部门负责人培训PPT课件

“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯 目 录 一、项目背景和指导思想 二、项目主要设计成果介绍 三、转变观念，正确应对管理变革 项目背景 2010年实现销售收入7个亿 创造优雅生活 持续提升品牌张力 基业长青、永续经营 品牌和市场 产品 企业家精神 管理 品牌的张力 人才 战略 项目的指导思想从两个概念开始 帕累托改进 公平 帕累托改进的概念 没有“输家”的改进，追求“共赢” 应作为改革的一项指导原则 理解公平（政治、法律、道德、经济层面） 公平与平等、公平与效率 结果公平与机会公平（以赛跑为例） l理清方向 l提高效率 l优化结构 l兼顾公平 项目的指导思想 此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的指导思想： 目 录 一、项目背景和指导思想 二、项目主要设计成果介绍 三、转变观念，正确应对管理变革 方案完善 及试运行 项目的主要内容及设计过程 绩效管理 体系设计 薪酬体系 设计 职位体系 梳理 项目诊断 和调研 成立项目组 制定项目的工作 计划 访谈和调研 进行组织诊断 职位职责梳理 职位等级划分的 梳理和规范 职位技术等级的 梳理和规范 职位序列划分 职位薪酬等级的 划分（职位价值 评估） 圣得西现有薪酬 的市场对位 薪酬水平设计 薪酬结构设计 套档套薪设计 个人套薪及测算 薪酬管理手册设 计 圣得西战略澄清 及关键成功因素 研讨 公司级关键业绩 指标设计 部门（含二级部 门）关键业绩指 标设计 绩效管理手册设 计 绩效合同模板设 计 方案实施的总体 策划 设计方案的宣贯 培训 方案试运行 方案的微调和完 善 目 录 一、项目背景和指导思想 二、项目主要设计成果介绍 职位体系 薪酬体系 绩效体系 三、转变观念，正确应对管理变革 l目的： l量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公 司战略需求的方向成长 l划分的原则： l战略导向原则 l核心技能相似原则 l核心业务优先原则 l前瞻性原则 l适度性原则 职位梳理职位序列划分 职位梳理职位序列划分结果 职职位族名称族内分类类对应职对应职 位描述管理模式 领导领导管理族 经营经营 决策类类 总监级 及以上职位 使命管理 关键键管理类类 总监级 以下，经理级及以上各职位（营销业务 管理、商务部、招商部、存 货管理部部门负责 人、总设计师 及首席设计师 除外） 核心技术术族研发设计类发设计类各等级设计师 的职位 技术等级管 理 工艺艺技术类术类 工艺工程师、版型工艺师职 位 材料工程类类 开发工程师、面料工程师 销销售业务业务族 终终端销销售类类 店经理、店长、柜长、导购 等职位 业绩 管理 团购业务类团购业务类商务部经理、商务代表职位 渠道拓展类类 招商组长 、招商专干 销销售组织类组织类大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销 代表、存货管理部 职职能支持族 营销营销 支持类类 商品部、市场部、营销 中心远程管理部、训导 部、终端部、营销办 公室副 经理级及以下各职位 KPI管理 管理支持类类 财务 、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员 ，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长 、厨师长 、车队 队长 生产产支持类类 车间 主任、厂长助理、采购部、外协部、洗水跟单部、技术部、生产跟单 部、品管部副经理级及以下职位（工艺师 、版型工艺师 、车间组长 、检验 工、操作工除外）、机电科长 操作与制造族 行政后勤类类 人事行政中心后勤部主任以外所有职位 计件、计时 管理 生产产操作类类 生产模块的各种操作工、检验 工、组长 、机修工、电工、锅炉工 储储运类类仓管组长 、仓管员、司机 职位梳理职位行政等级划分 编编号行政等级级对应现职对应现职 位标标准等级标识级标识 X15董事长长董事长董事长 X14总经总经理总经理总经理 X13副总级总级 执行总经理、副总经 理 执行总经理、副总经理 X12总监级总监级总监总监 X11副总监级总监级 副总监 X10部长级长级部长部长 X9副部级级副部长副部长 X8高级经级经理级级 高级经理 X7经经理级级经理经理 X6副经经理级级副经理副经理 X5高级级主管级级主任 高级主管 X4主管级级主管、专干主管 X3高级职员级级职员级员级、主办高级员 X2职员级职员级 员级 员 X1操作级级操作工 工 职位命名规范： 工作内容标识职位等级标识 工作内容标识：如人力资源、采购、 质检等； 职位等级标识：如总监、经理、主管 等 对于行业内或历史上已经形成固定习 惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外 沟通的原则，建议保留原有称谓，如 营销代表、炊事员、宿舍管理员、司 机、保安、保安队长、办公室（ 办）主任等 举例： 人事行政 总监 工作内 容标识 职位等 级标识 l研发技术类职位： l资深级、高级、中级、助理级、员级见习级等五级 l生产操作类 l专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级 l职位技术技能等级命名规范 职位梳理职位技术技能等级划分 技术等级标识工作内容标识序列称谓标识 技术等级标识 研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习 生产操作类： 专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级 工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等 序列称谓标识： 研发类：设计师、工程师 生产操作类： （操作）工 举例： 高级 工艺 工程师 技术等 级标识 工作内 容标识 序列称 谓标识 l薪酬等级的划分 l改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级 l什么是职位价值评估 l是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责 任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最 终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。 l职位价值评估是薪酬体系设计的基础 l职位价值评估的过程 职位梳理薪酬等级划分 职位分析 成立职位评 估专家小组 职位评估 确定职位矩 阵 职位梳理职位评估标准及工具 1.影响 2.解决问题 3.领导力 4.沟通 5.知识 6.工作领域 太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术 与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通 行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估 和分级 职位梳理职位矩阵举例 目 录 一、项目背景和指导思想 二、项目主要设计成果介绍 职位体系 薪酬体系 绩效体系 三、转变观念，正确应对管理变革 薪酬体系的设计理念 内部公平性 外部竞争性 科学、合理的薪酬结构设计 薪酬水平的市场定位 基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬 水平的市场定位 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪 酬策略，进行合理的市场定位 为职位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 基于职位价值的评估，建立职位等级序 列 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩 ，将短期激励与长期激励结合 薪酬水平的确定 薪酬设计的几个概念 职位薪酬等级 薪酬水平 薪酬政策线（中值线） 不同职位序列，政策线 不同 宽带薪酬的设计 相邻等级薪酬水平会有重叠 每一级分成不同的档位 以职位确定定级别 以资历、能力、胜任程度定薪档 打破“高职位必然高收入”的传统 级内薪档的确定原则 客观条件（学历、现职年限、司龄） 能力及对职位的胜任情况 就近就高原则 标准总薪资 由所担任职位的薪酬等级、本人套档 的结果，确定标准总薪资 员工的薪酬结构 标准总薪资 为职位付薪 为个人付薪 固定 部分 浮动 部分 （基数 ） 为业绩付薪 员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）： 浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式： l关键绩效指标考核的方式： l绩效奖金 绩效奖金基数 绩效系数 l绩效系数的确定，见右表 l业绩提成的方式： l提成奖金 业绩额 提成比例 l通过制度规范的方式： l实际业绩奖金 MAX（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额，0） 具体方式的采用，根据不同的职位类别确定 薪酬浮动部分的确定 考核分级人数比例分值范围业绩系数 卓越1%10%1051.2 优秀515%951051.1 良好-88951 基本称职-80870.9 待改进10%60790.50.8 不合格5%6000.3 目 录 一、项目背景和指导思想 二、项目主要设计成果介绍 职位体系 薪酬体系 绩效体系 三、转变观念，正确应对管理变革 绩效管理的一般流程 绩效指标设定、绩效管理体系设计 各项指标目标值的设定 业绩合同签订 业绩实现和业绩指导 业绩评估和考核 考核结果的运用 反馈、改进、申诉 指标需调整？ Y N 马拉松运动员的故事 山田本一 1984年东京马拉松 国际邀请赛冠军 1986意大利国际马 拉松邀请赛冠军 经验：把40多公里 的赛程分解成若干 小目标 公司战略目标的分解 中长期 发展目 标 销售收入 市场占有 品牌影响力 研发和设计 制造能力 供应链 管理体系 人才储备 1年 2年3年4年5年 圣得西关键成功因素分析 适销对路的产品 强势的营销能力和渠道覆盖 准确的品牌定位和持续提升 的品牌张力 良好的企业内部运营体系 稳固的人才队伍及优雅企业文 化建设 满足公司快速发展的资本储备 2010年销售收入 达到7个亿 创造优雅生活 持续提升品牌张力 圣得西公司级关键绩效指标 分类类业绩业绩指标标定义义 财务财务 销销售收入按照公司年度经营计 划及财务 管理要求确定 成本费费用控制根据财务 目标执 行 产产品增值值系数 单件上市定价/单件成本 客户户/市 场场 渠道发发展评评价 有效新增店铺数量 店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店 铺平效率；其中，店铺平效率=实际 店面每平米产生的销售额/计划店面 每平米产生的销售额 核心产产品销销售同比增 长长率 （核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售 额 品牌全国认认知度专业调查 机构定期问卷调查结 果中品牌全国认知度排名 客户户管理模式建设设及 试试点评评价 根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核 内部运营营管理体系建设规设规划评评 价 根据公司年度管理体系建设规 划进行考核 快速补货补货率补货总 量/销售总量 均衡交付率实际 按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次 学习习与发发 展 关键键人才引进进、成长长 与流失评评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 各部门及职位业绩指标的建立 公司级公司级 部门级部门级 财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类 部门1指标部门2指标部门n指标 职位指标职位指标 职位指标 公司的战略、愿景、目标 公司的关键成功因素、关键能力 公司级业绩指标 职位指标 业绩指标的来源 公司、部门业绩指 标的分解 职位说明书、关键 业务流程的要求 维度指标名称定义 衡量 标准 数据 来源 权重 考核 人 考核 频次 财务 客户 市场 内部 运营 学习 与 发展 XX职位业绩指标库 特殊的任务 业绩合同的签订 l副总级及以上职位：每年考核一次； l总监、副总监级：每半年考核一次； l导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次； l其他职位：每季度考核一次 绩效考核关于考核周期 绩效考核关于考核分值的计算 1量化指标的分值计算公式 （1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等， 该项得分 1 (完成值目标值)目标值 100 （2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等， 该项得分 = 1+( KPIi目标值KPIi完成值)/ KPIi目标值100 （3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等， 该项得分 = 1( KPIi目标值KPIi完成值)/ KPIi目标值100 注：如完成值 目标值，则用“+”；如完成值 目标值，则用“-” 2非量化指标分值计算公式 3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分 4.最终得分的计算：最终得分=(第i项指标的得分)第i项指标的权重 5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均 分值工作目标完成效果 50分没有完成目标 5064分基本完成目标 6589分刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值 90105分较好地完成目标（目标完成超出基本要求） 105很好地完成目标（目标完成达到挑战要求） l绩效考核结果的分级 l绩效考核结果的运用 l与绩效奖金挂钩 l业绩调薪 年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档 年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档 年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档 年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档 l职位晋升、职业发展、培训的重要依据 绩效考核结果的运用 考核分级人数比例分值范围业绩系数 卓越1%10%1051.2 优秀515%951051.1 良好-88951 基本称职-80870.9 待改进10%60790.50.8 不合格5%6000.3 . 业绩评估和考核举例 指标名称权重 目标值实际完成值最终得分 利润30300万330110 总成本251500万165090 客户满意度15959095 产品合格率20979093 制度建设108080 业绩合同中的指标部分 分值计算 利润：1(330-300) / 300 100 110； 总成本：1+(1500 - 1650) / 1500 100 90； 客户满意度：1+(90% - 95%) / 95% 100 95； 产品合格率：1+(90%-97%) / 97% 100 93 制度建设：80 总分计算：11030+90*25+9515+9320+801096.35 总分：96.35 绩效系数为1.1 l绩效管理委员会最高决策机构 l组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人 l职责： 负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批； 负责公司业绩评估结果的最终审定； 负责内部投诉、业绩评估申诉的最终裁决。 l人事行政中心组织和执行机构 对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导； 对业绩评估过程进行监督与检查； 汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批； 协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作； 对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训 奖励惩戒等的依据； 对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。 l财务部：统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据 l各部门负责人 负责本部门业绩管理工作的整体组织实施； 负责所属员工的指标计算及打分评价工作； 负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划； 协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。 绩效管理相关机构的职责 l申诉的条件和时机： 在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束 后10个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。 l申诉形式 按照公司统一的格式，以书面形式提交申诉报告，人事行政中心负责受理和备案 l 申诉处理 1公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人 事行政中心组成的申诉评审会。 2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评 估结果即该员工本评估期内的评估成绩。 3申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩 评估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。 4如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委 员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评 审。 5如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决 该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现的 不合理现象，公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利。 l 申诉反馈 1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。 2申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。 1 绩效考核的申诉