人力资源规划技巧PPT课件

中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 人力资源管理概论 人力资源规划概述 1. 纲要 二、人力资源需求、供给的预测和平衡 一、人力资源规划概述 2 . 人力资源规划的含义（1） u人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战 略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业 在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合 量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目 标和长期利益。 u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人 员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应 的措施来平衡人力资源的供需。 u人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源 规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供 需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源 规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图 和目标。 3 . 人力资源规划的含义（2） u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要 点： n人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 n人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需 求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 n人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个 方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。 u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题： n企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么 。 n企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应 的人力资源的供给。 n在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么， 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 4 . 人力资源规划的内容 u 人力资源规划的内容就是它的最终结果。 u 人力资源规划包括两个方面的内容 n人力资源总体规划 n人力资源业务规划 5 . 人力资源总体规划 u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 u人力资源总体规划中最主要的内容包括： n供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配 置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 n确定人力资源投资预算。 6 . 人力资源业务规划 u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、 人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计 划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤， 它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 7 . 人力资源业务规划的内容（1） 规划名称目标政策预算 人员补充 计划 类型、数量、 层次对人员 素质结构的 改善 人员的资格 标准、人员 的来源范围 、人员的起 点待遇 招聘选拔费 用 人员配置 计划 部门编制、 人力资源结 构优化、职 位匹配、职位 轮换 任职条件、 职位轮换的 范围和时间 按使用规模 、类别和人 员状况决定 薪酬预算 人员接替 和 提升计划 后备人员数 量保持、人员 结构的改善 选拔标准、 提升比例、 未来提升人 员的安置 职位变动引 起的工资变 动 8 . 人力资源业务规划的内容（续表） 培训与开 发 计划 培训的数量和 类型、提供内 部的供给、提 高工作效率 培训计划的 安排、培训 时间和效果 的保证 培训开发的 总成本 工资激励 计划 劳动供给增加 、士气提高、 绩效改善 工资政策、 激励政策、 激励方式 增加工资奖 金的数额 员工关系 计划 提高工作效率 、员工关系改 善、离职率降 低 民主管理、 加强沟通 法律诉讼费 用 退休解聘 计划 劳动力成本降 低、生产率提 高 退休政策及 解聘程序 安置费用 9 . 人力资源规划的分类 u按照规划的独立性划分 n独立性的人力资源规划 n附属性的人力资源规划 u按照规划的范围大小划分 n整体的人力资源规划 n部门的人力资源规划 u按照规划的时间长短划分 n短期的人力资源规划 n中期的人力资源规划 n长期的人力资源规划 10 . 人力资源规划的意义和作用 人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： u人力资源规划有助于企业发展战略的制定 u人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 u人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 u人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义 11 . 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1） 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求* 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 12 . 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2） u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制 定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要 考虑的一个重要因素。 u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预 测的一个重要基础。 u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划 的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。 13 . 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3） u与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的 晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人 力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测 结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。 u与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以 确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量， 增加内部供给。 u与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小 于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需 的平衡。 14 . 人力资源规划的程序（1） 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测需求预测 需求预测 需求预测 需求的数量、质量供给的数量、质量 比较 15 . 人力资源规划的程序（2） 外部环境信息 u经营环境的信息 u直接影响人力资 源供给的信息 准备阶段需要收集的信息 现有的人力资源信息 u员工的基本信息 u工作经历 u受教育程度 u工作经历 u工作业绩记录 u工作能力 u态度记录 等等 内部环境信息 u组织环境的信息 u管理环境的信息 16 . 人力资源规划的程序（3） u预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的 预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求 做出预测。 u实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力 资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施 ，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 u评估阶段： n在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需 求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 n对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措 施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以 后的规划提供借鉴和帮助。 17 . 纲要 二、人力资源需求、供给的预测和平衡 一、人力资源规划概述 18 . 人力资源需求的预测的含义 u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期 内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 u这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的 人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与 预测的供给进行比较后才能够得出。 19 . 人力资源需求预测的思路 u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。 企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位 ，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位 的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要 有数量上的也要有质量上的。 u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： n企业的发展战略和经营规划 n产品和服务的需求 n职位的工作量 n生产效率的变化 u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现 有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况 ，从而来预测人力资源的需求。 20 . 人力资源需求预测的方法 u主观判断法 u德尔菲法 u趋势预测法 u回归预测法 u比率预测法 21 . 主观判断法 u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以 往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计 。 u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一 定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然 后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最 终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。 缺点 l管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 l该方法除准确率较低以外，往往会出现“ 帕金森定率”各部门负责人在预测本 部门的人力资源需求是一般都会扩大，要 避免这个问题，就需要最高领导层的控制 。 22 . 德尔菲法（1） u德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人 员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法 ，也就专家预测法。 u德尔菲法的特点： n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； n采取多轮预测的方式，准确性较高。 u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人” 在专家之间传递、归纳和反馈信息。 23 . 德尔菲法（2） 采用德尔菲法的步骤： u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要 专家们回答的问题。 u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判 断和预测，并说明自己的理由。 u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见 ，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行 统计汇总，接着进行下一轮预测。 u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以 结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 24 . 德尔菲法（3） 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： u专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60% ，以保证调查的权威性和广泛性。 u提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确 ，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和 歧义。 u要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断 和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略 的数字即可。 u要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一 次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取 得高层的支持。 25 . 德尔法调查表 预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是： 26 . 趋势预测法（1） u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的 历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在 未来某一时期的人力资源需求量。 u这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假 设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致， 因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织 ，并且主要作为一种辅助方法来使用。 u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员 数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行 修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以 看出未来的变化趋势。 27 . 年度12345678 人数 450455465480485490510525 趋势预测法举例 人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出 a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。 28 . 回归预测法 u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求 进行预测。 u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预 测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因 素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系， 建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确 定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以 对人力资源的需求量做出预测。 u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高 度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会 比较好。 u实践中通常采用线性回归来进行预测。 29 . 回归预测法举例 病床 数 200300400500600700800 护士 数 180270345460550620710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可 以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 ，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 30 . 比率预测法（1） u 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测 方法。 u 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 u 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名 学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人， 就需要100名老师。 31 . 比率预测法（2） u 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改 ： 使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生 效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的 预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 32 . 人力资源供给的预测 u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需 求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的 数量、质量以及结构进行估计。 u由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没 有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资 源供给进行预测。 u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两 个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源； 外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。 33 . 人力资源供给的分析 u人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。 u由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也 要从内外来个来源进行分析。 u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控 性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供 给。 34 . 外部供给的分析 u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外 部供给的有效性和变化趋势作出预测。 u影响外部供给的因素主要有： n外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数 量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 n人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行 业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 n企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到 这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如 果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。 等等。 35 . 内部供给的分析 u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企 业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人 力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。 u内部供给的分析主要有以下几种： n现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员 工身体状况进行分析。 n人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业 内部的流动两种。 n人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产 效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低 ，内部的人力资源供给则会减少。 36 . 人力资源供给预测的方法 u技能清单 u人员替换 u人力资源“水池”模型 u马尔科夫模型 37 . 技能清单 u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这 些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作 能力的评价等内容。 u技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人 力资源供给。 u技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策 ，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 38 . 技能清单举例 姓 名：职位部 门： 出生年月：婚姻状况：到职日期： 教育 背景 类别学校毕业日期主修科目 大学 硕士 博士 技能技能种类所获证书 训练 背景 训练主题训练机构训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他类型的工作？是否 你是否愿意调换到其他部门工作?是否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你认为目前最需要的培训是什 么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ 39 . 人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他 们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的 内部供给。 某部门的人员替换图 甲 （X） A/0.3 B/1 乙 （Y） C/0.5 X/0 丙 （Z） D/0 X/1 丁 （M） E/0 Y/2 戊 （N） 40 . 人力资源“水池”模型 u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础 上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行 分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般 要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 n首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数 量 n对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向 上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职 。 n在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以 得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 41 . 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入9人 现有员工30人 流出15人 未来的内部供给 量为24人 42 . 人力资源接续模型示例 调入6人 现有人员30人调出和离职10人 未来的供给28人 调入10人 现有人员40人调出和离职5人 未来的供给47人 调入6人 现有人员50人调出和离职12人 未来的供给40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为115 人 43 . 马尔科夫模型模型应用举例（1） 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D ，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职位ABCD 人数4080100150 确定人员转换率 ABCD离职率合 计 A0.9 0.1 B0.10.70.2 C0.10.750.050.1 D0.20.60.244 . 马尔科夫模型模型