医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策如何实施医院绩效考核（ 48页）课件

主讲讲师：朱思祥 2009.04.11 医院绩效考核及薪酬分配的 难点与对策 相互认识一下相互认识一下 vv朱思祥朱思祥 电话电话13659861135 13659861135 邮箱邮箱:: 国际注册高级人力资源管理师、美国国际注册高级人力资源管理师、美国PDPPDP人才测评资深分析师人才测评资深分析师 香港国际商学院香港国际商学院EMBAEMBA 曾就职于德国曾就职于德国BDFBDF中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理 高级职位，高级职位，1010年人力资源管理专业经验。年人力资源管理专业经验。中国医院中国医院杂志社特聘杂志社特聘 专家，专家，已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著 现代医院人力资源管理变革咨询实战解码现代医院人力资源管理变革咨询实战解码。专长于医院。专长于医院/ /企企 业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、 员工培训与职业生涯规划、员工培训与职业生涯规划、PDPPDP人才测评、流程再造等方面的专业管人才测评、流程再造等方面的专业管 理咨询和培训。理咨询和培训。 现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源 开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲 师。师。 曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人 民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供 专业培训咨询服务。专业培训咨询服务。 目目 录录 第一讲 什么是医院绩效考核 第二讲 为什么要进行绩效考核 第三讲 如何实施医院绩效考核 第四讲 医院绩效考核应注意的问题 第一讲第一讲 什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核 v绩效的概念 v医院绩效管理的涵义 绩效的概念绩效的概念 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到 的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。 绩效 行为是员工的所作 所为，而绩效是员 工所作所为创造的 价值 行为结果 通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效 成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进 并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。 绩效管理是上下级的沟通过程： 绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理 体系的核心思想是绩效持续改进 医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义 医院战略性绩效管理体系的构成医院战略性绩效管理体系的构成 绩效管理组织与责任体系 绩效管理制度设计 医院战略重点与KPI 部门战略重点与KPI 职位战略重点与KPI 医院战略目标 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效回报 绩效管理绩效管理VSVS绩效考核绩效考核 绩效管理绩效考核 完整的管理过程局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和考核 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的考核 绩效管理绩效管理VSVS经济责任制经济责任制 经济责任制绩效管理 共同点都有绩效承诺，结果都会与经济 挂钩 不 同 点 内在本质单一管理手段 循环管理系统 上级角色裁判/法官教练/绩效伙伴 关注重心事后/结果事前/中/后全过程 短期/局部长期/全局 结果运用经济奖惩为主 多种管理手段综合 根本目的医院绩效提升 医院绩效提升与员 工能力发展 有效绩效管理的六项特征有效绩效管理的六项特征 基于工作而非工作者 尽可能具体而且可衡量 通过努力可以达到的 由上至下，由下至上而制定的 有时间限制 可以动态调整 第二讲第二讲 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 实践表明： v国外80%的成功组织都做绩效管理。 v实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高 股东回报率。 v实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传 递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人 头上有指标。 猎人和猎狗的故事 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 对组织的好处 阐述组织期望，明确组织战略 弘扬组织文化，开发员工技能 人力充足供应，绩效持续改进 对主管的好处 传递上级期望，了解下属反馈 提供有效建议，建立伙伴关系 发现工作问题，增强团队意识 持续改进工作，打造高效团队 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 对员工的好处 明确目标 了解标准 平等参与 直接反馈 合理回报 自我规划 这次提拔为什 么没有我？ 我知道问题症 结，清楚未来 目标 行动后行动前 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 从医院自身经营角度来分析 经营病人 医院的可 持续发展 病人满意 与忠诚 社会、经济 效益提升 为病人健康 带来利益 优异的服务 医院的可 持续发展 医院人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 员工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 医院经营价值链 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析 价值创造价值评价价值分配 创造价值的要素定位 谁创造了医院的价 值,价值创造理念的 整合 *知识创新者和医院 领导是医院价值创造 的主导要素 *依据战略要求对价 值贡献排序 评价机制与工具 *以素质模型为核心的 潜能评价体系 *以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 *以战略为导向的KPI为 核心的绩效改进体系 *以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 分配机制与形式 *多种价值分配形式; 机会.职权.工资.股权. 学习等. *分权的机制与分权手册 *报酬的内在结构与差异 *富有竞争力的报酬水平 确定 *核心是组织权力与经济 利益分享 (价值实现与价值增值) 绩效管理能解决医院管理中的问题 医院存在的问题绩效管理对医院的益处 奖罚没有客观依据，晋升有失 公允 考核结果提供依据 缺乏足够有效的专业培训和指 导 日常工作监督与指导 重负面批评与惩罚，轻正面鼓 励和奖励，没有机会学习新技 能 绩效面谈，确定改进方向和改 进措施 缺乏有效授权业绩目标合同，有效授权 缺乏完成工作所需要的资源做什么和为什么这样做，提高 日常决策能力 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 医院战略医院战略 组织与流程组织与流程 高层的支持高层的支持 医院文化医院文化 医院绩效管理的四大根基医院绩效管理的四大根基 第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核 第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核 v绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较 v医院绩效考核的主要形式 v医院管理人员临床医生医技人员护士绩效考核方法 公正、公开的原则 客观的原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则 双向沟通的原则 绩效考核的原则绩效考核的原则 绩效考核的步骤绩效考核的步骤 v确定医院的目标、科室的目标和员工 的工作目标 v设定工作本身的要求与绩效标准 v持续监督绩效考核的进度 v按制定的绩效考核标准实施全面考核 v实施绩效面谈 v应用绩效考核结果 绩效考核的主要方法及优缺点比较绩效考核的主要方法及优缺点比较 v目标管理法 目标管理是由管理大师彼得德鲁克于1954年在管理的 实践一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵 循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展 开。 绩效考核中目标管理法的应用步骤绩效考核中目标管理法的应用步骤 1.管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并 为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。 2.在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或 调整目标。 3.管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因 和改进措施。 4.管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效 目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐 分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。 基于基于BSCBSC的的KPIKPI方法方法 vKPI，即Key Performance Indicators，关键绩效指标， 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标 准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特 征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI 包括医院级KPI、部门级KPI和每个岗位的KPI。 v具体制定过程为： 1.明确医院级KPI 2.建立部门级KPI 3.各职位的KPI及业绩衡量指标。设定评价标准。解决“ 被评价者怎样做，做多少”的问题。 4.对关键绩效指标进行审核 案例：某医院案例：某医院医疗技术新项目的医疗技术新项目的KPIKPI指标分解指标分解 以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图 vv为什么要构建平衡记分卡战略地图为什么要构建平衡记分卡战略地图 1.1.将战略图表化将战略图表化 2.2.便于沟通、讨论、记忆便于沟通、讨论、记忆 3.3.表明关键成功要素与战略的逻辑关系表明关键成功要素与战略的逻辑关系 达到以下目的：达到以下目的： （1 1）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的 各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论； （2 2）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使 员工参与有关战略实施的讨论；员工参与有关战略实施的讨论； （3 3）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而 监控医院战略执行的效果；监控医院战略执行的效果； （4 4）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院 战略实现过程中所发挥的作用和价值；战略实现过程中所发挥的作用和价值； （5 5）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的 行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。 以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图 vv如何构建战略地图如何构建战略地图价值树模型图价值树模型图 （1 1）确定构建要素）确定构建要素 （2 2）寻找逻辑关系）寻找逻辑关系 （3 3）各要素的关键保障因素）各要素的关键保障因素 （4 4）子要素间的相互关系）子要素间的相互关系 （5 5）头脑风暴研讨会或专家讨论会）头脑风暴研讨会或专家讨论会 （6 6）反复验证确定战略地图）反复验证确定战略地图 操练：操练：GG医院医院BSCBSC战略地图战略地图 绩效指标制定的绩效指标制定的SMARTSMART原则原则 vvSMARTSMART原则原则 1.1.具体的具体的(Specific)(Specific)指标是不是具体的指标是不是具体的 2.2.可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)指标是不是可以衡量的指标是不是可以衡量的 3.3.可达到的可达到的(Attainable)(Attainable)指标能否达到指标能否达到 4.4.相关的相关的(Relevant)(Relevant)指标与工作是否紧密相关指标与工作是否紧密相关 5.5.基于时间的基于时间的(Time-based)(Time-based)指标有无明确的时间要求指标有无明确的时间要求 请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：请判断以下是否为真正意义上的绩效指标： 提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有 护理人员培训；避免骨干员工流失护理人员培训；避免骨干员工流失 操练：超声科各岗位绩效指标操练：超声科各岗位绩效指标 绩效指标的权重设计绩效指标的权重设计 vv所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指 标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。 vv确定指标权重的意义；确定指标权重的意义； 1.1.权重突出了重点目标；权重突出了重点目标； 2.2.权重体现出意图引导和价值观念；权重体现出意图引导和价值观念； 3.3.权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果； 4.4.权重是医院绩效评价的指挥棒；权重是医院绩效评价的指挥棒； 5.5.权重最终将左右和影响医院文化建设权重最终将左右和影响医院文化建设 绩效指标权重确定的关键点绩效指标权重确定的关键点 vv两次权重分配：两次权重分配： 1.1.指指KPIKPI权重分配和行为权重指标分配；权重分配和行为权重指标分配； 2.2.指在指在KPIKPI和行为指标中各考核指标的权重分配。和行为指标中各考核指标的权重分配。 vv向向KPIKPI倾斜，权重分配以倾斜，权重分配以KPIKPI为主，行为指标为辅。为主，行为指标为辅。 vv灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导 被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。 3.3.所有指标的权重之和为所有指标的权重之和为100%100%；单个指标权重最小不要低；单个指标权重最小不要低 于于5%5%；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配 权重比例的情况。权重比例的情况。 绩效指标权重确定的方法绩效指标权重确定的方法 1.1.经验法经验法 经验法的特点：经验法的特点： vv依靠历史数据和专家直观判断依靠历史数据和专家直观判断 vv需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价 vv决策者经验丰富决策者经验丰富 vv集体讨论集体讨论 2.2.权值因子判断表法权值因子判断表法 这种方法的步骤如下：这种方法的步骤如下： （1 1）组成评价小组）组成评价小组 （2 2）制定评价权值因子判断表）制定评价权值因子判断表 （3 3）专家填写评价权值因子判断表）专家填写评价权值因子判断表 （4 4）进行权值统计，将统计结果折算为权重）进行权值统计，将统计结果折算为权重 制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表 序号评价指标 评价指标 指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值 1指标14433216 2指标20324312 3指标3011226 4指标41233312 5指标5102126 6指标6212128 如何把握指标考核的难度如何把握指标考核的难度 1.1.区分基本标准与卓越标准区分基本标准与卓越标准 2.2.历史数据历史数据 3.3.行业数据行业数据 案例：案例：GG医院绩效管理问题及解决思路医院绩效管理问题及解决思路 第四讲第四讲 医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题 v科室成本核算与科室综合目标考核 v临床、医技科室考核中怎样处理经济指标 科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核 vv创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。 目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式：目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式： 考核科室奖金考核科室奖金=(=(收入收入- -开支开支)提成比例提成比例医疗质量评分医疗质量评分% 病人满意度病人满意度% % 对此模式的问题进行分析对此模式的问题进行分析 vv如何实现科室综合目标考核如何实现科室综合目标考核 1.1.正确处理医疗服务与成本的关系正确处理医疗服务与成本的关系 2.2.正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关 系系 3.3.正确处理经济效益和技术进步的关系正确处理经济效益和技术进步的关系 4.4.正确处理经济效益和社会效益的关系正确处理经济效益和社会效益的关系 科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核 vv加强成本管理的途径：加强成本管理的途径： 1.1.改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效 2.2.改革投入机制，提高医院资金使用效益改革投入机制，提高医院资金使用效益 3.3.改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化 临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标 案例案例1 1：杨达之死孰之过：杨达之死孰之过 央视经济半小时：揭秘宁波同和医院央视经济半小时：揭秘宁波同和医院“ “黑心文件黑心文件” ” 案例案例2 2：从护士长张德丽的辞职说开去：从护士长张德丽的辞职说开去 成都市儿童医院的护士长张德丽成都市儿童医院的护士长张德丽 临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标 1.1.强化医院科室经济核算强化医院科室经济核算 2.2.改善现行的医院考核、奖金分配制度改善现行的医院考核、奖金分配制度 3.3.政府加强公共卫生资源的投入政府加强公共卫生资源的投入 案例：广州某医院的绩效考核案例：广州某医院的绩效考核 1.医院薪酬的目的、原则及因素 2.医院薪酬分配的种类 3.医院薪酬设计流程 4.医院薪酬设计方法 5.当前医院薪酬分配的主要问题 6.民营医院薪酬如何分配更具有激励性 医院薪酬分配的目的、原则及因素医院薪酬分配的目的、原则及因素 1.1.目的目的 vv吸引并留住医院的优秀人才吸引并留住医院的优秀人才 vv开发员工潜能开发员工潜能 vv提高医院效益提高医院效益 2.2.原则原则 vv竞争性竞争性 vv激励性激励性 vv公平性公平性 vv经济性经济性 3.3.决定薪酬的主要因素决定薪酬的主要因素 vv责任责任 vv能力能力 vv绩效绩效 医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类 1.1.基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考 核）效益奖金（考核）核）效益奖金（考核） 福利福利 2.2.基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提 取效益奖金（考核）取效益奖金（考核） 福利福利 3.3.实行院科两级核算实行院科两级核算 固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结 余按比例提取）全院效益工资福利余按比