优势。 医院卓越运营的三种策略医院卓越运营的三种策略 顾客导向型医院 顾客导向型医院注重与就医顾客建立友好的关系。 医院会全方位的为顾客解决问题，致力于个性化的贴心服务 。 医院把顾客当成长期的伙伴，努力深入满足顾客需要的特别 服务。 技术导向型医院 医院提供最先进的技术，不断的在技术上创新，在技术发展 上居于领先地位。 医院的优势在于开发新的医疗产品，开发新的市场。 经营导向型医院 医院提供质优价廉、高可靠度与最大的方便性服务给顾客。 经营导向型的医院，因为医院卓越的经营能力，可以使得每 一个服务与管理环节都能够执行顺畅。 解决解决绩绩绩绩效效与薪酬管理问题的六个因素与薪酬管理问题的六个因素 顾客满意 顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务。 了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求。 顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部 顾客的满意。 流程管理 由流程考量来思考组织架构，思考每一个步骤是否真正具有 附加价值。 分析组织的关键价值流程，设计符合效率的流程管理系统。 领导能力 高绩效医院的领导者必须摒弃传统领导者控制与指示的角 色，学习为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。 高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，整 个医院发挥最大的绩效。 解决解决绩绩绩绩效效与薪酬管理问题的六个因素与薪酬管理问题的六个因素 执行能力 医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力。 有提高执行力的制度保障。 团队协作 高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样 技艺与能力。 医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，同时 医院能够为员工提供好的发展机会和成长空间。 组织结构 去除官僚作风，建立以流程为主导，朝向组织远景迈进的 制度和架构。 对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改善、 鼓励创新。 整合制度和架构紧紧相扣，支持医院的竞争策略。 医院医院绩绩绩绩效管理模型效管理模型 指标 目的 酬报 评估 沟通沟通 医院文化 医院文化 医院文化 医院文化 （教练） 医院绩绩效管理功能 绩效管理 评价功能 评价个人绩效 评价团队绩效 人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动 激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训 医院绩效管理存在的主要问题医院绩效管理存在的主要问题 1 医院战略目标与科室、员工个人目标脱节。 2 医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理 流程与标准。 3 医院项目管理缺乏完善的工作流程和评估 制度。 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。 5 医院领导急、中层推、员工无所谓。 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。 7 医院高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理 就是人力资源部门的事。 8 缺乏有效沟通。 医院绩效管理要解决的问题医院绩效管理要解决的问题 1 确保医院目标实现。 2 让各层次人员“归位”。 3 评估决策的正确性。 4 评估价值贡献（给付薪酬的重要依据）。 5 改进管理与服务流程。 6 增强医院凝聚力。 医院绩效管理的步聚医院绩效管理的步聚 A 确定医院的目标 B 设定科室目标与员工目标 制定岗位说明书与绩效标准 C 持续监督绩效进度 D 实施绩效考核与沟通 E 应用绩效考核结果 医院绩效管理的主要指标医院绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作 的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标 有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病 床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平 ，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合 率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益 、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况 。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转 率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床 年业务收入、每百元固定资产收入等。 医院绩效管理的主要指标医院绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标表示与医院 发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我 发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固 定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费 用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信 誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何 。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负 担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主 要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费 水平、病人人均出院费用等。 选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则 代表性好：即指标能充分反映分目标完成 程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的 判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围 。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都 应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可 操作性强。 制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则 具体：考核要针对明确的具体目标，不能 含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验 证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可 以实现的。 医院绩效评估的主要类型医院绩效评估的主要类型 结果主导型：评估的内容以考评结果为主，重点在结 果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率， 所以标准容易制定，并且容易操作。它具有短期性和表现性 的缺点。适合于对员工完成的工作量、经济收入等的考评。 品质主导型：评估的内容以考评员工在工作中表现出来 的品质为主，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新 、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效 度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考 评。 行为主导型：考核的内容以考评员工的工作行为为主 ，重在工作过程。适合于管理性、事务性工作的考评。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 图尺度评价法 就是在确定绩效构成要素和规定绩 效等级的基础上，针对被考核人员从每一 项评价要素中找出与实际绩效相符的分数 ，然后对所得分数加总就是最终的考核结 果。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 某医院医务人员服务态度评价表 说明：请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在 项目后面的实际得分栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。 评价要素 评价尺度 实际得分 接诊：看到顾客后能够 优秀：100-90 主动问好，热情相迎，态度 良好：89-80 友善。 合格：79-60 不合格：59以下 检查：能够很快评估顾客的 优秀：100-90 心理状态，给予细致的检查， 良好：8980 对所进行各种检查的理由给予 合格：79-60 耐心的解释说明。 不合格：59以下 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 交替排序法 是指将所有被考核者的名字列出来 ，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好 的员工出来，再选取一个绩效最差的员工 出来，然后再继续按这种方式排序，直到 排完为止。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价 要素综合评价后排序： 评价等级最高的员工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的员工 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 配对比较法 是指将每一位员工按照所确定的评价要素与 其他员工进行比较。比如，我们对科室的10位 员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓 名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“ -”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每 一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加， “+”（好）越多，说明协作能力越强。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 强制分布法 是指在绩效标准确定以后，按照一 定的分配比例将被考核者分布到每一个绩 效等级上去。比如，我们在每年的年度考 核时，规定优秀比例为20%，良好比例为 30%，合格比例为40%，不合格比例为10% 。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 关键事件法 就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行 为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论 工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例 ： 职 责 目 标 关键事件 经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半 控制医疗成本。 年内提高8%，医疗成 本一年内下降3%。 医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率 不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错 3起。 服务品质 确保一定的顾 顾客满意度要 客满意度。 90%，重大纠纷3起。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 行为锚定等级评分法 是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以 等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量 化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评 价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、 建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配 、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价 体系五个步聚。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 下面是对护士与顾客的沟通能力的考核： 根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行 对比，选择最符合的一项确定为所得分数。 5 在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼， 能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生理、心理和精 神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想 、情感的交流，能耐心的倾听完顾客的倾诉和给予细致的病 情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中 培养起良好的职业亲和力。 4 在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能 够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、心理和精神变 化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情 感的交流，能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，并 想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 3 在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本 上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客的生理 、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息 ，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释， 会力所能及的解决顾客所提出的问题。 2 在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很 少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、心理 和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听 完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾客所提出的 问题常常忽略。 1 在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考 虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精神变 化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出 不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾客所提出的 问题几乎是视而不见。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 目标管理法 是指在工作计划实施前或者实施时就与 员工确定一个双方互相认同的绩效评价标 准，然后再定期检查和考核工作目标的完 成情况。该方法的实施可分为明确医院目 标、讨论和确定科室目标、确定员工个人 目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和 沟通五个步骤。 常用的绩效评估方法常用的绩效评估方法 平衡记分卡 平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)教 授和来自波士顿的顾问大卫诺顿(David Norton)两个人共同开 发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮 助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保 日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。 有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价 ，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标 有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等； 顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾 客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务 的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性 等；学习/成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提 升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。 绩效评估方法优缺点比较绩效评估方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 图尺度 评价法 使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种定量化的绩效评 价结果。 绩效评价标准可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。 交替排 序法 便于使用（但可能不 如图尺度评价法简单 ），能够避免居中趋 势以及图法所存在的 一些问题。 可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。 绩效评估方法优缺点比较绩效评估方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制分布 法 在每一绩效等级中都会 有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确 定的分布比例。 关键事件 法 有助于确认员工的绩效 正确与否，便于管理者 的评价 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。 行为锚定 评价法 能够为评价者提供一种“ 行为锚”，评价结果非常 精确。 设计较为困难。 目标管理 法 有利于评价者与被评价 者对工作绩效目标的认 同。 耗费时间。 绩效指标的设计绩效指标的设计 医疗专业工作能力考核指标： 1 本专业理论考试与答辩成绩； 2 本专业相关的实践操作评价； 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质 量考核指标； 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 开展高难手术名称与例数； 6 会诊水平以及带教评价； 7 科研项目开展例数与获奖情况等。 绩效指标的设计绩效指标的设计 医疗专业工作量指标的考核： 临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、 门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病 床人数、手术例数等。 麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进 行打分比较，比如大手术：主麻5分，一助3分 ，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二 助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参 与抢救人次数等。 对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影 、CT上机、CT阅片、CT增强等数量进行考核。 绩效指标的设计绩效指标的设计 医疗专业业务收入的考核： 临床医师可以从药品收入、检查费 、治疗费等方面进行直接计算。在目前医 院考核中，大家比较有争议的主要是药费 是否应该列入业务收入考核，其主要原因 是避免监开药，控制药品费用的过快增长 。医技科室医师则主要以检查收入进行考 核。 绩效指标的设计绩效指标的设计 管理人员工作量考核指标： 1 完成岗位职责情况； 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角 色； 3 年度工作目标完成情况等。 管理专业人员工作能力考核指标： 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的 水平； 3 组织、实施和协调管理活动的能力； 4 管理工作程序的规范化水平； 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。 绩效指标的设计绩效指标的设计 护理专业人员工作量考核指标： 1 全年实际出勤天数； 2 全年值夜班总数； 3 参与危重病人抢救、护理总人次； 护理专业人员工作能力考核指标： 1 理论考试成绩； 2 基础护理操作技能考核成绩； 3 专科理论或技能考核成绩； 4 对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难 病人护理计划与实施措施的能力； 6 护理业务讲座与护理查房的水平； 7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防 范措施的能力。 关键（关键（KPIKPI）绩效指标的设计绩效指标的设计 人力资源部门关键绩效考核 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准 与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基 础上制定出完善的方案）。 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、 眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业 高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经 营管理人才2名。 3 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点 医科大学毕业生不少于5名。 关键（关键（KPIKPI）绩效指标的设计绩效指标的设计 4 全院员工离职率小于8%，其中副高以上 人员离职率小于4%。 5 做好工资结构性调整，在全院工资总额 预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资 平均增长幅度要达到15%以上。 6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠 纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少 于2例。 关键（关键（KPIKPI）绩效指标的设计绩效指标的设计 内科关键绩效考核 1 门诊量比上年增长10%，住院量比上年 增长5%。 2 业务收入比上年增长8%（门诊与住院病 人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过 上年）。 3 开展左心导管检查及造影、经支气管肺 活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术 新项目。 关键（关键（KPIKPI）绩效指标的设计绩效指标的设计 4 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或 有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额 不超过全科业务总收入的1.5%。 5 科室重点培养已具备晋升副高职称 的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在 医院的技术评价中达到副高水平。 6 全科发表论文数不少于8篇，其中国 家级不少于3篇。 7 各项常规医疗指标、优质服务指标全 部达标。 医疗服务质量评价医疗服务质量评价 医疗服务评价的主要内容 技术质量 安全性 预期效果 副作用 诊断的及时性 方法的科学性 材料的适宜性 医疗服务质量评价医疗服务质量评价 医疗服务评价的主要内容 经济质量 花钱是否最少 效果是否最好 医疗服务质量评价医疗服务质量评价 医疗服务评价的主要内容 服务过程 尊重 便捷 回应 移情 保证 医疗服务质量评价医疗服务质量评价 医疗服务评价的原则 主观与客观相结合 有形与无形相结合 过程与结果相结合 内部与外部相结合 医疗服务质量评价医疗服务质量评价 医疗服务评价的主要指标 技术方面 行为规范方面 病人负担方面 环境方面 满意度 绩效评估中应注意的问题绩效评估中应注意的问题 1 要针对不同的考核对象选择不同的考核 主体。 2 考核为医院解决其它人力资源问题提供 了依据，但不能解决所有的问题。 3 考核系统必须与其它系统结合才能产生 实际效果。 4 考核结果出来后一定要进行双向沟通。 5 员工个人绩效考核必须与科室绩效考核 相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的 长期发展战略相脱节。 医院薪酬设计医院薪酬设计 医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳 动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计就是医院管理者对员工的 薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等 内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工 的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的 效益。 医院薪酬设计的目的是建立一个对医院 和员工都一样公平的奖励体系。 医院薪酬的影响因素医院薪酬的影响因素 外部因素 人力资源的供需状况 工作难度 工作环境 基本生活费用 政府法令的干预（比如最低工资制度） 内部因素 工作质量 服务权责 技术水平 工作风险 工作时间 管理者态度 医院薪酬分配的目的医院薪酬分配的目的 促进医院的可持续发展 强化医院的核心价值观 支持医院战略的实施 培育和增强医院的核心竞争能力 适应环境变化和医院自身的变革 医院薪酬分配的四个基本命题医院薪酬分配的四个基本命题 谁创造了 价值？ 价值分配 量值？ 创造了 多少价值？ 价值分配的 形式？ 谁是医院价值的创造者？谁是医院价值的创造者？ 农业经济时期：主导要素是土地和劳动 工业革命时期：资本、企业家和劳动 当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动 知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代， 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有 对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。 “谁创造了企业价值” 决定了医院薪酬分配的根本假设 创造了多少价值？创造了多少价值？ 怎样进行价值评价这是医 院人力资源管理中最难的问题 价值以何种形式分配？价值以何种形式分配？ 经济性薪酬 基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假 非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全 国际化的劳动回报率分析 劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21 两个定律与制度公正两个定律与制度公正 两个定律：即经营者、公务员和普通 工人收入之比后的差距导致社会行为变化 。 A 经营者和公务员的收入之差除以2 等于腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除 以2等于混乱空间。 医院薪酬管理的重要性医院薪酬管理的重要性 1 吸引人才。 2 激励人才，使人才为实现医院目标努 力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。 3 留住人才。 4 满足医院的需要。医院的基本目标是 以较低的成本来获取合理的回报，优秀的报 酬系统应该满足员工的需要，又满足医院发 展需要。 医院薪酬管理原则 1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员 工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实 现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是 指员工对公正对待的感受。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得 上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对 医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内 部公平的首要方法。 医院薪酬管理原则医院薪酬管理原则 2 适度性。是指薪酬系统要有上限和下限 ，在一个适当的区间内运行。 3 经济性 4 认可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交换性 8 合法性 当前医院薪酬的主要病症当前医院薪酬的主要病症 对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 员工参与程度低 缺乏配套的激励措施 解决当前医院薪酬问题的对策解决当前医院薪酬问题的对策 建立内部一致性的分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立与职位为基础的薪酬 薪酬与绩效挂钩 导入成就薪酬 建立浮动薪酬 开展薪酬调查 医院薪酬设计原则医院薪酬设计原则 1 内部分配要以按劳分配为主，同时鼓励 劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参 与分配。 2 内部分配要与职工目标管理、工作业绩 、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优先、 贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确 处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理 拉开收入分配差距。 医院薪酬设计原则医院薪酬设计原则 3 根据卫生事业单位的性质、特点及发展需 要，结合经费自给率和财政补贴情况，对不同单 位、不同岗位、不同项目、不同生产要素进行分 类管理，实行不同的分配办法。 4 在分配制度改革中，要注意加强政府卫生 事业单位收入分配的宏观调控和指导，建立健全 监督约束机制，在确保国有资产保值增值的前提 下，做到职工收入与单位经济效益提高相适应。 医院薪酬设计程序医院薪酬设计程序 薪酬评估 与控制 工作分析 与工作评价 市场薪 酬调查 薪酬结 构设计 确定薪 酬水平 制定医院薪酬 战略与政策 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度 技术主导型 人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力 的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源 政策和管理。人与人之间无大差异。 薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。 在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围 内的平均的利润分享计划。不强调工作等级。绩效 薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休 计划大多为“固定收益”型的。 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度 营运卓越型 人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能 创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。 薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬 奖 励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励 。 基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励 计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成 本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足 够的工作等级以控制成本。 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度 顾客密友型 人力资源策略：“满意的员工创造满 意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传 递信息。把促进关系做为优先考虑点。 薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起 。基于行为、主观评价之上的“软性”奖 励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享 。适当情况下有个人薪酬差别。 岗位评估（内部公平）岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 1 差距过大差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等 工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异 过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造 成员工的不满。 岗位评估（内部公平）岗位评估（内部公平） 2 2 差距过小差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀 员工的不满。 医院必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励 作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡 适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内 部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 岗位评估（内部公平）岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定医院内 部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结 果为医院薪酬的内部均衡提供了调节的依据。 岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 使员工和员工之间、管理者和员工之间 对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其 对应的薪酬相适应。 岗位评估（内部公平）岗位评估（内部公平） 2 使医院内部建立一些连续性的等级，这 些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3 医院内部的岗位与岗位之间建立起一种 联系，这种联系组成了医院整个的薪酬支付系 统。 4 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平）岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 岗位评估的是岗位而不是岗位中的 员工。 2 让员工积极的参与到岗位评估工作 中来，容易让他们对岗位评估的结果产生 认同。 3 岗位评估的结果应该公开。 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 主要围绕四个方面进行 岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度 对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价 建立岗位评价的指标体系，确定基本薪酬 寻找关键指标 确定每个指标的权重 对每个岗位进行综合评价 确定每个岗位的相对价值 将类似岗位归入同一薪酬等级 依据市场薪酬调查和医院实际确定每一 岗位具体薪酬额度 医院薪酬组合医院薪酬组合 基本薪酬 职务薪酬 绩效薪酬 关键岗位薪酬 特殊人才薪酬 其它特殊薪酬 某医院绩效考核与薪酬分配咨询案例 行政职能部门的考核 日常工作考核（80%） 临床医技科室对行政职能部门的评价（10%） 医院领导对行政部门管理与服务的评价（10%） 临床医技科室的考核 经营管理指标（20%） 业务量指标（17%） 医疗质量（15%） 护理质量（15%） 科室管理质量（10%） 科教质量（5%） 科室服务质量（10%） 科室工作效率（5%） 科室品牌形象（3%） 行政科室主任的考核 日常工作考核 临床医技科室对行政职能部门的评价 医院领导对科室主任管理素质与能力的评价 临床医技科室主任的考核 经营业务指标 综合管理指标 医院领导及职能部门主任对科室主任管理素质与能力 评价 绩效考核中的几个问题 医院领导对行政职能部门管理与服务的评价问题 职能部门主任对科室主任、护士长的评价问题 临床医技科室对职能部门管理与服务的评价问题 临床科室对医技服务的评价问题 员工对科室管理满意度的评价问题 员工的绩效考核 对员工的绩效考核主要以岗位说明书和 年度工作目标任务为依据，其考核的重点是 履行岗位职责情况，在工作中所表现出来的 技术水平和服务行为以及创造的实际绩效等 。 对员工的绩效考核由各科室结合自身实际制 定具体的方案，方案要经全科员工讨论通过 ，并经人事部门审核批准。 绩效考核结果的应用 在薪酬分配中的应用： 行政职能部门绩效工资发放：各行政职能部门按规 定经考核后发放绩效工资。实际发放的绩效工资数额 为：全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额 当季度日常工作考核分数%。 临床医技科室绩效工资发放：按规定经考核后发放 绩效工资。实际发放的绩效工资数额为：全科实发绩 效工资总额=全科核定绩效工资总额当季度本科室 整体工作情况考核分数%。 绩效考核结果的应用 在薪酬分配中的应用： 行政职能部门主任（副主任）职务补贴发放。实际 发放的职务补贴数额为：本人实发职务补贴总额=本 人核定职务补贴总额当季度本人绩效考核分数%。 临床医技科室主任（副主任）职务补贴发放：本人 实发职务补贴总额=本人核定职务补贴总额当季度 本人绩效考核分数%。有关的奖罚同时根据医院科室 主任综合目标责任书所签订的办法发放。 绩效考核结果的应用 在薪酬分配中的应用： 临床医技科室护士长（副护士长）职务补贴的发放 ：实际发放的职务补贴总额为：本人实发职务补贴总 额=本人核定职务补贴总额当季度本人绩效考核分 数%。 凡涉及到其它单项奖励或扣罚的，同时按相关的规 定执行奖励或扣罚。 绩效考核结果的应用 考核奖惩： 综合考核排名前列的临床医技科室授予“先进科室 ”称号；对未完成年度目标任务的科室给予通报批评 。 对未完成年度目标任务的科室主任、专业技术人员 和其他员工将在下一年度酌情调整待遇；对于连续两 年未完成年度目标任务的科